Oma äripraktikas puutun perioodiliselt kokku mõne juhi (tavaliselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted) pealiskaudse hoiakuga müügijuhtide operatiivjuhtimise suhtes või isegi sellise kontrolli täieliku puudumisega. On veendumus: "Siin on teile ülesanded ja ressursid, ja tehke see korda!"

Ühelt poolt on juhtide psühholoogiline motivatsioon töötajatega usalduse nimel töötada: arusaadav: vähesed inimesed naudivad sellist rutiini nagu aruannete kontrollimine ja „vestluste tutvustamine”. Teisest küljest ei tohiks unustada, et esiteks on kontroll üks peamisi juhtimisfunktsioone. Teiseks töötab töötaja heas usus ja püüab tõepoolest talle pandud ülesandeid täita ainult siis, kui tema töö on läbipaistev, regulaarselt ja õigeaegselt jälgitav. Lõppude lõpuks hakkavad isegi kõige pühendunumad ja “ideoloogilisemad” töötajad varem või hiljem kontrolli puudumisel lõdvestuma ja “halvenema” (kuni oma otseste töökohustuste täieliku tähelepanuta jätmiseni).

Peaaegu igas teises organisatsioonis (kui mitte sagedamini), kellega ma koostööd teen, on tavaline olukord, kus juht “ei tea üldse”, mida tema müüjad tööpäeva jooksul teevad. Samal ajal selgub lähemal uurimisel, et uutele klientidele helistatakse mitte rohkem kui 5–10 (ja see on vaid pool tundi tööaega), isiklikud kohtumised klientidega on väga haruldased. See, millele ülejäänud aeg kulutatakse, jääb saladuseks ... Kas on ime, kas sellises olukorras ei täideta müügiplaane järjepidevalt ja tootmisruumid on jõude?

Nagu näete, on müüjate kontrollimisel kergemeelse suhtumise hind väga kõrge. Lisaks pange tähele, et siin pole oluline mitte ainult lõpptulemuse saavutamise (või mitte saavutamise) kontroll (näiteks igakuise müügiplaani täitmine). Sellega on enamikul juhtidel reeglina kõik korras. Kogemused näitavad, et ettevõttel on äärmiselt oluline olla ennetav ja teha esialgseid (vahepealseid) kärpeid.

Lõppude lõpuks, kui olete silmitsi tõsiasjaga, et "põhiülesanne" pole täidetud, ei saa te midagi teha. Mida te täna (sel kuul) ei müünud, ei saa te kunagi müüa ja ettevõte on kaotanud tulu, millele ta kunagi järele ei jõua. Lisaks võib see tulevikus müüki komplitseerida: sel ajal võiksid teie kliendid minna üle teie aktiivsete konkurentide alternatiivsetele toodetele / teenustele ja tugevdada samal ajal nendega sõbralikke sidemeid (mida, nagu teate, pole nii lihtne ületada).

Ennetamine on alati odavam kui tagajärgede analüüsimine, sest eelnev (operatiivne) kontroll aitab tuvastada praeguste tulemuste kõrvalekalded plaanist eelarves, mis omakorda võimaldab olukorda õigeaegselt parandada (kõrvaldada põhjused, pakkuda lisavahendeid, aidata töötajat ja jne) ja minimeerida sellega riske ja kahjusid.

Allpool on toodud mõned peamised põhimõtted, mida tuleks järgida, et kehtestada müüjate operatiivjuhtimine ja viia see strateegiliste ärieesmärkide teenistusse.

Määratlege vahetulemused

Üks peamisi põhjuseid, miks juhid operatiivjuhtimisest kõrvale hiilivad, on selgete kriteeriumide puudumine selle kohta, mida täpselt tuleb kontrollida. Seetõttu:

Kindlaks mida täpselt peaksid müüjad tegema (klientidele helistamine, klientidega kohtumine jne), et kuu lõpus saaksid nad teid suurepäraste majandustulemustega palun (reeglina on see müügiplaanide täitmine).

Kehtestage standardid (mõõdetavad näitajad) nende toimingute / tulemuste jaoks, mis põhinevad teie ettevõttes kättesaadaval statistikal, tervel mõistusel ja tegelikult ka müügiplaanidel endil. Sellisteks standarditeks võivad olla: kõnede, kohtumiste ja peetud kohtumiste arv, avaldused, allkirjastatud lepingud, taotluse keskmine summa jne.

Jagage need standardid nädala / päeva kaupa (näiteks vähemalt 20 kõnet / 10 külastust müügipunktidesse päevas, 3 uut lepingut nädalas jne). Samuti on kasulik sõrme pulsil hoidmiseks müügiplaanid ise nädala ja päeva kaupa ära jagada. See on teie toimimiskontrolli (igapäevane / iganädalane) kontrollpunkt. Muidugi tuleb need näitajad personalile teada anda.

Kujundage igapäevaseid aruandlusvorme

Eelmises lõigus välja töötatud kriteeriumide põhjal saate iga päev müügipersonali jaoks välja töötada paber- või elektroonilisi vorme. Juhi päevaaruande näide "telefoni teel" on toodud tabelis 1, müügiesindaja päevaaruande (marsruudilehe) fragment on toodud tabelis 2.

Igapäevane kontroll

Pange aeg tööpäeva lõpus (näiteks kell 17.30–18.00), millal müügitöötajad peavad teile esitama aruande päeva töö kohta. Seetõttu määrake päevaplaanis aruannete ülevaatamiseks ja neile vastamiseks aeg.

Tähtis! Töötajate esitatud dokumentidele vastamine peaks olema kohustuslik ja korrapärane. Vastasel juhul hakkavad teie töötajad mõtlema, et keegi ei kontrolli nende aruandeid, seetõttu ei saa te neid kirjutada ega andmeid leiutada. See võib olla kas isiklik vestlus müüjaga aruande vastuvõtmise ajal või telefonivestlus lühikese aja möödudes (näiteks kui töötaja esitas aruande ajal vestluse teise töötajaga ja ei saanud talle aega pühendada).

Õhtune tagasiside algoritm võiks olla midagi sellist.

1. Leidke päevaaruandest (või muust arvutipõhise raamatupidamisprogrammi koostatud päevast müügiaruandest) ja võrrelge kavandatud norme töötaja tegeliku töö / müügi mahuga jooksva päeva jaoks.

2. Viige läbi valimiuuring reporter, küsige täpsustavaid küsimusi klientide kohta, kellega päeva eesmärke ei saavutatud, ja küsige näiteks:

Kui paljudes kontaktides peeti läbirääkimisi otse otsuse teinud inimesega?
Mis takistas teil kõneluste arvu standarditele vastamast?
Miks klient keeldus tootega kohtumast / ostmast?
Milliseid argumente esitati?
Milliseid konkureerivaid tooteid see klient ostab? Milliste hindadega?
Millega klient pole rahul teiste ettevõtetega, mida saaksime oma eeliseks kasutada?

Selliseid selgitusi ei pea nõudma iga klient. Piisab, kui selgitada 5-6 klienti aruandest ja see hoiab alluvat heas vormis ning annab mõista, et teda kontrollitakse.

3. Saadud vastuste põhjal aidata töötajal sõnastada eesmärgid järgmisteks kontaktideks nende klientidega, vali veenvad argumendid tekkinud vastuväidete kohta ja veenduge, et ta kirjutaks kõik soovitused alla (sugugi ei öelda nad ütlust: seda, mida pole kirjutatud, pole olemas).

Ka registreerige allutatud soovituste andmed ja nende rakendamise kuupäev küsige kindlasti oma päevikusse ja küsige kindlasti määratud päeval saavutatud tulemuste kohta (või tuletage meelde hukkamispäeva eelõhtul püstitatud ülesannete kohta). Pidage meeles: kui lubate endale vähemalt korra “unustada”, “vahele” minna või kontrolliga hiljaks jääda, tajub alluv järgmine kord teie tellimust kui soovi.

4. Hinnake aruande täitmise täielikkust ja õigsust... Vältige ametlikku ja võltsitud tellimuste tühistamist. Kui leiate puudulikku või ebaõiget teavet, teavitage töötajat ettevõtte võetud distsiplinaarmeetmete rakendamisest (märkus, noomitus, trahv, vallandamine).

5. Tehke töötaja päeva töö kokkuvõte, kiida teda või vajadusel avalda konstruktiivset kriitikat (isiklikuks muutmata aruta ainult toimingute ja tulemuste üle).

Sõltuvalt töötaja praegusest isiklike standardite täitmisest ja ka üldisest plaanide täitmisest müügiosakonna poolt kohandage töötaja isiklikud ülesanded järgmiseks tööpäevaks. Näiteks kui üks töötajatest ei tule vallandamise / haiguse tõttu tööle, selgitage mõistlikult, et peate täitma müügilünga, “pisut pingutama” ja proovima müüa tavapärasest pisut rohkem, et ettevõte tervikuna saaks igakuist müügiplaani täita. Arutage, kuidas seda saavutada.

6. Lõpetage vestlus töötajate positiivse motivatsiooniga järgmisel tööpäeval ("Saage kokku, siis õnnestub", "Hästi tehtud, hoidke üleval!" jne).

Ettevõtte müügi ja kasumi analüüs on turundusspetsialisti tegevuse üks olulisi aspekte. Kui teil on käes õigesti koostatud müügiaruanne, on teil palju lihtsam välja töötada ettevõtte arengu turundusstrateegia ja vastus juhtkonna küsimusele "Mis on müügi languse peamised põhjused?" ei võta kaua aega.

Selles artiklis vaatleme näidet müügiettevõtte pidamise ja analüüsimise kohta tootmisettevõttes. Artiklis kirjeldatud näide sobib ka jae- ja hulgimüügiks, üksiku poe müügi analüüsimiseks. Meie koostatud Exceli müügi analüüsi mall on väga laiaulatuslik, see sisaldab müügi dünaamika analüüsi erinevaid aspekte, mis pole alati iga ettevõtte jaoks vajalikud. Enne malli kasutamist kohandage see kindlasti oma ettevõtte eripäradega, jättes alles teabe, mis on vajalik müügikõikumiste jälgimiseks ja kasvu kvaliteedi hindamiseks.

Sissejuhatavad punktid müügianalüüsi kohta

Enne müügi analüüsimist peate seadistama statistika kogumise. Seetõttu määrake kindlaks peamised mõõdikud, mida soovite analüüsida, ja nende mõõdikute kogumise sagedust. Siin on nimekiri kõige olulisemast müügianalüüsi mõõdikust:

Indeks	Kommentaarid
Müük tükkides ja rublades	Parem on koguda müügistatistikat tükkides ja rublades iga kaubaartikli kohta eraldi kuus. See statistika võimaldab teil leida müügi languse / kasvu lähtepunkti ja kiiresti kindlaks teha selle muutuse põhjuse. Samuti võimaldab selline statistika jälgida kauba saatmise keskmise hinna muutust partneritele pakutavate erinevate boonuste või allahindluste korral.
Ühiku maksumus	Kaupade maksumus on mis tahes müügianalüüsi oluline aspekt. Teades toote maksumuse taset, on teil lihtsam töötada välja turunduskampaaniaid ja hallata ettevõttes hinnakujundust. Omahinna põhjal saate arvutada toote keskmise kasumlikkuse ja määrata müügi stimuleerimiseks kasumlikult kõige kasumlikumad positsioonid. Kulustatistikat võib pidada igakuiselt, kuid kui see pole võimalik, siis on soovitatav jälgida selle näitaja kvartalidünaamikat.
Müük müügipiirkondade või müügipiirkondade kaupa	Kui teie ettevõte töötab erinevate piirkondade / linnadega või kui teil on müügiosakonnas mitu osakonda, siis on soovitatav hoida nende piirkondade ja suundade müügistatistikat. Sellise statistika abil saate aru, millistes valdkondades müügi kasv / langus peamiselt tagatakse, ja kiiresti välja selgitada kõrvalekallete põhjused. Müüki sihtkoha järgi jälgitakse igakuiselt.
Kaupade turustamine	Toote turustamine on otseselt seotud müügi suurenemise või vähenemisega. Kui ettevõttel on võimalus Tatarstani Vabariigis kaupade olemasolu jälgida, on soovitatav sellist statistikat koguda vähemalt kord kvartalis. Teades nende punktide arvu, kus saadetis on otse esindatud, saate arvutada jaemüügipunkti käibe määra (müük / RT-de arv) ja mõista ettevõtte toodete nõudluse tegelikku taset. Levikut saab jälgida igakuiselt, kuid kõige mugavam on seda näitajat jälgida kord kvartalis.
Klientide arv	Kui ettevõte töötab vahendaja lingiga või B2B turul, on soovitatav jälgida klientide arvu statistikat. Sel juhul saate hinnata müügi kasvu kvaliteeti. Näiteks on müügi kasvu allikas toote nõudluse suurenemine või lihtsalt geograafiline laienemine turul.

Peamised müügianalüüsi tegemisel tähelepanu pööravad punktid on järgmised:

• Müügi dünaamika kaupade ja suundade kaupa, moodustades 80% ettevõtte müügitulust
• Müügi ja kasumi dünaamika võrreldes eelmise aasta sama perioodiga
• Reaartiklite, kaubarühmade müügihinna, omahinna ja kasumlikkuse muutus
• Kasvu kvaliteet: müügidünaamika ühe RT kohta, ühe kliendi kohta

Statistika kogumine müügi ja kasumi kohta

Läheme otse näite juurde, mis näitab selgelt, kuidas müügianalüüsi teha.

Esimene samm on koguda müügistatistikat ettevõtte iga hetke tootepositsiooni kohta. Kogume müügistatistikat kahe perioodi kohta: eelmine ja käesolev aasta. Jagasime kõik artiklid tootekategooriatesse, mille arengust oleme huvitatud.

Joonis 1 Kaubaartiklite müügistatistika kogumise näide

Me täidame ülaltoodud tabeli järgmiste näitajate järgi: tükid, rublad, keskmine müügihind, omahind, kasum ja kasumlikkus. Need tabelid on edaspidise müügianalüüsi peamiseks allikaks.

Käimasolevale perioodile eelnenud aasta müügi positsiooniline statistika on vajalik, et võrrelda praeguseid aruandlusnäitajaid eelmise aastaga ja hinnata käibe kasvu kvaliteeti.

Järgmisena kogume müügiosakonna peamiste valdkondade saadetiste statistikat. Jaotame kogutulu (rublades) müügisuuna ja peamiste tootekategooriate järgi. Statistika on vajalik ainult rublades, kuna see aitab kontrollida müügi üldist olukorda. Üksikasjalikum analüüs on vajalik ainult siis, kui ühes suunas toimuva müügi dünaamika järsult muutub.

Joonis 2 Müügistatistika kogumise näide müügisuundade ja piirkondade kaupa

Müügianalüüsi protsess

Kui kogu vajalik müügistatistika on kokku kogutud, võite jätkata müüginalüüsiga.

Müügiplaani rakendamise analüüs

Kui ettevõte plaanib ja on kehtestanud müügiplaani, siis tuleb kõigepealt hinnata müügiplaani täitmist tooterühmade kaupa ja analüüsida müügi kasvu kvaliteeti (saadetiste dünaamika võrreldes eelmise aasta sama perioodiga).

Joonis 3 Müügiplaani rakendamise analüüsimise näide tooterühmade kaupa

Analüüsime müügiplaani täitmist kolme näitaja alusel: saadetised füüsilises plaanis, tulud ja kasumid. Igas tabelis arvutame plaani% ja dünaamika võrreldes eelmise aastaga. Kõik plaanid on jaotatud tootekategooriate kaupa, mis võimaldab täpsemalt mõista ala- ja ületäitmise allikaid. Analüüs toimub kuu ja kvartali kaupa.

Ülaltoodud tabelis kasutame ka täiendavat välja „prognoos”, mis võimaldab meil prognoosida müügiplaani täitmist, arvestades saadetiste dünaamikat.

Müügi dünaamika analüüs suundade kaupa

See müügianalüüs on vajalik selleks, et mõista, millised müügiosakonna valdkonnad on peamised müügiallikad. Aruanne võimaldab teil hinnata müügi dünaamikat igas suunas ja õigeaegselt tuvastada müügi olulised kõrvalekalded nende korrigeerimiseks. Jaotame kogu müügi OS-i piirkondade kaupa, iga piirkonna puhul analüüsime müüki tootekategooriate kaupa.

Joonis 4 Näide müügi suuniste analüüsist

Kasvukvaliteedi hindamiseks kasutatakse näitajat "müügi kasvu dünaamika võrreldes eelmise aastaga". Suuna olulisuse hindamiseks konkreetse tooterühma müügis kasutatakse parameetreid "müügi osakaal,%" ja "müük kliendi kohta". Dünaamikat jälgitakse kvartalite kaupa, et välistada saadetiste kõikumised.

Müügistruktuuri analüüs

Müügistruktuuri analüüs aitab võtta üldise ülevaate tooterühmade tõhususest ja olulisusest ettevõtte portfellis. Analüüs võimaldab meil mõista, millised tooterühmad on ettevõttele kõige kasumlikumad, kas peamiste tooterühmade osakaal muutub, kas hinnatõus katab omahinna kasvu. Analüüs viiakse läbi kord kvartalis.

Joonis 5 Näide ettevõtte sortimendi müügistruktuuri analüüsist

Näitajaid "mitterahalise saadetise", "tulu" ja "kasum" kasutatakse iga grupi osakaalu hindamiseks ettevõtte portfellis ja aktsia muutuse hindamiseks. Näitajate "kasumlikkus", "omahind" ja "hind" kohaselt hinnatakse väärtuste dünaamikat võrreldes eelmise kvartaliga.

Joonis 6 Näide müügi kulude ja kasumlikkuse analüüsist

ABC analüüs

Üks müügianalüüsi lõppastmetest on standardne, mis aitab teostada kompetentset sortimendipoliitikat ja arendada tõhusaid kaubandusturundustegevusi.

Joonis 7 ABC sortimendi analüüsi näide

ABC analüüsi tehakse kord kvartalis müügi ja kasumi kontekstis.

Jääkide kontroll

Müügianalüüsi viimane etapp on ettevõtte tootebilansside jälgimine. Saldode analüüs võimaldab tuvastada kriitilisi positsioone, mille osas on suur ülejääk või mille jaoks on oodata kaupade puudust.

Joonis 8 Näide tootejääkide analüüsist

Müügiaruanne

Sageli vastutab ettevõtetes müügiplaanide täitmise eest turundusosakond. Nädalaaruande koostamiseks piisab, kui jälgida müügiplaani täitmise taset kumulatiivse kogumääraga ja näidata müügiplaani täitmise prognoos praeguse saadetiste taseme kohta. Selline aruanne võimaldab teil õigeaegselt tuvastada müügiplaani mittetäitmise ohud ja töötada välja parandusmeetmed.

Joonis 9 Nädala müügiaruanne

Lisage väike tabel sellise raportiga, milles kirjeldatakse müügiplaani peamisi ohte ja pakutud lahendusi, mis vähendavad tuvastatud plaani mittetäitmise põhjuste negatiivset mõju. Kirjeldage, milliste alternatiivsete allikate abil saate oma müüki suurendada.

Kuu müügiaruandes on oluline kajastada müügiplaani tegelikku täitmist, kasvukvaliteeti võrreldes eelmise aasta sama perioodiga, analüüsi keskmise saatmishinna dünaamika ja toote kasumlikkuse kohta.

Joonis 10 Kuu müügiaruanne

Saate selle jaotise artiklis esitatud müügianalüüsi malli alla laadida.

99 müügivahendit. Tõhusad meetodid kasumi teenimiseks Mrochkovsky Nikolay Sergeevich

Müügiosakonna aruanne

Müügiosakonna aruanne

Üks olulisemaid dokumente on aruanne müügiosakonna töö kohta.Näitame ühe kliendi aruannet, kellega teeme koostööd müügi suurendamisel ja äriprotsesside automatiseerimisel, et mõistaksite, kuidas see dokument luuakse.

Räägime sellest, kuidas kontrollida müügiosakonda. Selle struktuur on erinev. Võib-olla on teil juhendajaga üks või mitu müügimeeskonda. Kui teil on väike ettevõte, võib olla ainult kaks müügijuhti, keda te ise ikkagi kontrollite ja annate neile ülesandeid, täites samaaegselt osakonnajuhataja ülesandeid.

Kõige olulisem, mida peate mõistma, on see, et osakonna tulemusaruanne peaks näitama iga päeva müügi seisu, kuid mitte ainult müügimahtu või teenitud kasumit, vaid peamisi näitajaid. Müügiaruanne on nagu autos olev armatuurlaud. Sõites vaatate perioodiliselt spidomeetrit, bensiini mõõturit, mõnda muud indikaatorit, mis näitavad teile, mis toimub autoga ja teie liikumisega (kui õigesti liigute, kas midagi on mõõtkavas väljas).

Ligikaudu sama on müügiosakonna tööaruandega. See peaks näitama, mis osakonnas täpselt toimub.

Vaatleme näidet, kui hulgimüügiettevõttel on mitu müügiosakonda, millest igaüks koosneb juhtidest ja annab aru ühele juhile. Allpool on ühe osakonna aruanne, millel on kaks juhti - Vassili ja Peeter (vt tabel 7).

Mida tabel näitab? Müügimaht, kasum, tulu protsentides (milline protsent kasumist müügimahust sel konkreetsel päeval laotatakse). Selles ettevõttes on oma toodangut, mis toob rohkem kasumit kui teiste inimeste kaubad, mis on saadaval ka laos. Sel põhjusel on sissetulek nii ebaühtlane.

Tabelis võetakse arvesse uute klientide arvu, kõigi tehtud tellimuste arvu, omatoodangu kaupade müügimahtu. Viimane parameeter on selle ettevõtte jaoks väga oluline, kuna selle eesmärk on suurendada selliste toodete müüki, et olla vähem sõltuv tarnijate kapriisidest, reklaamida oma kaubamärki ja saada rohkem kasumit.

Niisiis, aruandes kajastuvad mitmed olulised parameetrid. Muidugi on teil täiesti erinevad parameetrid - need, mis on teile olulised. See võib olla müügimaht, kasum, uute klientide arv, keskmine tšekk, midagi muud.

Põhimõte on see, et peate tuvastama täpsed mõõdikud, mis teile olulised, ja seejärel neid regulaarselt jälgima. Selleks koostatakse üldtabel, mis näitab müügiosakonna olukorda (vt tabel 7A), samuti tabelid, mis kajastavad iga juhi tööd (vt tabeleid 7B ja 7C).

Meil on töötajad Vassili ja Peeter. Nad sisestavad oma andmed tabelitesse, mis seejärel võetakse kokku üldtabelis. Müügiosakonna juhataja näeb kohe kõiki näitajaid: iga üksikjuht ja osakond tervikuna.

Näeme iga üksiku halduri näitajaid ja plaani protsenti (see kuvatakse tabeli lõpus): igakuine müügiplaan, kuupõhine kasumiplaan, omatoodetud toodete kasumiplaan. Näeme ka iga juhi tulemusi (kui hästi ta kava täidab) ja kui hästi kava tervikuna rakendatakse. On väga oluline, et saaksime võrrelda erinevaid päevi.

Selle tulemusel me näeme tulemust tervikuna.Mänedžer Peter täitis plaani 49%. Möödus on viisteist päeva (pool kuud). Tundub, et kõik on korras. Kuid vaatame iga päev. Viimase nädala jooksul on tema keskmine päevane käive 110 tuhat rubla. Ja selle nädala kasum on palju väiksem kui eelmise nädala keskmine.

See on hea põhjus mõelda ja mõista, mis on valesti. Miks Peetri müük järsult langes? Võib-olla on olemas objektiivsed põhjused: juht vahetati teisele tööle või võttis ta isiklikel põhjustel aja maha, kuid on võimalik, et ta hakkas halvemini tööle ja siis tuleks midagi parandada. Saate juhte omavahel võrrelda ja mõista, kuidas mõlemad neist üksteise suhtes toimivad. Me näeme, et üks tegi peaaegu poole plaanist ja teine \u200b\u200bainult 40%. Teine töötab peaaegu veerandi võrra halvemini kui esimene. See on põhjus mõelda.

Näete selgelt, kuidas osakond tervikuna plaani täidab. Teil peaks olema boonuseid, mis on määratud igale konkreetsele isikule plaani täitmise ja ületäitmise ning kogu osakonna plaani täitmise eest. Sellest räägime siis, kui arutame motivatsioonisüsteemi.

Iga juht täidab oma aruande. See edastatakse müügiosakonna juhatajale, kes kogub andmed ühte aruandesse. Osakonnajuhataja peab seda iga päev analüüsima.

Juhul, kui miski on tugevalt graafikust väljas (nii heaks kui ka halvaks), on vaja sellele viivitamatult reageerida. Kui õiges suunas - teada saada, kuidas meil õnnestus edasi liikuda (on võimalik, et seda saab rakendada kõigile töötajatele). Kui see on halb, tuleks vastavalt sellele juhti hallata, et ta parandaks ennast.

Osakonna juhataja (või äri- või peadirektor) vaatab seda tabelit vähemalt kord nädalas (soovitavalt iga päev), et teada saada, mis müügiga toimub. Müügiosakonna tööaruanne on teie tegevuse põhinäitaja, näidates ettevõtte arengu dünaamikat.

Kui midagi läheb valesti, saate aru selle abil kohe. Näete igapäevaseid tegevusi ja dünaamikat: kumb juht hakkas halvemini tööle, kumb hakkas vanu kliente unustama ja nendega halvasti tööd tegema või vastupidi - ei tööta üldse uutega jne.

Tabel 7.Müügiosakonna aruanne

Sel juhul on Peetri tšekk keskmiselt 12 700 rubla, samas kui Vassili on umbes 8000 rubla. Erinevus on 50%, mis on suur erinevus. Miks see juhtub? Objektiivsed põhjused võivad olla: Vassili on nooremhaldur ja töötab lihtsamate klientidega, väiksematega, kes ostavad väiksemates kogustes. Seetõttu on tal väiksem tšekk, kuid ta juhib suuremat arvu kliente (97 tellimust). Teine juht töötab vähem klientidega (77), kuid nad on suuremad ja tema kogukäive on suurem.

Kui kaks inimest töötavad sama kvaliteediga ja kvantiteediga klientidega, kuid nende näitajad on erinevad, siis töötab üks halvemini kui teine. Seda tuleb parandada. Vaja on aru saada, mida juht, kelle tulemused on paremad, teeb, ja teisi üles tõmmata.

Valige oma ettevõtte jaoks olulised näitajad, koostage müügiosakonna töö aruanne ja pidage seda regulaarselt. Nõudke selle täitmist osakonna juhatajalt, kuid laske tal seda nõuda juhtidelt ja jälgige selle rakendamist. Väga hea motivatsioon: kui päev pole täis, siis võetakse juhtidelt töötasu ära.

Nõutud jälgige plaani täitmist.On oluline, et te kuu lõpus oma töötajatega välja ei ripsutaks ega ütleks: “Miks te plaani ei täitnud? Mida olete terve kuu teinud? ”Ja esimese kahe nädala jooksul nägime osakonnas toimuvat ja asusime tegutsema. Kui plaan on kergesti ületäitunud, on see kelluke - see tuleb kiiresti üle vaadata. Sellest räägime hiljem, kui jõuame planeerimise juurde.

Raamatust Jaeketid. Tõhususe saladused ja nendega töötamisel tavalised vead autor Dmitri Sidorov

Lisa 21 Osakonnajuhataja näidisjuhendid tööks võrguklientidega Kinnitatud peadirektor _______________ Ivanov I. I. "____" 200 _______________, ametijuhend _______________ Ei. _______________ osakonna juhataja tööks võrguklientidega1. ÜLDINE

Raamatust KPI ja töötajate motivatsioon. Täielik praktiliste tööriistade kollektsioon autor Klochkov Aleksei Konstantinovitš

4.1.2.4. Ametikoht - KPI müügiosakonna juhataja - kulud kliendi kohta З (1), tuhat rubla Arvutusvalem: З (1) \u003d Зо / Nк, kus Зо - kogukulud, Nк - kogus

Raamatust Turundus 3.0: toodetest tarbijatele ja kaugemalgi inimhingele autor Philip Kotler

4.2.5.1. Ametikoht - KPI klienditeeninduse juht - klientidele pakutav ebatäpne teave, tk Arvutusvalem: kliendi tagasiside KPI - täitmata kliendi taotlus või tehing, tk Arvutusvalem: klientide tagasiside KPI - kättesaamise aeg või mitte

Unistuste meeskonna raamatust. Kuidas luua unistuste meeskond autor Sinyakin Oleg

Tagasi kontori produktiivsus ja klienditeeninduse kvaliteet Töötajate rahulolu on töötajate produktiivsuse jaoks kriitiline. Sunday Times 100 paremat ettevõtet edestavad börsi

Raamatust Juhi portree. Kaubandusspetsialistid autor Melnikov Ilja

Müügiosakonna areng Teadsin hästi, et tervet osakonda ei ole võimalik ühe käiguga kapitaalremonti teha, ja alustasin kõige lihtsama asjaga - leidsin võimaluse panna põlluorganisatsioon vastutama valdkonna turustajate müügi eest - „välise“ müügi eest. (Kodumaine müük -

Raamatust Ettevõtte läbimurre! 14 parimat meistriklassi juhtidele autor

Kliendisuhete osakonna direktor täidab mitmesuguseid kohustusi klienditeeninduse osakonna juhtimise, kontrolli ja tegevuse koordineerimise eest, sealhulgas suurte tehingute haldamise, taotluste menetlemise, valitsusasutustega arvelduste tegemise eest

Raamatust Halastamatu juhtimine. Personalihalduse tegelikud seadused autor Parabellum Andrei Aleksejevitš

Müügiosakonna jagamise eelised Mis veel on suur müügipersonal? Selles töötavad inimesed täidavad väga kitsaid ülesandeid. Neile saab vähem maksta, kuna see on konveierilint, mis ei vaja erilist intelligentsust ega loovust.

Raamatust Müügiosakonna efektiivsuse parandamine 50 päevaga autor Rjazantsev Aleksei

Müügiosakonna ehitamine nullist Kui plaanite nullist müügiosakonna üles ehitada ja soovite usaldada selle ettevõtte palgatud isikule, peatuge ja mõelge. Kui ta suudaks luua tõhusad müügimeeskonnad, oleks tal oma ettevõte. Ja need vähesed palgatud konsultandid,

Raamatust Juhid ei sünni. Rasked õppetunnid tõeliste tulemuste saavutamiseks autor Swytek Frank

Konveierimüügiosakonna eelised Sel viisil üles ehitatud ettevõtte eeliseks on see, et kui kliendi omandav inimene lahkub teie juurest, palkate te tema asemele kellegi teise, õpetate talle, kuidas teie süsteeme juhtida - ja ettevõte on rahulik

Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong Michael

Müügiosakonna korrektne korraldus Hästi korraldatud müügiosakond tagab suuresti ettevõtte edu. Kui müügiosakond teeb head tööd, saab ülejäänud funktsioonid sisseosteta. Sellise äri näiteks Venemaal on kirjastus

Raamatust müügiosakonna ehitamine. Ülim väljaanne autor Baksht Konstantin Aleksandrovitš

Müügiosakonna aruanne Räägime hulgimüügi osakonna aruandest, mida koostatakse regulaarselt. Seda peaks tegema osakonna juhataja. Millised jaotised on aruandesse lisatud? Esiteks müügimaht. Iga juht näitab igapäevast müügimahtu ja teenitud kasumit

Raamatust Müügiosakonna juhtimine autor Petrov Konstantin Nikolajevitš

Müügiosakonna diagnostika Oma müügiosakonna kitsaskohtade kiireks tuvastamiseks ja ressursipunktide selgitamiseks ning efektiivsuse suurendamiseks tehke lihtne test (vastake “jah” / “ei”) (tabel 2). Tabel 1.2. Müügiosakonna diagnostika (jah - 1 hinne, ei - 0 punkti)

See on müügijuhi jaoks üks olulisemaid küsimusi. Kuidas korraldada kontrolli müügijuhi üle? Kontrollige, mis kell ta tööle tuleb? Mida ta tööl teeb? Või lihtsalt tulemusi, mida ta kuu lõpus näitab?

Praktika näitab, et ükski loetletud kontrollimisvõimalustest ei anna tulemusi. Kui kontrollime töötaja iga sammu, kulutame esiteks sellele palju aega ja teiseks jätame töötajalt igasuguse algatuse. Ta ei taha midagi leiutada, sest teab, et teda jälgitakse niikuinii ja antakse kätte. Teine võimalus - pärast kuu tööd tehtud tulemuste põhjal kontrolli teostamine fakti järgi ka vilja ei kanna, kuna tegelikult pole see kontroll, vaid lihtsalt tulemuste fikseerimine.

Nii et peate valima keskmise võimaluse - tulemuste igapäevane jälgimine.

Kuid kas te ei saa ühe päevaga midagi müüa? Muidugi. Veelgi enam, ta ei pruugi kuu või kahe jooksul midagi müüa ja mõnes äris isegi aastal, sest tehingutsükkel on igal pool erinev. Kuid see ei tähenda sugugi, et juhi töö igapäevast tulemust on võimatu kontrollida. Kuidas seda teha?

Tulemus ja protsess

Kõigepealt määratleme, mis on tulemus ja mis protsess on.
Tulemus - see on konkreetne saavutus protsessis, kui ülejäänud osa fikseeritakse lõpptulemusele.
Protsess Tegevus on ilma perioodi tulemust fikseerimata ja ülejäänud etappe näitamata.

Tulemus: Täna laadisin maha 1/5 killustikuveokist. Selles režiimis veel 4 päeva ja ma lõpetan mahalaadimise.

Protsess: Ma laadisin täna kruusa maha. Ma laadisin palju maha, kuid veelgi rohkem jäi.

See tundub naeruväärne, kuid enamasti esitavad juhid oma töö kohta aruandeid täpselt teises vormingus:

„Oh, mul on täna suurepärane päev. Kaks läbirääkimisi ja mõlemad on peaaegu valmis ostma. "

"Kurat, see projekt on tõesti 1 000 000."

"Olen nendega juba 3 kuud pidanud läbirääkimisi, sel kuul nad kindlasti ostavad."

Tuttav olukord? Olen ise seda palju kordi kohanud, pealegi hindasin oma karjääri alguses sel moel oma tööd müügijuhina.

Selliste „tulemuste” kontroll taandatakse formaalseks, kuna neid on võimatu hinnata ja see praktiliselt ei mõjuta tegelikku tulemust. Mida tuleks teha juhtidele kindlas vormingus aruannete esitamiseks? Nende aruandluskohustuste eemaldamine on väga lihtne .... Pole mõtet lasta juhtidel aruandeid täita, nad kirjutavad sinna oma subjektiivse hoiaku konkreetse tehingu ja müügi suhtes üldiselt. Ainult müüki tuleb regulaarselt jälgida. Ja hankige juhtidelt ainult üks asi - klientidega toimingute fikseerimine.

Teooriast praktikani

Jagame müügi etappideks. Näiteks:

• 1. Juurdepääs otsustajale;
• 2. Huvi ilmutamine;
• 3. kokkusaamine;
• 4. tehniliste kirjelduste saamine;
• 5. äriettevõtte ettevalmistamine;
• 6. Tingimuste kinnitamine;
• 7. Lepingu allkirjastamine.

Haldaja peaks salvestama ainult selle toimingu, mille ta koos kliendiga tegi, ja etapi, kus toiming asub ... Ja haldur registreerib ainult selle, kui palju kliente millistel etappidel on. Kui 1. etapis lisati päeva jooksul 10 klienti, tähendab see, et mänedžer tegi 10 tõhusat külma kõnet. Kui ühelt etapilt ületati veel 10 klienti, tähendab see, et tööd tehti veel 10 kliendiga. Mõistame juhi sooritusi, kuigi ta pole veel ühte müüki teinud. Ta reklaamib finaali aina rohkem kliente. See on nagu tagamängu mängimine. Teil pole vaja konkreetsele kiibile riputada, vaid peate kõik kiibid lõpuni viima. Ainult mänedžeril on selles mängus eelis, ta saab alati mängu uusi kliendi žetoone tutvustada.
Ja juhataja kontrollib:

• Töötavate klientide arv;
• Etappidel liikuvate klientide kiirus;
• Etapid, kus kliendid "ripuvad".

Juhataja ei koosta aruandeid, ta töötab ainult klientidega ning haldur näeb veebis oma vahepealset sooritust ja oskab ennustada oma töö tulemusi.

Ülalkirjeldatud protsessi saab automatiseerida. Pole tähtis, mis see saab, peamine on see, et selles olev müügiprotsess jaguneb etappideks ja manager saab nendel etappidel toimuvaid muutusi jälgida iga päev. Ja siis ei pea te jälgima aega, millal müügijuht tööle tuleb, ega sotsiaalvõrgustikke sulgema. Töö on vahetulemustele selgelt nähtav. Ja selle lähenemisviisi head müügitulemused ei lase kaua oodata.

Juhtub, et veerandi või isegi terve aasta jõulise tegevuse tulemused pole julgustavad. Ei õnnestunud nii palju müüa kui plaanitud! Või pole katastroofiliselt mingit kasumit. Sellises olukorras oleva ettevõtte omanik vajab tugevat treenerit või võite ikkagi korteri müüa (teete ainult nalja). Palgatud müügiinimesel on seda lihtsam teha. Olles oma töö tulemusi ettevõtte omanikule õigesti esitanud, saab ta uue võimaluse.

Pilt on nukker ... Viletsate majandustulemuste saamisel näeb omanik nelja alternatiivi:

- Lõpetage äri kui pretensioonitu. Rahaliste vahendite nappus investeeringute jätkamiseks, muide, võib mõjutada ka suuna määramist tupikteeks.

- Muutke meeskonda.

- muutke organisatsiooni ja / või töö intensiivsust.

- Oodake, kuni asjad paremaks lähevad.

Palgatud juhataja on rahul ainult kolmanda ja neljanda võimalusega. Ja hea on ainult kolmas võimalus. Keskendume sellele. Mida ma eelistaksin ettevõtte omanikuna raskes olukorras müügiosakonna juhatajalt kuulda?

• Täpsed järeldused.Proovimata tegelikkust maskeerida, aga ka ilma meeleheite, heidutuseta. Näiteks: "Me hindasime segmenti valesti, teisele orienteerusime alles perioodi lõpus". Või: "Müük on vähenenud, kuid kasumimarginaalid on kasvanud 5%." Aga! Ebaõnnestumiste varjamine "kavalate diagrammide" abil, viited välistele põhjustele või üksikasjadesse laskumine ei tööta kaua. Omanik nõustub, et talub üksuse või kolme kvartali ehitamist või osakonna ümberkorraldamist, mitte enam.
• Ebaõnnestumise põhjuste selge analüüs. Mis ja miks ei olnud piisav - ideed, inimesed, raha, tehnoloogia, pingutused? Selgitus peaks olema konkreetne ja võimaluse korral ilma emotsionaalse varjundita. Vähesed omanikud tahavad kuulda: "Nagu ma arvasin", "nagu ma ütlesin" või "me ei tee seda." Pange tähele: kui põhjuseid on rohkem kui kolm ja need kõik kehtivad, näib see omaniku silmis juba ametialase sobimatusena. Tähtis: vältige välistest põhjustest loobumist, kui see pole tingimata vajalik: hooajaväline turg on Nepalis languses, saagi ebaõnnestumine ... Arvestuse ajal kõlab kõik see veenvalt. Enne tuli mõelda.
• Kes kompenseerib ettevõtte ebaõnnestumise ja kuidas? Vähemalt moraalselt. Ma ei ole vereringe, kuid arvan, et isiklike puuduste tunnistamine on õiglane ja korrektne kõigi osapoolte jaoks. Hea müügijuht pakub isegi osa boonusest või osa sellest ära. Hea omanik ei tee seda, vaid hindab seda.
• Kriisi ületamise plaan. See peab olema tõeline ja üksikasjalik ning ma pean uskuma nii sellesse kavasse kui ka sellesse. On oluline, et enamikul juhtudel lubadus "pingutada rohkem" ei paranda olukorda. Tähtsam on töötada uuel viisil. Näiteks ettevõtte hinnapoliitika läbivaatamiseks, juhtide töö sõltumatu kvaliteedikontrolli juurutamiseks ja müügikoolituste korraldamiseks regulaarselt. Omanik peab nägema müügiosakonna juhataja valmidust uuel viisil hakkama saada. Tõenäoliselt nõuab uue strateegia väljatöötamine üleminekut erinevatele planeerimispõhimõtetele või isegi välise konsultandi kaasamist. Nii et olge valmis veenma ja veenma.
• Ettevõtte olukorra võrdlus turuga. Ebaõnnestunud müük - näidake, kuidas asjad on turul üldiselt ja eriti konkurentide seas. Võtke vaeva andmeallikate leidmiseks ja võrreldavate näitajate võrdlemiseks. Turu üldine langus võib teid õigustada. Kuid on suur teine \u200b\u200b"aga"! Kui teie konkurentidel läheb liiga hästi, jäetakse see punkt kõige paremini välja.
• Näidake saavutatavaid väljavaateid. Kui perioodil on järgmise ühe või kahe kvartali jaoks tehtud hea algus, on oluline näidata. Kuid üksikasjadega. Kommentaar “Me sisenesime uue potentsiaaliga uue piirkonna turule” tundub numbriteta haletsusväärne. Ärge usaldage suuresti sisemisi saavutusi, näiteks "moodustas tugeva osakonna". Madala müügi taustal on see üsna tüütu. Esitage esitluse lõpus julgustavad prognoosid ja väljavaated positiivsete tulemuste saamiseks.
• Ja viimane asi. Hoolitse aruande esituse kvaliteetse kujunduse ja selge ülesehituse eest. Ideaalis ei tohiks see laiali laotada üle 20 slaidi (15 slaidi on veelgi parem!), Ja mõtteterong ei tohiks ära eksida. Ärge viivitage tutvustamisega, rääkige tulemustest kiiresti. Seejärel - järelduste kohta ja kokkuvõtteks - tegevusplaani ja uute eesmärkide kohta. Ja ärge unustage kontrollida igasuguseid vigu. Hea esitlus ja esitlus magustavad ka kõige kibedamat pilli kehvadest tulemustest. Heade esitluste näiteid on Internetist, näiteks ressursist, lihtne leida Slideshare.net. Kuid veel üks "aga": ärge laske end iluteenuste juhendamisel liiga kaugele viia, pakkudes ebaõnnestunud tulemusi.