Формируем зарплату продавцов: советы экспертов. Как рассчитать зарплату при различных системах оплаты оплаты труда Зарплатный фонд в процентах от оборота

Неявные издержки (вменённые, внутренние издержки) – это затраты связанные с эксплуатацией собственных ресурсов фирмы. Например, небольшое предприятие эксплуатирует собственный труд, капитал, помещение. Другими словами это стоимость упущенной возможности. Для предпринимателя неявными издержками будет являться заработная плата, которую он мог получать, если бы работал по найму, а не занимался собственным делом.

В себестоимость включаются: затраты на заработную плату наемной рабочей силы; страховые взносы, начисленные на фонд оплаты труда в соответствии с ФЗ «О страховых взносах» от 24.07.2009 № 212; стоимость материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; износ (амортизация); коммерческие расходы на рекламу и продажу продукции, коммунальные, арендные платежи; другие расходы. Конечно, это правило носит весьма общий характер.

Расчет заработной платы от выручки менеджер

Неплохо зарекомендовал себя командный бонус — выполнен план в целом — получают все — от дворника до директора, не выполнен — соответственно облом, очень сплачивает команду. Олег, у меня была ситуация немного попроще. Но тем не менее. Можете посмотреть дисскусию по ссылке http://www.e-xecutive.ru/forum/forum52/topic12791/messages/ Обошёлся двумя элементами: 1) привязкой к плану по выручке (в вашем случае по марже) — в зависимости от выполнения плана (в %%) — экспоненциальная шкала вознаграждения.

Вы обозначили только одну задачу «переплата», предположительно, у Вас есть вторая — работа с «прохладцей»(не в полную силу), т.к. высокая зарплата, практически «падающая с неба», расслабляет. Возвращаясь к вопросу об установлении эталона, опять порекомендую статью «Эталонная зарплата» (снова обратите внимание на часть вторую), особенно на прием про 500%. Например, выручка с 1 до 1000 руб.-10 % ; с 1001 до 2000 р.

Расчет зарплаты от выручки

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

Результат: теперь обижены не только продавцы обоев, но и продавцы ковровых покрытий… Какой стереотип помешал уважаемому руководителю прийти к иному решению? Эмоционально понятная, но нелогичная привычка искать единственно верный «конечный результат» и желание платить премию от прибыли или от оборота даже тем сотрудникам, функции которых необходимы, но не достаточны для их увеличения. Неверно выбранное направление сразу же тянет за собой вереницу новых вопросов: сколько процентов от этого злосчастного конечного результата платить каждому сотруднику? Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число Клиентов? Как делить эту треклятую премию между продавцами, грузчиками и экспедитором? А как определить скромный вклад кладовщика?

Расчет заработной платы от прибыли

Как видим, один из показателей формулы тоже является расчетной величиной. А именно, доля от общей прибыли фирмы, которая приходится на данное подразделение. Считают ее как среднее арифметическое двух значений – удельного веса среднесписочной численности работников (либо расходов на оплату труда) и удельного веса остаточной стоимости амортизируемого имущества подразделения в этих же показателях в целом по фирме: Доля прибыли по подразделению = (Удельный вес среднесписочной численности работников (расходов на оплату труда) подразделения + Удельный вес остаточной стоимости амортизируемого имущества подразделения).

Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки. Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд - 5000 рублей ежемесячно.

Александр: зарплата от выручки — пример с расчетом

Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты. Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.

Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей. Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.

Оплата труда за счет средств от приносящей доход деятельности

Премиальные выплаты по итогам работы вашего учреждения регулируются пунктами 2.6.1 и 2.6.5 Положения № 76. В частности, установлено, что размеры и условия стимулирующих выплат устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами. Также Положением № 76 прямо предусмотрено право руководителя учреждения принимать решение о премировании работников по итогам работы, в том числе за средств от приносящей доход деятельности.

Согласно статье 298 Гражданского кодекса РФ бюджетное учреждение вправе вести приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующую этим целям, при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах. Доходы, полученные от приносящей доход деятельности, поступают в самостоятельное распоряжение бюджетного учреждения.

Заработная плата продавцов

ЭТО ВАЖНО! Определив основные проценты и показатели, задайте для каждого из них плановое значение и при необходимости порог, ниже которого премия не выплачивается. И, конечно же, предварительно протестируйте свои расчеты на максимальных значениях. Вполне возможно, что на данном этапе развития бизнеса вы не можете себе позволить такой широкий подход!

Итак, в первой части данной серии мы рассмотрели схему начисления заработной платы продавцов с расчетом премиальной части в зависимости от выполнения плана продаж (то есть использовали процент выполнения плана продаж в качестве показателя расчета премиальной части заработной платы). Сегодня мы расскажем о другой, не менее часто используемой на практике схеме расчета. Так же как и в предыдущей модели, для расчета совокупного дохода продавца мы будем использовать постоянную (окладную) и переменную (премиальную) части. Только премиальная часть теперь будет привязана к процентам от продаж - то есть к процентам от выручки магазина.

Порядок расчета зарплаты при различных системах оплаты труда

При повременно-премиальной системе к ставке (часовой, дневной) или окладу предусматривается премия. Ее размер можно установить в твердой сумме или процентах к ставке (окладу). Премию выплачивают, если сотрудник выполнил (или перевыполнил) производственное задание. Порядок расчета зарплаты в этом случае такой же, как и при простой повременной системе. Однако дополнительно к зарплате сотруднику следует начислить премию.

В связи с тем, что порядок применения системы плавающих окладов не урегулирован Трудовым кодексом РФ, рекомендуется применять сдельно-премиальную или повременно-премиальную системы оплаты труда. Размер зарплаты также может зависеть от объема денежных средств, которые руководство организации направляет на ее выплату. Зарплата сотрудника зависит, в числе от его квалификации, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда.

Прибыль и заработная плата

В период проведения экономических реформ в России (1992-1995 гг.) на многих фирмах, ставших акционерными обществами, значительно расширилась практика использования прибыли (в первую очередь через выплаты дивидендов) для увеличения общего заработка работников. Правда, это касается главным образом отраслей, занимающих монопольное положение на рынке товаров и услуг. Напротив, там, где происходит сильное падение производства, предприятия зачастую не получают вообще прибыли.

Совокупный доход за счет прибыли и заработной платы формируется не только у части предпринимателей, менеджеров. Такая интеграция доходов получает все большее распространение и среди рабочих. Достигается это главным образом за счет использования на предприятиях систем "участия в прибылях", "в капитале". При этом денежное вознаграждение делится на две части. Первая и главная его доля выплачивается по обычным нормам заработной платы, а вторая — в конце года в виде премии из прибыли предприятия. Премия выдается нерегулярно и ставится в зависимость от уровня дохода предприятия или от размеров той части прибыли, которая создается за счет либо экономии производственных расходов, либо сбережения только затрат на рабочую силу. Такие выплаты освобождаются от налогов. Все это делается с целью увязать экономические интересы каждого работника с улучшением конечных результатов коммерческой деятельности предприятия.

Валовая выручка: как рассчитать выручку от реализации

Именно этот момент не допустим в российском законодательстве, поэтому если продавец отработал необходимое количество часов и качественно выполнял работу, то независимо от объема выручки он должен получить заработанную плату. Все эти нюансы должны быть заранее прописаны в трудовом договоре.

Практически любое предприятие имеет выручку вне зависимости от своего рода деятельности. В бухгалтерском учете под выручкой понимаются материальные блага и денежные средства, которые были получены организацией при ее работе - торговле товарами или оказании услуг. Выручка может быть принята к учету лишь в денежном эквиваленте, который определяется суммой поступления дебиторской задолженности, денежных средств или иного имущества. Под иным имуществом могут пониматься бартерные сделки, когда за товар или услугу клиент расплачивается натуральным объектом. В этом случае объект приравнивается к выручке в переводе на денежный эквивалент.

24 Июл 2018 1135

Форум «Самарского Охотника» > Прочее > На привале > Вопросы экономики

Просмотр полной версии: Вопросы экономики

27.05.2013, 14:38

Если есть на форуме экономисты или кто просто шарит в экономики, давайте делиться опытом, помогать по возможности в решении профильных вопросов…

Александр88

27.05.2013, 14:45

например каких?

27.05.2013, 14:52

Вобщем зашел спор у меня с одним приятелем.

Суть спора: Он мне заявил, что если фонд оплаты труда равен или привышает 30%-ный порог от выручки предприятия, то это предприятие "пожирает" себя из нутри, типа хана ему при таком раскладе через пару лет!…

Говорю я ему, бред ты парень несешь, тута рентабельность все решает, если она равна нулю или уходит в минус — вот это точно худо. А ФОТ, тут, чем быстрее стремиться к нулю тем это выгоднее, но ктож забесплатно будет работать? И в разных отраслях производства % ФОТ естественно разный. Присутствие ручного труда заметно поднимает этот процент.

Ну не знаю я как его переубедить, может я не прав. Его просто в советское время учили, при плановой экономики, тогда мол преподы так говорили.

Есть какой источник, справочник, где-нить это вообще написано? Сколько процентов должен составлять ФОТ от выручки в каких отраслях? Подскажите!

ФОТ во всех отраслях и предприятиях разный. Зависит от политики предприятия, жадности директора и долгосрочных перспектив. ФОТ 30 % для крупного предприятия это почти остановка в развитии и возможное банкротство в близжайшем будующем. Для маленьких фирмешек не знаю, не сталкивался.

27.05.2013, 19:06

Например НИПИ и тому подобное (инжиниринговые услуги) фот может и 60% быть выручки запросто.

Запросто. Предыдущий пост был про производство.

27.05.2013, 22:53

тута рентабельность все решает, если она равна нулю или уходит в минус — вот это точно худо.

Все правильно понимаешь. ФОТ одна из составляющих затрат. Её пороговое значение в % от выручки, можно рассчитать только для однотипных предприятий (например одной отрасли и одного типа организации производства) и только в определенной экономической модели для ограниченного периода времени (т.е. при достаточно статичных макроэкономических показателях).

Пожалуйста:mosking: . Обращайтесь ежели что))

27.05.2013, 22:55

Т.е. Ваш приятель пытается частный случай выдать за общее правило.

28.05.2013, 08:14

Понятно, что все отрасли имеют разный % в структуре затрат, сразу оговорюсь, интересует с/х предприятие. Почему 30% — остановка крупного предприятия? Мне бы где научное обоснование прочесть, дайте ссылку на первоисточник. Крупное предприятие — по каким критериям оцениваете? Численность? Фондообеспеченность? Фондовооруженность? …

28.05.2013, 08:18

Её пороговое значение в % от выручки, можно рассчитать только для однотипных предприятий (например одной отрасли и одного типа организации производства) и только в определенной экономической модели для ограниченного периода времени (т.е. при достаточно статичных макроэкономических показателях).

Маленьая фирма, производство.
30 % превышает всегда… уже 7 лет 🙂 — загибаться не собираемся вроде

Нет, не возьмусь, т.к много времени займет по причине, что я двадцать лет с большим гаком практик, а не теоретик. Сдается мне, что вопрос из учебного курса… Так вот сколько я их видел за последнее время — они ничего общего с реальной экономикой не имеют:(.

ЗЫ: через пару недель пойду в один ВУЗ на защиту дипломов — студентам нервы трепать)). Это у меня ежегодная развлекуха — участие в дипломной комиссии)))

29.05.2013, 09:18

они ничего общего с реальной экономикой не имеют
Вот тут я с вами соглашусь… Эти 30 % ФОТ от выручки ведут к разорению!!! — мне это сложно понять!!!

студентам нервы трепать)). Это у меня ежегодная развлекуха — участие в дипломной комиссии)))
))) Был бы студентом — косо бы посмотрел на вас, а так, — правильно, пусть учиться хоть ночнут.

29.05.2013, 09:22

30 % превышает всегда…

уже 7 лет — загибаться не собираемся вроде

На с/х предприятии у меня — 30% переваливает несколько лет, нифига это не гнет. Тут другое скорее загнет, — типа ВТО, будь оно не ладно, или "демократичные" цены на энергоносители!

11.06.2013, 10:45

Согласно Постановления Верховного совета РСФСР от 1 ноября 1990 г. N 298/3-1 женщина на селе работает не более 36 часов в неделю. Так к примеру 6 дней по 6 часов, воскресение выходной.

ТК РФ статьей 95 устанавлевает сокращение продолжительности рабочего времен перед праздничным днем на один час.

Вопрос: Ст. 95 ТК распространяется для женищн, работающих в сельской местности шести-часовую рабочую неделю? Т.е. перед праздником их рабочий день должен составлять 5 часов?

ИМХО — да конечно, обязательно! Ст. 95 не дает исключений для работников, с сокращенной продолжительностью рабочего времени.

А как правильно?

В семейной жизни никогда, дружок,
Бухгалтерский учёт не повредит.
Идёшь домой ли - сдать супружеский должок,
Или налево - брать супружеский кредит

27.06.2013, 09:36

брать супружеский кредит
)))

А как правильно?

27.06.2013, 22:22

Приподыму, мож кто — что скажет.

По ТК — именно так. Час он вычитается независимо от графика.

Забавный на эту тему случай вспомнился.
Был у нас на предприятии один товарищ.
Принят он был на 4 часа в неделю. Стало быть 0.8 в рабочий день по пятидневке.
И в табеле в предпраздничный день ему ставили ноль…

23.07.2013, 15:27

Как правильно топливо списывать?

Письмом Минюста РФ от 21.09.2009 N 03-2609 "О применении распоряжений Министерства транспорта Российской Федерации" предписыно руководствоваться РАСПОРЯЖЕНИЕМ МИНТРАНСПОРТА от 14 марта 2008 г. N АМ-23-р О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ "НОРМЫ РАСХОДА ТОПЛИВ И СМАЗОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ". Ну тут с автотрансопртом более-менее понятно.

Ну а как с комбайнами и тракторами быть? Так сказать чтоб доблестная налоговая зачла затры?

Короче, сделаем мы контрольный замер — скажем, скока кг д/т тратит трахтор в час транспортных работ на дороге 2 категории. Или засечем сколько кг д/т тратиться на 1 га песеяной площади. И что дальше? Напишем приказ/распоряжение об установлении нормы расхода топлива — такое с налоговой прокатит?

26.07.2013, 11:09

такое с налоговой прокатит?

Не густо! С ответами-то!))) Пойду в профильный форум!!! Здешние экономисты не общительны(((

Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы; Рост расходов на заработную плату при высоких доходах.

На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы.

Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле

У нас небольшое мебельное производство.

Но если вы решили сократить расходы на оплату труда, то сделать это не так то просто. нужно изменять как минимум трудовые договоры!

трудоемкие и т.п.

В зависимости от этого и доля зарплаты в себестоимости.

По ремонтным работам важно как отражается стоимость замененных запчастей.

Если запчасти проводятся

как продажа товаров, то доля з/платы — очень высокая.

Очень приятно- что мы с Вами коллеги.

Зарплату пока не урезают, но вопрос задали — а сколько должен быть ФОТ от выручки. Где написано, что 25%, где — 10-15%.

Чешская Республика Skype Triz-ri

Бизнес форум

Коллектив 50 человек. Большая сезонность в стройматериалах например. Какой процент от прибыли логично отдавать на зарплату?

Например заработали 1млн. 1/3 отдаю на зарплату? С мотивацией вообще проблема. Есть у меня схема. Оклад + премия.

Премия зависит от продаж и делится на пять частей. 2 Работа без недостач и пересорта 4 Полный ассортимент на витрине 5 Умение продавать, знание товара.

Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле

Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда (ФОТ ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников.

Как и другие виды затрат, ФОТом нужно управлять, в первую очередь – нормировать. Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании.

Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам. Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может отличаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).

Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (табл 4.

Таблица 4.11. Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда работников.

Мотивация персонала в розничном магазине

Прямая материальная мотивация Нематериальная мотивация (соцпакет)

премия за работу без нарушений
процент от продаж товаров или услуг
премия за достижение определенных показателей
премия за перевыполнение плана

скидки на приобретение товаров магазина
дополнительная медстраховка
горячее питание
оплата проездного или служебный транспорт
спецодежда
оплата личной связи
гибкий график
возможность обучения и стажировки
дополнительный отпуск

устная публичная похвала руководителя
письменная благодарность
конкурсы и соревнования
совместные чаепития
дополнительные отгулы
корпоративы и праздники
доска почета
сертификат лучшего работника

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице: Система материальной мотивации Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж.

Года два назад, в поезде, я листал свежий номер Форбса. Купил я его только ради рейтинга интернет магазинов в рунете. В тот год эта тема была в топе, такие рейтинги печатал не только Форбс, но и Коммерсант и другие более мелкие издания.

Мне был интересен один показатель – оборот. Просто было любопытно, сколько вообще интернет магазины делают выручки у нас в России?

Но помимо оборота, мое внимание привлекли цифры с количеством сотрудников в каждой компании.

И в голове мелькнул вопрос – а сколько в каждой компании приходится оборота на одного сотрудника?

И сильно ли эти показатели различаются в разных магазинах?

Юлмарт – годовой оборот $1081 млн. Количество сотрудников 6500 человек. Получается в год один сотрудник дает оборот $166300. В месяц это 485000 рублей.

Wildberries – годовой оборот $530 млн. Количество сотрудников 4500 человек. В месяц на сотрудника приходится 343000 рублей оборота.

Utkonos.ru – годовой оборот $200 млн. Количество сотрудников 3000. В месяц на сотрудника приходится 195000 рублей.

Вот эти цифры меня заинтересовали. Разброс хоть и большой, но в целом можно сказать, что на одного сотрудника приходится не менее 200000 рублей. Утконос чуть-чуть не достает, но это в пределах погрешности.

Становится видно, что крупные игроки придерживаются каких-то определенных цифр. Нет таких, чтобы на одного сотрудника приходилось 100000 рублей оборота в месяц. Но и нет и таких, у которых эта цифра бы превышала 500000 рублей.

Но можно ли использовать эти цифры для того, чтобы взять их за ориентир в своем бизнесе?

Не совсем.

Маржа в электронике, в одежде и в товарах ежедневного спроса сильно отличается. Очень сильно. Соответственно, только на оборот ориентироваться нельзя. А на что тогда?

Год назад мне случайно довелось пообщаться с одним из специалистов в области финансов, который занимается аудитом и консультированием кампаний. После почти часового разговора эта область для меня стала понятнее.

Для более корректных расчетов необходимо высчитывать маржу. Для этого нужно из месячного оборота вычесть закупочную стоимость проданных товаров. Только их, остальные расходы вычитать не нужно.

Маржа = Оборот за месяц – закупочная стоимость ПРОДАННЫХ за этот месяц товаров и услуг.

Потом вычесть какой % от получившейся маржи составляет ваш фонд оплаты труда. В фонд оплаты труда нужно включить все выплаты сотрудникам, ИСКЛЮЧАЯ соцналоги и НДФЛ, которые мы платим за них. Только сама зарплата. Налоги считаются отдельно и в этот показатель не входят.

(Фонд оплаты труда/Маржу)*100%

Для торговли (в том числе и онлайн торговли) нормальный показатель – 15-25%. Зарплата всех ваших сотрудников не должна превышать 25% от маржи. Иначе вы просто уйдете в минус. Либо, в лучшем случае, ваша чистая прибыль уйдет в пользу сотрудников.

Вот эту цифру можно брать за ориентир.

Ведь в погоне за рост оборота, всегда первое где можно ошибиться – это в наборе излишнего штата. Можно посчитать, что нужно срочно улучшить качество обслуживания. Нанять дополнительных менеджеров на телефон, чтобы трубку брали в течение 2 первых гудков. Или нанять дополнительных людей на работу с обратной связью, на склад, да и куда угодно. И при этом упустить момент, что фонд заработной платы увеличится и превысит допустимый порог в 25%. Что при этом получаем? Потерю прибыли.

Так же можно тестировать какие-то направления. Опять же, нанять менеджеров для улучшения качества обслуживания. Пусть фонд увеличится до 30% от маржи. Если в течение 2 месяцев оборот из-за улучшения обслуживания не увеличивается, то можно смело отказываться от такой идеи.

Мы у себя сейчас держим 23-25%. На максимуме. Так как расти нужно. Вместе с оборотом постоянно увеличивается и нагрузка на штат. Дотягиваем оборот до определенного уровня – и только тогда берем нового человека. А так работаем над автоматизацией процессов. И получается очень даже продуктивно. Когда точно знаешь, что брать человека на работу не можешь, а делать нужно больше, тогда голова работает в сторону даже малейших улучшений.

А какие показатели считаются нормальными, в других сферах?

В производстве – 30%
В строительстве – 45%
В опте продуктов питания – 20-22%

Пользуйтесь. И если в очередной раз сотрудник подойдет к вам и попросит повышение зарплаты, вы сможете аргументированно объяснить человеку, почему она останется на прежнем уровне:) Или наоборот, если с показателем все очень даже хорошо, то ключевых сотрудников сможете смело, со спокойным сердцем, простимулировать поднятием з/п.

« ТудаСюда »

В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.

Мы внедряли данную методику у себя на одном из предприятий, и она себя хорошо показала в итоге. Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?

Плюсы зарплаты от выручки

Персонал заинтересован в росте выручки;
Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

Минусы зарплаты от выручки

На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Для многих российских предприятий это может оказаться минусом.

Итог

Пожалуйста, решите сами — нужно ли привязывать зарплату на вашем предприятии к выручке. Если работники очень консервативны, то может подняться настоящий бунт. Если работники активны и целеустремленны, то такая заработная плата их только воодушевит.

Считаем

Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час. Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.

Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:

Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов

Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий. Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.

Как сделать все понятным и прозрачным

Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки. Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка)

В итоге у вас получится примерно такая таблица:

Выручка	Ставка часа	Ставка часа (округл.)
700 000	87,647	87
750 000	91,765	91
800 000	95,882	95
850 000	100	100
900 000	104,118	104
950 000	108,236	108
1 000 000	112,353	112
1 050 000	116,47	116
1 100 000	120,588	120
1 150 000	124,71	124
1 200 000	128,824	128

Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать. Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще. Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей). При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы. Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты. Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях.

Ложка дегтя

С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель. Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога. Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.

Соответственно, прибыль увеличивается; Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом; Неравномерность расходов на заработную плату в течение года; Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле У нас небольшое мебельное производство. Я думаю, что правильнее все же считать от себестоимости. Но если вы решили сократить расходы на оплату труда, то сделать это не так то просто. нужно изменять как минимум трудовые договоры! трудоемкие и т.п. В зависимости от этого и доля зарплаты в себестоимости. По ремонтным работам важно как отражается стоимость замененных запчастей. Если запчасти проводятся как продажа товаров, то доля з/платы - очень высокая. Очень приятно- что мы с Вами коллеги. confused: Зарплату пока не урезают, но вопрос задали - а сколько должен быть ФОТ от выручки.

Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле

Для такого исследования не обойтись без данных управленческого учета.

Совместный анализ данных о производстве и реализации продукции предприятием и заработной плате различных категорий сотрудников предприятия дает представление и о принципах формирования ФОТ.

Внимание

Это хорошо иллюстрирует пример 4.14. Пример. Предприятие «СтомаРемонт» занимается ремонтом медицинской техники для стоматологических клиник.

Продукцией предприятия являются услуги по ремонту техники, реализация продукции регистрируется по оплате.

В.в. ковалев, о.н. волкова. анализ хозяйственной деятельности предприятия Анализ фонда оплаты труда проводят по тому же плану, что и анализ других видов расходов: по сравнению с нормативной или плановой величиной либо по сравнению с предыдущим отчетным или базовым периодом.

Фонд оплаты труда

Доля фот в выручке компаний
Фонд оплаты труда
Расчет зарплаты.
рост выручки
Блог дмитрия огородника
Доля зарплаты в общей выручке
В.в.
ковалев, о.н. волкова. анализ хозяйственной деятельности предприятия
Наилучшая система оплаты труда персонала

Доля фот в выручке компаний Внимание В результате опроса, проведенного в первом полугодии 2008 г.
компанией «

По 19% приходится на компании, занимающиеся оптовой торговлей и техническим обслуживанием.

Норма фот в выручке

В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле: Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов Разберем конкретный пример.
Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей.
Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты.
Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей. Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев - мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий.

Процент фот по выручке

Соответственно, только на оборот ориентироваться нельзя. Расчет зарплаты. рост выручки В зависимости от отраслевой принадлежности, индивидуальных особенностей деятельности предприятия и политики руководства в области выплат сотрудникам доля расходов на ФЗП может колебаться от нескольких процентов до половины общей суммы затрат предприятия. Это немалая величина, поэтому анализ этой статьи расходов предприятия так важен.

Какой показатель вы используете для оценки эффективности бизнеса?

Как и другие виды затрат, ФОТом нужно управлять, в первую очередь – нормировать.

Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании.

При наличии у предприятия резервов на улучшение показателей эффективности производства, значение зарплатоемкости на плановый период нужно взять меньше текущего.

Показатель 2015 2016 2017 Численность сотрудников, чел. 963 1001 987 ФОТ, тыс. р. 253 730 299 840 382 443 Стоимость продукции (Вп), тыс. р. 883 720 1 015 330 1 274 810 Средняя зарплата 1 сотрудника за год (ЗП1 ср), тыс. р. 263 300 387 Производительность труда 1 работника, тыс. р. 918 1014 1292 Зарплатоемкость (Зе) 0,29 0,30 0,30 Рассчитать плановый ФОТ следует так: ФОТ план. =

Вп * Зе = 1 274 810 * 0,3 = 382 443 тыс. р., отсюда плановая ЗП1 ср = 382 443 / 987 = 387 тыс.

Александр: зарплата от выручки - пример с расчетом

Второй заяц - заработная плата растет медленнее выручки.

В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 - на 35,2%.

Ставка заработной платы увеличилась 24,7%. Как сделать все понятным и прозрачным Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки.

Процент фот по выручке

Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка) В итоге у вас получится примерно такая таблица: Выручка Ставка часа Ставка часа (округл.) 700 000 87,647 87 750 000 91,765 91 800 000 95,882 95 850 000 100 100 900 000 104,118 104 950 000 108,236 108 1 000 000 112,353 112 1 050 000 116,47 116 1 100 000 120,588 120 1 150 000 124,71 124 1 200 000 128,824 128 Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать.

Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще.

Ответы на вопросы по коэффициенту зарплатоемкости Вопрос № 1.

Какой процент от прибыли логично отдавать на зарплату? Например заработали 1млн.

1/3 отдаю на зарплату? С мотивацией вообще проблема. Есть у меня схема. Оклад + премия. Премия зависит от продаж и делится на пять частей. 2 Работа без недостач и пересорта 4 Полный ассортимент на витрине 5 Умение продавать, знание товара.

Фонд оплаты труда Фонд оплаты труда (ФОТ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников.

Какой должен быть фот от выручки

Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога. Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.

Хотите применить аналогичный вид зарплаты на своем предприятии? Запишитесь ко мне на консультацию.

Я подскажу методику расчета для вашего случая, нюансы и подводные камни. Мы с Вами рассмотрим бизнес-модели, на основе которых я делал расчет.

Какой должен быть фот от выручки в торговле

Коллеги, нужна информация. Какой показатель вы используете для оценки эффективности бизнеса, если говорить о затратах на персонал.

1. Соотношение ФОТ и Выручки / или соотношение ФОТ и Прибыль (какая прибыль?) / или Затраты на персонал к Валовым затратам? Что-то другое?2. Величина этих затрат в %? Есть ли какие-то ориентиры? Просьба указывать сферу бизнеса, потому что показатели будут разные в зависимости от отрасли. Например «ресторанный бизнес, ФОТ – 25% (без налогов или с налогами?) от выручки»3.

Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей).

При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы.

Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты.

Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях. Ложка дегтя С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате.

С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель.

Но помимо оборота, мое внимание привлекли цифры с количеством сотрудников в каждой компании.

И в голове мелькнул вопрос – а сколько в каждой компании приходится оборота на одного сотрудника? И сильно ли эти показатели различаются в разных магазинах?

Utkonos.ru – годовой оборот $200 млн.

Количество сотрудников 3000.

Соотношение затрат на оплату труда к выручке

В месяц на сотрудника приходится 195000 рублей.

Но можно ли использовать эти цифры для того, чтобы взять их за ориентир в своем бизнесе?

Не совсем.

Маржа = Оборот за месяц – закупочная стоимость ПРОДАННЫХ за этот месяц товаров и услуг.

(Фонд оплаты труда/Маржу)*100%

Вот эту цифру можно брать за ориентир.

А какие показатели считаются нормальными, в других сферах?

В производстве – 30%
В строительстве – 45%
В опте продуктов питания – 20-22%

« ТудаСюда »

Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"

Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой - меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:

стимулирование "ангелов";
выплата "правильного" процента;
поиски "правильного" размера ФОТ;
подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
премирование при помощи субъективной оценки;
неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.

"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.

К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.

Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.

Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.

Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".

Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?

Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...

Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.

Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.

Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...

Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.

Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.

Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог и .

Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.

Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."

Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.

Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.

Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.

Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.

Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.

Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.

Мысль 2 (более глубокая)...

В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".

Но перейдём от сравнений к методике.

Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.

"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....

Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...

Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.

Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.

Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:

произведена отгрузка заказа (пусть даже и частичная);
поступила оплата (по отгруженным позициям) на счет Компании;
сумма выручки (в целом за месяц) выше N тыс. рублей.

Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.

А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".

Проблема, конечно, часто сидит глубже...

Характерный вопрос с Форума:

"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.

Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.

Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".

Наш ответ:

Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).

Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?

Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты - те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.

Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).

Сравните:

а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;

б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.

Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.

Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.

Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".

"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.

Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.

Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.

Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.

Все же мне что-то нужно делать..."

"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.

Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."

Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)

Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.

Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.

Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.

Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".

Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.

Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?

И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?

Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?

Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.

Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...

Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.

В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.

Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.

Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.

Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.

Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.

Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.

Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.

Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).

Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:

1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.

2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).

И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.

Алгоритм поиска места утечки прост. Сначала мы находим последовательность действий, при выполнении которой теряется память. Затем, открываем исходный код и находим функцию, которая отвечает за выполнение этой последовательности. Если такую функцию найти сложно, то берем главную функцию программы. Найденную процедуру разделяем на контексты, компилируем и запускаем программу.

Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:

"Молоть уголь" для "бабушки на окошке";
Затем брать трафарет "бабушка" и рисовать "бабушку" на "окошке".

Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно - так, что материться глупо - надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.

Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.

Задача моя такая. У компании один учредитель. На старте компания существовала за счёт учредителя. Он заложил личную недвижимость, взял кредит и финансировал компанию. Я - наёмный директор.

Прошло два года. Я поставила работу. Мы не только расплатились с кредитом и вышли на операционную прибыль, но теперь в любой момент имеем собственных свободных оборотных средств в три раза больше первоначального кредита. Весь бизнес веду только я. Учредитель свободен от дел, наблюдает как всё хорошо. Я хочу попросить долю в компании. Я считаю, что я вправе на неё рассчитывать.

Что ж, попробуйте купить. Предложите хорошую сумму учредителю за небольшую долю.

Конечно. Доли покупаются на заработанные деньги, если учредитель хочет их продавать...

Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".

В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.