Plaanide ja ülesannete täitmise jälgimine. Kontroll. Kontroll on plaanide, ülesannete ja majandustegevuse tulemuste täitmise süsteemne jälgimine. Plaanide elluviimise korraldamine

2. TEEMA: ORGANISATSIOONI VÄLIS- JA SISEKESKKOND. ORGANISATSIOONI STRUKTUUR

Ärimäng nr 2 KORRALDUSMUDELI KUJUMINE

Tunni eesmärk on arendada õpilaste oskusi iseseisvaks tööks organisatsioonimudeli kujundamisel, selle tegevuse tulemuslikkust mõjutavate tegurite tuvastamisel ja analüüsimisel, sealhulgas:

organisatsiooniline struktuur;

planeerimise ja kvaliteedikontrolli süsteem;

juhtimisotsuste tegemine piiratud aja jooksul;

inimestevahelised suhted.

Olete väike firma, mis "toodab" sõnu ja "pakendab" need tähenduslikeks lauseteks (vene keeles). Turu-uuringud on näidanud, et 3-6-sõnalised laused (sh funktsioonisõnad) on nõutud. Seega peaks "pakendamine, saatmine ja müük" sihtima 3–6-sõnalisi lauseid.

Seda "tööstust" iseloomustab tugev konkurents. Mitmed uued ettevõtted on just sisenenud laienevale turule. Kuna tooraine, tehnoloogia ja hinnad on tööstusharu standardid, sõltub teie konkurentsivõime kahest tegurist: 1) tootmismaht; 2) toote kvaliteet.

Seega on alagrupi põhiülesanne luua organisatsioon, mis toimiks võimalikult efektiivselt 10-minutiliste tootmistsüklite jooksul. Tsüklite vahel on teil võimalus ümber korraldada.

Enne iga tsükli algust saate algmaterjali – sõna või fraasi. Selle tähed on tooraineks uute sõnade loomiseks, mis on lausetesse pakitud. Näiteks sõnast "krokodill" saate teha fraasi "iidol sünnitas vaia".

Enne tootmistsükli alustamist peaksite hoolikalt uurima tootmisreegleid

Töökäsk:

1. Üliõpilaste rühmast on eelnevalt kutsutud kaks kvaliteedinõukogu juhti. Nad saavad tootmisreeglid ja tutvuvad nendega.

2. Õpilaste rühm on jagatud alarühmadesse(4-6 inimest), kes moodustavad väikeseid sõnatootmisettevõtteid.

3. Ettevalmistus (20 min) - tunni ülesannete ja ülesandega tutvumine, valmistamise reeglid ja tulemuste hindamine kvaliteedinõukogus.

Nõukogusse kuuluvad kõikide tootmisettevõtete esindajad, nõukogu juhid ja õpetaja.

Tootjate sõltumatu reegliuuringu lõpus toovad kvaliteedinõukogu juhid nendeni olulisemad reeglid, pööravad tähelepanu toote kvaliteedi hindamise peamistele kriteeriumidele.

4. Modelleerimine järgmise algoritmi järgi.

1. samm (10 min). Liikmed loovad organisatsioone. Küsimused osalejatele:

Millised on teie organisatsiooni eesmärgid?

Kuidas te need saavutate? Kuidas te oma tööd planeerite?

Milline töö-, võimu- ja vastutusjaotus on teie eesmärkide, eesmärkide ja tehnoloogia jaoks kõige sobivam?

Millised rühmaliikmed milliste ülesannete jaoks kõige paremini sobivad? Iga alarühm nimetab kvaliteedinõukogusse ühe esindaja (tulemuste hindamise reeglid kvaliteedinõukogus on toodud allpool).

2. etapp (10 min). Esimene tootmisseanss. Kõik alarühmad saavad algse ma-

materjal, s.t. kaks tähekomplekti kahe tootmistsükli jaoks (algne komplekt peaks koosnema 15–25 tähest). Loendus algab. 1 minut enne tsükli lõppu hoiatab õpetaja järelejäänud aja eest. Juhi käsul töö peatub. Grupi esindaja peab Kvaliteedinõukogus osalemiseks esitama töö tulemused moderaatorile 30 sekundi jooksul.

3. samm (15 min). Kvaliteedinõukogu kontrollib toodete kvaliteeti ja annab aru tulemustest. Osalejad analüüsivad esimese tsükli töökorraldust ja korraldavad ettevõtte ümber teise tootmistsükli jaoks.

4. etapp (10 min). Teine tootmistsükkel. Silmus sooritatakse sarnaselt sammuga 2, kuid uue algse tähtede komplektiga.

5. samm (15 min). Kvaliteedinõukogu kontrollib toodete kvaliteeti ja annab aru tulemustest. Osalejad analüüsivad mõlema tsükli töökorraldust ja koostavad lühiaruandeid oma ettevõtte korralduse erinevatest aspektidest; analüüs (60 min); iga alarühma esindajad teevad töö tulemuste kohta ettekande, neid arutatakse.

Küsimused aruannete ja arutelude koostamiseks:

Milline organisatsiooniline struktuur (kultuur, juhtimisstiil, otsustusmeetodid) oli teie ettevõttel esimese tootmistsükli jooksul? Kas ta oli tõhus? Miks sa nii arvad? (Sama küsimus kehtib kõigi sulgudes loetletud analüüsitud parameetrite kohta.)

Kuidas kvaliteedikontrolli läbi viidi?

Kas on toimunud ümberkorraldus? Kui jah, siis mis see oli? Kuidas on muutunud struktuur, kultuur, juhtimisstiil ja otsuste tegemine?

Kas on olnud konflikte? Kui jah, siis kuidas need lahendati?

Millised tegurid on teie organisatsiooni tulemuslikkust kõige enam mõjutanud?

Millised teoreetilised ideed ja kontseptsioonid on teile kõige kasulikumad olnud?

Tootmise reeglid:

Tooted, mis ei vasta aktsepteeritud reeglitele, ei pea kvaliteedikontrollile vastu

ja turule lubamata.

Algsest sõnade komplektist tuleb luua võimalikult palju lauseid.

Loodud sõnas saab tähti kasutada nii mitu korda, kui palju neid esineb algses sõnakogumis. Näiteks algsest sõnast "krokodill" saate toota sõna "silm", kuid mitte - sõna "umbes", kuna originaalsõnas "krokodill" on ainult kaks tähte "o".

tähed "e" ja "ё"; "ja" ja "ja"; "b" ja "b" peetakse erinevateks.

Algsõna tähti saab kasutada kõigis moodustatava lause sõnades (näiteks sõnast "krokodill" saate teha lause "iidol sünnitas vaia".

Uut sõna ei saa luua sõna grammatilist vormi muutes (tähe, number jne).

Sõnad erinevad kirjapildi, mitte tähenduse poolest (näiteks "loss" ja "loss").

Mittekirjanduslike sõnade (näiteks žargooni) kasutamine on vastuvõetamatu.

Enda nimed on lubatud.

Lause peab sisaldama subjekti ja predikaati.

Lubatud sõnade arv lausetes on vähemalt 3 ja mitte rohkem kui 5.

Toodetud sõna saab ühe tootmistsükli jooksul kasutada ainult üks kord.

Lause ei pea kandma semantilist koormust (näiteks fraas "maja ajas üle kallaste" on vastuvõetav).

Toodete müügi reeglid:

Iga ettevõtte poolt eraldi paberilehele koostatud tooted võetakse kvaliteedinõukogu poolt vastu ülaltoodud tootmisreeglite alusel.

Tooteid hinnatakse järgmisel skaalal:

1 punkt - iga sõna eest vastuvõetud lauses;

- 1 punkt - iga sõna eest vastuvõetavas lauses.

Tulemuste hindamine kvaliteedinõukogus:

Igal kvaliteedinõukogu alarühma esindajal peaks olema ühel lehel esitatud ettepanekute nimekiri, mis sisaldab alarühma poolt koostatud sõnu. Kui rühm ei esitanud tulemust 30 sekundi jooksul, siis seda ei arvestata ja loetakse, et rühm ei esitanud ühtegi sõna. Kvaliteedinõukogu hindab esitletavate toodete vastavust "Tootmiseeskirjades" sätestatud standarditele ja määrab alarühmade töö tulemuse.

- standarditele vastavate toodetud sõnade arv. Kui mõni sõna lauses ei vasta standarditele, kriipsutatakse kogu lause läbi. Lisaks lahutatakse karistusena alagrupi tulemusest sõnade arv tagasilükatud lauses.

Aruande vormindamise nõuded:

Alarühm koostab tehtud töö kohta ühe aruande koos üksikasjaliku põhjendusega iga rakendamisetapi kohta. Tööstusharuna, kus ettevõte tegeleb, jääb fraasidest lausete tootmine.

3. TEEMA: JUHTMISTSÜKKEL

Praktiline töö nr 1 ETTEVÕTTE JUHTIMISTsükLI ANALÜÜS

Töö eesmärgiks on õppida juhi (juhi) funktsioonide jaotamist vastavalt juhtimistsüklile (konkreetse näite varal).

1. Täida juhtimistsükli diagramm (praktiliste tööde kohta vt töövihikut).

2. Tutvuge hoolikalt personaliosakonna juhataja ametijuhendi näitega (variant 1),

asedirektor (variant 2), müügijuht (variant 3), brändijuht (variant 4). Jaotage juhi funktsioonid vastavalt juhtimistsüklile ja täitke tabel (tabelis märkige juhendi vastavate lõikude numbrid). Ametikirjeldused on toodud lisas 1.

Personaliosakonna juhataja funktsioonide jaotus juhtimistsükli etappide kaupa.

Juhtimisfunktsioon (sta-

Personalijuhi ülesanded

juhtimistsükli juhtimine)

3. Juhtide tabelisse sisestada vastavalt juhtimistasanditele: töödejuhataja, töödejuhataja, personaliosakonna juhataja, kaupluse juhataja, peadirektor, finantsdirektor, pearaamatupidaja.

Juhtide tüübid juhtimistasandite järgi.

		Kes taotleb	Peamised ülesanded	juhtimise tüüp
	juhtimine
		Organisatsiooni juht	Organisatsiooni eesmärkide kujundamine,
		ja tema asetäitjad	pikaajaliste plaanide väljatöötamine,
			organisatsiooni suhtlemine
			väliskeskkond
		Kõik teised juhid	Alluvate töö koordineerimine
		organisatsiooni organid, mitte	juhid, juhtimine alates
		viiakse kõige kõrgemale ja mitte ühtegi	eraldi divisjonid
		kõne tasemed
		Juhid, ei pea	Otsene korraldamine
		alluvad juhtkonnale	põhitegevusega tegelevad töötajad
		autojuhid	tõhusus, kontroll kasutamise üle
			toorained ja seadmed

4. Lahendage allolev olukord.

5. Valmistage ette vastused turvaküsimustele.

Olukord

Ehitusosakonna juhataja Prohhorov küsis tootmiskoosoleku vaheajal kaupluste juhtide arvamust juhtimisfunktsioonide kohta.

Poe juhataja Fedorov kirjutas oma märkmikusse: "Igal juhtimisobjektil ja objektil on ühised ühtsed juhtimisfunktsioonid. Juhtimisfunktsioone on palju, kuid need on alati olnud, on ja põhinevad kolmetasandilisel jaotusel.

Meister Semjonov luges kirjutatu ette ja täpsustas: „Igal juhtimisobjektil ja subjektil on oma funktsioonide korrelatsioon, nende ratsionaalne kombineerimine või jaotus. Igas juhtimisobjektis toimuvad arendusprotsessis muutused üldiste funktsioonide toimimise tingimustes, nende üksikute elementide kombinatsioonis ja lahendatavates ülesannetes.

Probleemi sõnastus:

1. Andke loetelu funktsioonidest, mis on juhtimise objekti ja subjekti jaoks põhilised?

2. Kirjeldage, millised juhtimisfunktsioonid iseloomustavad eel-, operatiiv- ja lõppjuhtimist.

3. Järjesta loogilisse järjestusse järgmised mõisted (üldisest spetsiifilisemani): „juhtorgani funktsioonid“, „juhtimise funktsioonid“, „juhtimisaparaadi töötaja funktsioonid“ ja „juhtimisobjekti funktsioonid“.

4. Milliste funktsioonide roll turusuhete kujunemise tingimustes suureneb (väheneb, jääb muutumatuks)?

Kontrollküsimused

1. Mis on juhtimisfunktsioonid?

2. Mis plaanib?

3. Planeerimise koht turumajandusega riigis;

4. Organisatsioon kui juhtimisobjekt;

5. Mis on motivatsioon?

6. Milline on kontrolli roll juhtimises?

7. Milline on planeerimise ja kontrolli suhe?

Ärimäng nr 3 JUHTIMISE PÕHIFUNKTSIOONID

Mängu eesmärk on õppida jaotama juhi (juhi) funktsioone vastavalt juhtimistsüklile (konkreetse näite abil).

Üldised juhised

Juhtimisfunktsioonidest kõige olulisem on otsuste tegemine. Vastutus tehtud otsuste eest lasub organisatsiooni juhil või otsuseid tegeval kollegiaalsel organil.

Reeglina eelneb juhtimisotsuse vastuvõtmisele hoolikas ettevalmistus, mis sisaldab juhtimisolukorra analüüsi, selle arengusuundade prognoosimist ja palju muud. Üks neist

Meie tunnid on spetsiaalselt pühendatud juhtimisotsuse ettevalmistamise põhietappidele.

Pärast otsuse tegemist tuleks välja töötada selle elluviimise detailne plaan, mis sisaldab vajalike ressursside suurust, elluviimise perioodi ja täitjaid, kellele on usaldatud vastuvõetud juhtimisotsuse erinevate etappide elluviimine.

Juhtimise järgmine funktsioon on planeerimine. Sõltuvalt plaanide väljatöötamisel püstitatavatest ülesannetest tunneme selliseid planeerimise sorte nagu strateegiline, taktikaline ja operatiivne.

Turumajandusele üleminekul Venemaal 20. sajandi lõpus. paljud ettevõtted loobusid sellest olulisest juhtimisfunktsioonist, mis oli sageli nende ebaefektiivse tegevuse üheks põhjuseks.

Peamised juhtimisfunktsioonid viiakse ellu juhtimiskommunikatsiooni kaudu, mille kaudu edastatakse juhtimisinfot.

V juhtimisotsuste tegemisel ja elluviimisel edastatakse korraldusi, korraldusi, juhiseid, plaane juhtimishierarhia kõrgemalt tasemelt madalamale, küsitakse teavet asjade seisu kohta kohapeal.

V vastupidises suunas edastatakse infot asjade seisu kohta, korralduste täitmisest, korraldustest, plaanidest, juhtimisotsustest nõutakse probleemide korral, mis ei kuulu madalama juhtimistasandi pädevusse. Kõrgem juhtimistase võib saada ettepanekuid tekkinud probleemide lahendamiseks, plaani eesmärkide korrigeerimiseks jne.

Juhtimisotsuste edukas elluviimine sõltub suuresti juhtimiskommunikatsiooni kvaliteedist.

Juhtimisprotsessi tehnoloogiline järjestus, milles peamised juhtimisfunktsioonid realiseeritakse, moodustab peamise juhtimistsükli (joonis 1).

Joonis 1 – Peamine juhtimistsükkel.

Juhtimisolukord nr 1

Masinaehituse tööriistade tootmise suure tehase juhtkond seadis ülesandeks laiendada selle tungimist välisturgudele. Selleks oli vaja oluliselt parandada toodete kvaliteeti.

Samal ajal ei olnud võimalik osta uusi tootmisliine ega teostada suuremahulist seadmete väljavahetamist suurte debitoorsete võlgnevuste tõttu (tarbijaettevõtete ostetud toodete hilinemine).

Ülesanne 1. Milline on parim strateegia tehase laiemaks turustamiseks? Mida saab selles olukorras tehase juhtkonnale soovitada toote kvaliteedi parandamise probleemi lahendamiseks? Millist rolli võib mängida töötajate täiendav motivatsioon?

Nr 1. Strateegiana tehases toodetud toodete laiemaks levitamiseks müügiturgudele on soovitav kasutada strateegiat suurendada tarbijate seas pidevalt nõudlust omavate tööriistade tootmist. See võimaldab ühelt poolt vähendada tootmise töömahukust ja parandada toodete kvaliteeti ning teiselt poolt vähendada selle maksumust.

Tehasel õnnestus lahendada toodetavate tööriistade kvaliteedi olulise parandamise ülesanne, luues töökodadesse kvaliteediringid, kuhu kuulusid kõige kogenumad töötajad ja käsitöölised. Neile tehti ülesandeks leida viise kvaliteedi parandamiseks tööriista valmistamise kõikides etappides. Samas oli laekunud ettepanekute elluviimine tagatud eeldusel, et need läbisid eksami.

Rakendatud ettepaneku positiivse tulemuse korral määrati keskmisele palgale vastav lisatasu.

Joonisel fig. 2. tuuakse välja juhtimise peamised funktsioonid ja nende rakendamise põhiprintsiibid organisatsiooni juhtimisprotsessis.

Juhtimissüsteem toimib tõhusalt ainult siis, kui see tagab iga peamise juhtimisfunktsiooni täitmise.

Seoste puudumine mis tahes organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimise protsessis muudab juhtimissüsteemi ebatõhusaks.

Iga juhi ülesanne juhtimissüsteemi kujundamisel või ümberkorraldamisel on tagada, et vastloodud või ümberkorraldatud juhtimissüsteemis rakendatakse kõiki peamisi juhtimisfunktsioone.

Juhtimisolukord nr 2

Puidutöötlemistehases plaanieesmärkide täitmise kontrolli korraldamisel kasutati sidesüsteemi, milles kogu info plaani edenemise, esilekerkivate probleemide ja raskuste kohta jõudis peamiste tootmiskohtade meistriteni, alates nendest kuni juhtideni. töökodadest alates töökodade juhatajatest kuni tehase administratsioonini.

Joonis 2 - Peamised juhtimisfunktsioonid ja nende rakendamise põhimõtted

Vastavalt tehases eksisteerinud traditsioonile analüüsis töödejuhataja plaani elluviimise hetketulemusi ja andis oma järeldused üle kõrgemale võimule. Samal põhimõttel töötas ka töödejuhataja talle saadud infoga.

Tehase juhtkonna roll kontrolli teostamisel taandus poodide juhtidelt saadud infoga tutvumisele.

Ülesanne 2. Analüüsida olukorda puidutöötlemistehases välja kujunenud planeeritud eesmärkide täitmise kontrolli korraldusega. Hinnake kommunikatsiooni kvaliteeti. Mida soovitaksite tehase juhile?

Juhtimisolukorra arendamine Nr 2. Tehases välja kujunenud kontrollikorraldusega ei ole garanteeritud tehase juhtkonnale tsehhijuhatajatelt valeandmete saamine ja tsehhijuhtidele meistrite käest valeandmete saamine. See võimaldab meil iseloomustada tehase sidesüsteemi kui ebapiisavalt tõhusat.

Sellise sidesüsteemi kasutamise tulemusena rikuti kontrolli sõltumatuse põhimõtet. Tootmise ja täitmise kontrollimise ülesandeid täitis üks ametnik, mille tulemusena ei laekunud kõrgemale juhtkonnale alati objektiivset ja õigeaegset teavet plaani edenemise kohta.

Loomulikult jääb sellises olukorras tellimuste laekumine kõrgemalt juhtimistasandilt madalamale hiljaks ega vasta alati hetkeolukorrale.

Tehase juhtkonnal peaks koos töökodade juhtide ja meistrite järeldustega olema esmane (otsene) teave kavandatud eesmärkide elluviimise edenemise kohta.

Juhtimisotsuse tegemine on põhiliste juhtimisfunktsioonide seeria esimene. Peamine funktsionaalne ahel - organisatsiooni planeerimine, motiveerimine, kontroll -

millele eelneb strateegiline, taktikaline või operatiivjuhtimise otsus. Strateegilise otsuse tegemine uut tüüpi toote tootmisele ülemineku kohta

paneb liikuma kogu peamise funktsionaalse ahela.

Strateegilise otsuse vastuvõtmine riigi uue kaitsedoktriini, uue sotsiaalpoliitika või majanduse ümberkujundamise poliitika kohta "lülitab sisse" ka kogu peamise funktsionaalse ahela, ilma milleta on vastuvõetud juhtimisotsuse elluviimine võimatu.

Kui ettevõte on teinud taktikalise otsuse suurendada tootmismahtu, mille järele on lähitulevikus ootuspäraselt suur nõudlus ja mis võimaldab saada lisakasumit, siis eeldab see täiendava plaani väljatöötamise vajadust. , nõuab täiendavat organiseerimistööd, motiveerimist, kontrolli.

Ettevõtte konkreetses valdkonnas tekkinud tõsise probleemi operatiivjuhtimise lahendus võib nõuda ka kogu peamise funktsionaalse ahela kaasamist, alustades kinnitatud plaanide (tootmis-, finants- jne) muudatuste tegemisest.

Kuid nii taktikalised kui ka operatiivsed otsused peavad olema kooskõlas ettevõtte arengustrateegiaga.

Strateegia väljatöötamine ja kohandamine, millele järgneb sobiva taseme - strateegiline, taktikaline, operatiivne - juhtimisotsuse vastuvõtmine koos peamise funktsionaalse ahelaga moodustavad peamise juhtimistsükli, nagu on näidatud joonisel fig. üks.

Viimases artiklis arutasime teiega protsessi, nüüd soovitan teil arutada, kuidas kontrollida plaani täitmist.

Juhtkonna põhiülesanne pole mitte ainult plaanide korrektne sõnastamine, vaid ka selge plaani täitmise kontroll. Ettevõtte sujuvaks toimimiseks ühtse mehhanismina on vaja juurutada uusi juhtimissüsteemid, samuti kasutada uuenduslikke tarkvaraarendusi, mis võimaldavad juhtimisprotsessi automatiseerida, muuta seda paremaks ja efektiivsemaks.

Mida varem ettevõttes tõhus luuakse, seda valutumalt see protsess kulgeb. Igasugused muudatused olemasoleva ettevõtte tegevuses toovad kaasa teatud äriprotsesside ümberkorraldamise, töötajate ümberõppe, neisse uue kultuuri juurutamise ja täiendavad rahalised kulutused.

Ettevõtte juhi vahetute kohustuste hulka kuuluvad:

1. õige planeerimine;
2. vastutuse ja volituste selge piiritlemine;
3. kontrolli kava elluviimise üle.

Lisaks määrab juht, milliseid automatiseerimisvahendeid ta nende funktsioonide täitmiseks kasutab. Kaasaegses ettevõttes, kus äriprotsessiga kaasneb tohutult palju ülesandeid ja vastutust, on ülesannete delegeerimise ja kontrolli käsitsi juhtimine peaaegu võimatu. Selleks tuleks kasutada juhtimisprotsessi automatiseerimiseks ja hõlbustamiseks mõeldud haldusaega, mis kulub plaani täitmise jälgimisele.

Eesmärkide seadmine

Ülesanded, mida juht oma alluvatele seab, peavad olema konkreetsed. Suulised ülesanded ilma teatud esinejatele selge ettekirjutuseta, vastutusvaldkonda ja tähtaegu määratlemata on madala efektiivsusega. Praktika näitab, et enamikul juhtudel on selliste ülesannete tulemus mitterahuldav.
Ülesannete seadmise põhireeglid:

• väljaantud ülesanded on vajalikud, et välistada olukordi, kus nad võivad unustada ülesande, selle sisu või tähtaja;
• ülesanne peaks olema konkreetne ja sisaldama kõiki üksikasju (tähtaeg, täitja jne);
• suured ülesanded tuleks jagada mitmeks alaülesandeks ja kehtestada vahekontroll plaani täitmise üle;
• tuleb näidata elluviimise tähtaeg ja prioriteet;
• on vaja näidata vahendid, mida plaanide elluviimiseks kasutada;
• on vaja määrata täitja (kaastäitjad), samuti juhendajad.

Täitmise kontroll

Kogenematud juhid teevad sageli ühe vea – nad püüavad kontrollida töötajate iga sammu. Seda lähenemist saab õigustada ainult mõnel juhul. :

• uute tegevusvaldkondade tutvustamisel;
• uute töötajate ülesannete täitmisel;
• eriklientidega töötades.

Sellistel juhtudel on juhi sekkumine õigustatud. Ta oskab täiendavate riskide kõrvaldamiseks üle kontrollida, ümber arvutada.

Muudes olukordades on vaja suurem osa vastutusest elluviijatele üle anda, kuid seda tuleks teha järk-järgult. Keeruliste ülesannete täitmine on töötajatele hea viis enesekindluse õppimiseks, hirmudest ülesaamiseks, vastutuse võtmiseks ja otsuste tegemiseks.

Ülesannete seadmise ja kontrolli tööriistad

Kui ettevõtte juhtkond on õppinud ülesandeid õigesti sõnastama ja vormistama, kontrollida plaani täitmist, ehitatud täitmisdistsipliini, peaksite valima tööriist plaanide elluviimise jälgimise protsesside automatiseerimiseks -.

Kui juht seab esinejatele regulaarselt teatud ülesandeid, vajab ta lihtsalt tegumihaldurit või venekeelset. See peaks olema mugav utiliit, hõlpsasti kasutatav ja võimalikult funktsionaalne. Peaks olema võimalik kirjeldada ülesannet, märkida täitja, kontrollimise kuupäev.

Lihtne CRM-süsteem võimaldab:

• seadke ülesanne mõne minuti jooksul - juht valib vastutava töötaja, määrab tähtajad, saab jagada ühe ülesande mitmeks alamülesandeks;
• arvestama ülesande täitmise aega, on võimalik ülesannet arutada, teha märkusi, lisada või muuta täitjaid, kaastäitjaid, juhendajaid;
• ülesandehaldur arvestab ülesannete täitmise ajaga, võimaldab iga ülesannet arutada, kommenteerida, lisada osalejaid, muuta täitjaid;
• saate ülesande edenemist jälgida kohe pärast selle seadmist;
• täitjale ja juhendajale meeldetuletus ülesande täitmise tähtaja kohta;
• esitama töövõtjale aruande teostamise kohta;
• ülesande täitmist ümber ajastada, kui juht peab seda sobivaks;
• koostada aruandeid, sealhulgas jõudlusdistsipliini kohta.

Tööriistana ülesannete haldamiseks ja plaani täitmise jälgimiseks päästab palju aega, palju parandada juhtimise tõhusust ning on ka asendamatu tööriist ettevõtluse arendamiseks.

Kontrolliprotsess on sihtprogrammide ja kehtivate plaanide elluviimise lahutamatu tööriist. G. Kunzi ja S. O. Donnelli kujundliku märkuse järgi on "planeerimine ja kontroll lahutamatud, nad on juhtimises siiami kaksikud".

* Kunz G., Donnell S.O. Juhtimine: juhtimisfunktsioonide süsteemne ja olukorraanalüüs: Per. inglise keelest. T. 1. - M., 1981. - S. 150.

Juhtimissüsteem võimaldab:

teha kindlaks ettevõtte tegelikud tulemused;

õigeaegselt kohandada meetmete sisu kavandatud eesmärkide elluviimiseks;

tuvastada äritegevuse nõrkused;

hinnata arendusalternatiive;

määrake eesmärkide saavutamise määr.

Juhtimissüsteem luuakse samaaegselt programmide ja jooksvate plaanide väljatöötamisega ning on nende lahutamatu osa.

Tõhus kontrollisüsteem eeldab selle organisatsiooni sihipärast olemust. Kuna üsna selgete piiridega äriettevõtte juhtimishierarhias saab eristada kolme tasandit: operatiivne, taktikaline ja strateegiline, siis tuleks kontrollisüsteemis eristada kolme sarnast tasandit. Juhtimissüsteemi korraldus on näidatud joonisel fig. 4.4.

Riis. 4.4. Sihtprogrammide ja kehtivate plaanide elluviimise kontrolli korraldamine

operatiivjuhtimine peaks keskenduma ettevõtte tegelike tulemuste kavandatud eesmärkidele vastavuse hindamisele: kaubavahetuse maht ja struktuur, jooksev varude seis, tööviljakus, seadmete kasutamise efektiivsus jne.

taktikaline kontroll, kõrgemal juhtimisstruktuuris, hõlmab nende lepinguliste kohustuste täitmise kõrvalekallete, piirkondliku tarbijaturu konjunktuuri kõikumiste, konkurentide tegevuse muutuste, töötajate tööviljakuse vastavuse hindamist selle parimate ettevõtete näitajatele. tüüp ja profiil jne.

Kõrgeim kontrollitase - strateegiline, mille eesmärk on kontrollida ettevõtte strateegilisi eesmärke nende saavutamise võimaluse ja otstarbekusega, võttes arvesse väliskeskkonna tulevase olukorra ettenägemist laiemas tähenduses (riigi välispoliitika, selle majanduspoliitika, demograafiline olukord). , elanike sissetulekute ja kulutuste struktuuri muutused, tarbijakäitumise majandus- ja valdkondlik psühholoogia jne).

Juhtimissüsteemi kasutamine võimaldab teil läbi viia teatud toiminguid, mille eesmärk on kõrvaldada kavandatud programmidest ja plaanidest kõrvalekallete põhjused ning isegi kohandada strateegilisi eesmärke.

Vaata ka:

Pange tähele, et ettevõtte praegust tegevust saab iseloomustada müügimahu ja kasumi näitajatega. Iga väärtuse jaoks määratakse ϲʙᴏ ja prognoositud väärtused või standardid. Tasub öelda, et kavandatud eesmärkide täitmise jälgimiseks ja analüüsimiseks kasutatakse kavandatud ja tegelike väärtustega tabelite koostamise meetodit, mille võrdlus pakub huvi. Eriti oluline on siin finantsvastutuskeskuste planeerimine (struktuuriüksus, mis tegeleb plaanide koostamisega ja vastutab nende elluviimise eest oma pädevuse piires)

Arvestades sõltuvust kriteeriumidest, eristatakse järgmist tüüpi vastutuskeskusi:

1. kulu kujundamine - teenus, mis võtab oma töös aluseks ettevõtte kinnitatud kulukalkulatsiooni. Sellel keskusel on keeruline ettevõtte tulude taset määrata, seetõttu on kogu töö koondunud kuludele (näiteks ettevõtte raamatupidamisosakond);
2. tulu teeniv teenus, mille juht vastutab tulu teenimise eest (näiteks müügiosakond) See keskus ei vastuta ettevõtte kuluka osa eest, kuid sellest sõltub otseselt tulude tase. Loomulikult ei ole siin välistatud kulude olemasolu, kuid nende kulude haldamist ei kontrollita;
3. kasumit teeniv üksus, mille töö peamiseks kriteeriumiks on kasumlikkus ja kasum. Kõige sagedamini ϶ᴛᴏ tütarettevõtted jne;
4. investeerimis- ja arenduskeskus, mis ei vastuta mitte ainult kasumlikkuse ja tasuvuse eest, vaid omab ka investeerimisvõimalusi ja volitusi.

Eesmärkide seadmine määratakse sõltuvalt vastutuskeskuse tüübist.

Kõigest eelnevast lähtudes jõuame järeldusele, et ettevõtte juhtkond seab plaanipärase eesmärgi, mille täitmiseks eraldatakse ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, kinnitatakse suhtluspoliitika kolmandate osapoolte organisatsioonidega jne. väljuda sellest raamistikust. Pärast planeeritud perioodi möödumist analüüsitakse kavandatud eesmärkide täitmise astet, rikkumiste korral lahkuvad vastutajad, st tegevusi kavandades:

1. ettevõtte juhtkond määrab kindlaks mitmed hindamiskriteeriumid ja määrab ka nende kavandatud väärtuse;
2. finantsvastutuse keskuse tulemuslikkuse analüüs ja hindamine viiakse läbi kinnitatud plaani täitmise alusel vastavalt kehtestatud kriteeriumidele;
3. struktuuriüksuste juhtidele tagatakse kavandatud eesmärkide täitmiseks vajalikud vahendid;
4. finantsvastutuse keskuste juhtidel on täielik kontroll nende käsutuses olevate ressursside üle.

Struktuuriüksuste töö efektiivsuse tõstmiseks seoses kavandatud näitajate täitmisega juurutatakse ettevõtetes töötajate materiaalse soodustuse süsteem, st eraldi struktuuriüksusele määratud plaani täitmiseks või ületäitumiseks võetakse töötajatele kasutusele töötajate materiaalne ergutussüsteem. selle teenuse eest tasutakse, mis tulevikus (nagu praktika näitab) suurendab töö efektiivsust.

Üldiselt hõlmab protsessi rakendamise korraldamine suhete süsteemi loomist, mis tagab ülesannete ja ressursside jaotuse üksikute osakondade ja töötajate vahel, nende vastastikuse suhtluse süsteemi (organisatsiooni struktuuri) loomist, nende tegevuse koordineerimist. viia ellu plaane, tehtud otsuseid ja saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Selle funktsiooni elluviimise käigus suhtlevad kolm põhikomponenti: inimesed, majandussuhted ja tehnilised vahendid.

Organisatsioonifunktsiooni eesmärk on ette valmistada ja tagada kavandatud tegevuste elluviimine ning kavandatud eesmärkide saavutamine.

Protsesside ja toimingute läbiviimise korraldamise protsessis võib välja tuua: a) protsessi juhtimisstruktuuri korralduse, b) planeeritud ülesannete täitmise korraldamise teostajate poolt.

Protsessijuhtimise organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse juhtimisülesannete, otsuste tegemise, õiguste ja kohustuste jaotuse struktuuri juhtorgani lülide vahel, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele. Reeglina muudetakse juhtimisstruktuuri protsessi töötingimuste muutumisel.

Sõltuvalt organisatsiooni struktuuris rakendatava protsessi olemusest saab kasutada järgmisi osakondade jaotuse tüüpe: lineaarne, funktsionaalne, tulemuse ja maatriksi järgi (projekt ja maatriks). Osakondlikkus on teoste ja esitajate rühmitamise (kombineerimise) põhimõte.

Planeeritud eesmärkide täitmise korraldamine

Planeeritud eesmärkide elluviimise korraldamisel on tähelepanu suunatud tööde sooritamisele, s.o. konkreetsete esinejate, töökohtade, sisendite, ressursside koordineerimise, töökohtade ja esinejate kohta.

Planeeritud eesmärkide täitmise korraldamine toimub tehnoloogilise mudeli, protsessi juhtimisstruktuuri, plaanide, ressursivõimekuse ja personali motivatsiooni alusel. Protsessi tehnoloogilise mudeli koostamisel määratakse kindlaks, kuidas, milliste vahenditega ja millises järjestuses töid tehakse ning planeerimisel, mis ajal ja millistes valdkondades protsessi töid teostada, kalendergraafikud moodustub vajalike ressursside varu ja toodete tootmine.

Tootmisplaanide elluviimise korraldamise käigus kohandatakse olemasolev organisatsiooniline struktuur protsessijuhtimise struktuuriga. Tehnoloogiline mudel määrab tööde ulatuse ja nende seosed ning ideaalis on protsessi struktuuri aluseks, sest tegelikult on organisatsiooni struktuuri põhieesmärk määrata tehnoloogilise mudeli üksikasjalikul tasemel nõuded tööde teostajatele. Seosed tehnoloogilise mudeli, üksikute tööde ja organisatsiooni struktuuri elementide vahel ei kattu aga praktikas alati kokku. See on tingitud asjaolust, et organisatsioonilise ülesehituse määrab tehtud töö tervikuna, s.o. ei sõltu ainult sellest tehnoloogilisest mudelist, vaid ka valikust, üksikute protsesside töö mahust ja reaalsetest ressurssidest.

Nõutava kvalifikatsiooniga tööde tegijad määratakse töödele ja konkreetsetele töökohtadele ning tuuakse neile plaani eesmärgid. Moodustatakse töögraafikud personali kasutamiseks ja iga tegija jaoks vajalik ettekujutus oma tööst. Korraldatakse vajalike ressursside õigeaegne kohaletoimetamine töökohale (kes, kuhu, millal ja kuidas need tarnivad ning jälgitakse) ning toode viiakse järgmisse tehnoloogilisesse etappi. Tagatud on tootmis- ja juhtimisprotsessi hooldus: seadmed, tööriistad, sõidukid, energia, infovahetusvahendid jne. Piiratud ressursside laadimisprofiil joondatakse saadavuse ja tähtaegade, ülesannete ajas hajutamise ja varude loomisega. Korraldatud on kontroll tööülesannete täitmise üle.

Motiveerivate tööülesannete kujundamisel peaksite juhinduma järgmistest soovitustest:

1. Konsolideerige killustatud ülesanded. See võimaldab suurendada oskuste mitmekesisust ja ülesande eripära.

2. Moodusta loomulikud tööühikud. Ülesanded tuleks koostada nii, et need oleksid ühendatud konkreetseks ühtseks tervikuks. See julgustab töötajaid võtma vastutust oma tehtud töö eest ja ärgitab neid pidama seda millekski tähendusrikkaks ja oluliseks, mitte igavaks ja kasutuks tegevuseks.

3. Looge otseseid kliendisuhteid. Klient on toote sise- või väliskasutaja. Oskuste mitmekesisuse, autonoomia ja tagasiside suurendamiseks peaksid juhid püüdma luua otseseid suhteid töötajate ja klientide vahel.

4. Laiendage töökäske vertikaalselt. Töökäsu vertikaalne laiendamine ahendab mingil määral lõhet töökäsu "tegemise" ja "juhtimise" aspektide vahel, s.t. suurendab esineja autonoomia astet.

5. Loo tagasiside kanalid. Tagasiside võimaldab tegijatel mitte ainult saada teavet selle kohta, kui hästi nad oma tööd teevad, vaid ka pidevalt jälgida, kas nende töö kvaliteet ei halvene.

Tööülesanded tuleb kavandada teadlikult ja hoolikalt, arvestades pidevalt muutuva keskkonna nõudeid, organisatsioonis kasutatavaid tehnoloogilisi protsesse, aga ka täitjate oskusi, võimeid ja eelistusi.

Oluliseks punktiks plaanide elluviimise protsessi korraldamisel on töörühmade loomine, millest oli juttu teise peatüki punktis 2.4.

Personali töögraafikud on vajalikud tagamaks, et protsesse ja toiminguid viivad ellu inimressursid.

Nad vastavad järgmistele küsimustele:

töötaja jaoks:

Mis kuupäeval peaks töötaja tööle minema?

Millisesse vahetusse peaks ta tööle minema?

Mis ametit ta peaks töötama?

protsessijuhi jaoks:

Kes konkreetsel kalendritööpäeval, antud vahetuses tema juures täpselt töötab?

Millisel töökohal iga töötaja töötab?

Vastavalt töögraafikule peab iga töötaja:

Hankige seadusega nõutav arv puhkepäevi (tavaliselt kaks) nädalas;

Kuu jooksul töötage erinevates vahetustes sama palju aega;

Töötage oma töökohal sama palju aega.

Kõik töögraafikus esitatud toimingud ei tohiks olla vastuolus kehtiva tööseadusandlusega.