Mis on personali hinnang? Millised personali hindamise meetodid on tõhusamad? Personali hindamise meetodid

Äritöötajate hinnang   - see on sihipärane protsess töötajate omaduste ja nende tegevuse tulemuste vastavuse tuvastamiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Seoses personali ettevõtluse hindamise tunnustega räägitakse sageli töötajate sertifitseerimisest. Hindamismenetlust saab rangelt reguleerida, vormistada ja mitteametlikult vormistada. Näiteks juhi igapäevane hinnang alluvale, hinnang üksikute ülesannete täitmisele. Hindamine võib hõlmata mitmesuguseid, mõnikord üsna kitsaid ülesandeid, mis ei pruugi olla seotud tööstandarditele vastavuse hindamisega, see võib olla psühholoogiline hinnang, hinnang kontrolli tugevdamiseks jne.

Sertifitseerimine selle eesmärk on hinnata töötaja vastavust ametikohale. See on süsteemne vormistatud hindamismenetlus, mis põhineb konkreetsetel kriteeriumidel konkreetse töötaja tegevuse vastavuse kohta töö tulemuslikkuse standarditele antud ametikohal teatud perioodil. Sertifitseerimismenetlus tuleb koostada vastavalt seaduse ja kohalike normatiivdokumentide nõuetele.

Personali äriline hindamine on oluline personaliprotsess, mis on seotud muude personaliprotsessidega.

Peamine ettevõtte väärtustamise ülesanded  Töötajad on:

esitekstöötaja väärtuse määramine organisatsiooni jaoks tema tööpotentsiaali hindamise, selle tööjõupotentsiaali kasutamise astme hinnangu ja ka ametikoha vastavuse hinnangu alusel;

teiseksasjakohase teabe hankimine juhtimisotsuste tegemiseks muude personaliprotsesside ja organisatsiooni juhtimisprobleemide kohta.

Personali ettevõtluse hindamise tulemuste põhjal põhinevad järgmised juhtimisprobleemid :

personali värbamine ja valimine(taotlejate isikliku ja kutsekvalifikatsiooni hindamine);

töötaja poolt ametikohale vastavuse määra kindlaksmääramine(töötajate ümbersertifitseerimine; töötajate paigutamise ratsionaalsuse analüüs; töötaja hindamine pärast katseaja lõppu, pärast praktika lõppu; hinnang ametlike tööülesannete täielikkusele ja kvaliteedile);

personali parem kasutamine(töötajate töökoormuse määra kindlaksmääramine; kvalifikatsiooni kasutamine; juhtimistöö korralduse parandamine);

hinnang töötajate panusele organisatsiooni (üksuse) tegevuse tulemustesse:töötajate stiimulite korraldamine (materiaalsete ja moraalsete stiimulite tugevdamine, töötasu ja töötulemuste seose tagamine, välise motivatsiooni võimaluste määramine, boonuste korraldamine); karistuse kehtestamine;

töötajate kutsealase edutamise otsuste tegemine(personalireservi moodustamine; töötajate karjääriplaneerimine);

organisatsiooni töötajate koolitusjuhtimine(koolitusvajaduste väljaselgitamine, väljaõppe tüüpide, vormide ja meetodite valik, personali väljaõppe tõhususe hindamine);

organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri parandamine(juhtimisaparaadi töötajate arvu ja kategooriate, juhtimistasandi, ametikoha järgi kinnitamine; ametijuhendite väljatöötamine ja täpsustamine);

juhtimispraktikate parandamine(juhtimisstiili parendamine, organisatsioonikultuuri arendamine, juhtide ja alluvate vahelise suhtluse parandamine).

Personali äritegevuse hindamise kõrge efektiivsuse tagamiseks tuleb selle rakendamisel järgida järgmisi põhimõtteid:

hindamisprotsess peaks hõlmama kogu personali;

ettevõtte hindamise tehnoloogia (meetodid, näitajate koostis) tuleks eristada kategooriate, ametite ja ametikohtade kaupa;

vastavus ühtsetele hindamisnõuetele kõigile samadel ametikohtadel ja juhtimistasandites olevatele töötajatele;

töötajate hindamise objektiivsuse tagamine, tuginedes töötajat, tema tegevust ja käitumist iseloomustava üsna tervikliku näitajate süsteemi kasutamisele;

hindamismenetluse lihtsus, selgus ja kättesaadavus. Personali hindamiseks tuleks kasutada kõige täpsemaid ja arusaadavamaid näitajaid ja meetodeid. Hindamisprotseduur peaks olema selge mitte ainult arendajatele, vaid ka kõigile hindamisprotsessis osalejatele;

tulemusliku tagasiside pakkumine personali hindamise protsessis. Töötaja peab teadma, kuidas hinnatakse tema töö tulemusi, mida määratletakse kui saavutusi ja milliseid puudusi tema töös märgatakse. teabe kättesaadavus personali objektiivseks ja usaldusväärseks hindamiseks;

hindamismenetluse avalikustamine. Töötajad peaksid tundma hindamise protseduuri ja metoodikat. Nad peaksid hästi aru saama, milliseid otsuseid saab selle rakendamise tulemuste põhjal teha. Hindamistulemused tuleks edastada kõigile huvitatud osapooltele;

demokraatia (üldsuse osalemine, kaasamine kolleegide ja alluvate hindamisse);

tõhusus (hindamismenetluse tulemuste põhjal tõhusate meetmete kohustuslik ja kiire vastuvõtmine).

Personali hindamise liigid on järgmised:

· Tööle kandideerija hindamine:

· Sertifitseerimine - praegune, perioodiline hindamine.

Personali hindamise eesmärk on aidata saavutada eesmärke:

1. Administratiivsed eesmärgid. Tulemuslikkuse hindamine pakub juhtimisotsuseid, nagu töötasu, edutamine ja ametist vabastamine, üleviimine teisele töökohale organisatsioonis ja vallandamine.

2. Töötajatele tagasiside andmine nende töö ja tulemusnäitajate vastavuse kohta organisatsiooni nõuetele. See on üks tööriistu, mis motiveerivad töötajaid suurendama oma tegevuse efektiivsust.

3. Juhtimistegevuse kvaliteedi hindamine ja organisatsiooni juhtimissüsteemi parendamine.

4. Personalijuhtimise protsessi parendamine.

Seega saab atesteerimistulemuste käsiraamatust teha järeldusi ja teha otsuseid tööprotsessi ümberkorraldamise osas.

Töötajate hindamise peamised ülesanded   määravad kindlaks töötaja kasvuväljavaated, määrates kindlaks tema tööjõupotentsiaal, selle potentsiaali kasutamise aste, töötaja sobivus oma ametikohale või tahe võtta palkamisel konkreetset positsiooni.

Omaduste hindamine töötajate palkamisel   (metoodika, protseduur)

Tööhõivekandidaate hindava personaliteenistuse ülesanne on sisuliselt valida töötaja, kes on võimeline saavutama organisatsiooni oodatavat tulemust. Tegelikult on vastuvõtu ajal hindamine organisatsiooni inimressursside eelneva kvaliteedikontrolli üks vorme.

Enne organisatsiooni palkamise otsustamist peab kandidaat läbima mitu valiku sammud:

1. etapp. Esialgne kvalifitseeruv vestlus. Vestluse peamine eesmärk on hinnata taotleja haridustaseme, tema välimuse ja isikuomaduste kindlaksmääramist. Tõhusa töö jaoks on selles etapis soovitatav kasutada kandidaadi hindamise üldreegleid.

2. samm. Taotlusvormi täitmine. Eelvestlusest edukalt üle saanud kandidaadid peavad täitma spetsiaalse taotlusvormi ja taotlusvormi. Punktide arv küsitluslehel peaks olema minimaalne ja nad peaksid küsima teavet, eelkõige selgitades välja taotleja tulevase töö tulemuslikkus. Küsimustiku küsimused peaksid olema neutraalsed ja sisaldama võimalikke vastuseid, sealhulgas võimalust vastustest keelduda. Esemed peavad üksteisest voolama.

3. samm. Vestlus järelmaksuga (intervjuu).

4. etapp. Testimine, professionaalne testimine. Teabeallikas, mis võib anda teavet kandidaadi isiksuseomaduste, ametialaste võimete ja oskuste kohta. Tulemused võimaldavad kirjeldada nii inimese võimalikke hoiakuid, orientatsioone kui ka neid konkreetseid tegevusmeetodeid, mis tal juba tegelikult on.

5. samm. Soovituste ja tulemuste kontrollimine. Teave soovituskirjade või vestluste kohta inimestega, keda kandidaat nimetas soovitajateks, saab selgitada, mida täpselt ja kui edukalt kandidaat eelmistes töö-, õppimis- või elukohtades tegi.

6. samm. Meditsiiniline läbivaatus. See viiakse läbi reeglina juhul, kui töö seab kandidaatide tervisele erinõudeid.

7. samm. Otsuse tegemine. Kandidaatide võrdlus. Tulemuste tutvustamine otsustusprotsessi juhtkonnale kaalumiseks. Otsuste tegemine ja jõustamine.

Personali atesteerimise olemus - objektid, näitajad, atesteerimisprotsessi korraldus

Personali sertifitseerimine - personalimeetmed, mille eesmärk on hinnata inimese tööjõu taseme, omaduste ja potentsiaali vastavust teostatava tegevuse nõuetele. Sertifitseerimise peamine eesmärk ei ole jõudluskontroll (kuigi see on ka väga oluline), vaid reservide tuvastamine, et suurendada töötaja tootlust.

Atesteerimise elemendid on tööjõu hindamine ja personali hindamine.

Tööjõu hindamise eesmärk on võrrelda tegeliku töö sisu, kvaliteeti ja mahtu kavandatud tööjõu tulemusega, mis on esitatud ettevõtte tehnoloogilistel kaartidel, plaanides ja tööprogrammides. Tööjõu hindamine võimaldab hinnata töö hulka, kvaliteeti ja intensiivsust.

Personali hindamine võimaldab teil uurida töötaja valmisoleku taset teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti selgitada välja tema potentsiaalse potentsiaali tase kasvuväljavaadete hindamiseks.

Sertifitseerimine toimub mitmes etapis: ettevalmistamine, ise sertifitseerimine ja kokkuvõtmine.

1 . Personaliteenistuse pakutav koolitus hõlmab:

· Sertifitseerimise põhimõtete ja meetodite väljatöötamine;

· Atesteerimise ettevalmistamist ja läbiviimist käsitlevate normatiivdokumentide avaldamine (korraldus, atesteerimiskomisjoni nimekiri, atesteerimismetoodika, atesteerimisplaan, juhtide koolitusprogramm, juhised isikuandmete säilitamiseks);

· Eriprogrammi ettevalmistamine sertifitseerimistegevusteks ettevalmistamiseks (esmakordselt sertifitseerimise ajal, kasutades uut metoodikat);

· Sertifitseerimismaterjalide (vormid, vormid jne) ettevalmistamine.

2 . Sertifikaat:

· Atesteeritud ja juhid koostavad iseseisvalt (vastavalt personaliosakonna väljatöötatud struktuurile) aruandeid;

· Atesteeritud ja mitte ainult juhid, vaid ka töötajad ja kolleegid täidavad hindamisvorme;

· Tulemusi analüüsitakse;

· Peetakse atesteerimiskomisjoni koosolekuid.

3 . Sertifikaadi kokkuvõte:

· Personali kohta käiva teabe analüüs, isikliku teabe sisestamine ja kasutamise korraldamine;

· Sertifitseerimistulemuste kinnitamine.

Organisatsioonis kasutatav hindamismeetod peaks tagama indikaatori konkreetsete väärtuste mõõtmise maksimaalse objektiivsuse, seetõttu tuleks näitaja võimalike väärtuste kvantitatiivset ja kvalitatiivset tõlgendamist kirjeldada detailselt hindamismetoodikas.

Personali hindamise peamised meetodid:

Võrdlusmeetodid (järjestamine).

Kirjutamismeetodid.

Amet eesmärgi järgi.

Käitumuslikud hinnaskaalad. See hindamismeetod põhineb hindamismeetodite ja töötajate käitumise kirjeldusel töökohal erinevates olukordades. . Selle meetodi peamine eelis on see, et käitumisnäidete sidumine hindamisskaalaga võib märkimisväärselt suurendada juhi objektiivsust ja visandada töötaja käitumise kohandamise juhised.

Edetabel- see on tööjärjekorra kindlaksmääramine loendis, kus kõigepealt näidatakse kõrgeima töömääraga töötajate nimed ja viimases madalaimad. Kuulsaimad järjestamismeetodid on:

vahelduv järjestamine; paremusjärjestus paarisvõrdluste jaoks.

Essents vahelduv järjestaminekoosneb töötajate järjestamisest nimekirja eri otsadest. Esiteks määratakse kõrgeima ja madalaima näitajaga töötajad, seejärel kantakse nimekirja vaheldumisi parimat järgiv töötaja nimi ja halvimale töötajale eelneva töötaja nimi. Näidatud järjekorras moodustatakse mõlemast otsast nimekiri.

Paaride võrdlusmeetodmis põhineb kõigi töötajate kõigil võimalikel paarilistel võrdlustel omavahel. Seda meetodit on mugav kasutada väikese töötajate arvuga organisatsioonides. Kõige mugavam viis paarisvõrdluste tegemiseks on maatriksi koostamine.

Kirjutamismeetodid. Sellesse meetodite rühma kuulub: töötaja tunnuste kirjutamine; kriitiliste olukordade meetod.

Kriitiliste olukordade meetod mis põhineb tõhusate ja ebaefektiivsete näidete kinnitamisel töö ajal. Need käitumise näited on kriitilised olukorrad. Töötaja hindamisel kasutatakse neid hinnatud perioodi kirjeid töötaja töö arutamise ja lõpliku hindamise alusena. Sellised märkused võivad olla juhile väga kasulikud, kuna need võimaldavad tal olla objektiivsed olukordade analüüsimisel ja töötajate tegevuse hindamisel.

Küsitlemine. Personali hindamise küsimustikke saab läbi viia mitmes modifikatsioonis.

Otsene küsimustik.Sel juhul kutsutakse töötajat iseseisvalt täitma küsimustikku, vastates mitmesugustele küsimustele, mis puudutavad tema professionaalsust, isikuomadusi, suhtlust kolleegidega, tööplaane. Saadud andmed võetakse kokku ja analüüsitakse hoolikalt.

Võrdlev uuring.Kui kasutate küsimustiku seda modifikatsiooni hindamisküsimustikul, töötatakse välja põhiline rakenduse hindamine, mis võimaldab teil kindlaks teha halvim, keskmise ja parima võimaluse selle täitmiseks.

Täpsustatud küsimustik.Seda tüüpi küsimustikes sisaldavad kõik küsimused fikseeritud võimalike vastuste komplekti. Hinnatav töötaja valib sel juhul ainult kõige sobivama vastuse.

Koos Äritöötajate hindamisprotseduuride tõhususe suurendamiseks osutame kõige tavalisematele vigadele,   mida muidugi tuleks vältida:

1) sama tööd tegevate töötajate jaoks erinevate standardite kasutamine;

2) standardite muutmine hindamisprotsessi käigus;

3) kalduvus töötajat hinnata võrreldes teiste töötajatega, mitte tööks kehtestatud standarditega;

4) töötajale käitumisele hindamisele eelnenud perioodil suurema tähtsuse omistamine võrreldes kogu hinnatud perioodi tööga;

5) töötaja hinnang ei ole tervik, vaid vastavalt ühele tunnusele;

6) töötajale ja juhile uskumuste, huvide, hobide sarnasuse avaldumine hindamist mõjutava tegurina;

7) töötaja tegevuse ühe aspekti omavolilise laiendamise tendents kõigile tema tegevusaladele (ühe puuduse või saavutuse mõju ”).

Organisatsiooni edukaks arenguks peate teadma oma väljavaateid, parandama vigu ja end pidevalt täiendama. Neid ülesandeid täidetakse tõhusalt personali hindamise kaudu. Selle võimalused võimaldavad personaliteenistustel personalipoliitikat tõhusamalt järgida ning juhid teevad pädevaid juhtimisotsuseid, mille eesmärk on parandada töötajate töötulemusi. Kuidas rakendada personali hindamist kõrge jõudluse saavutamiseks, kirjeldatakse artiklis.

Hindamist kasutatakse nii töötavate töötajate kui ka taotlejate jaoks. Üks vahenditest, mis aitab kvalitatiivset hindamist läbi viia, on eduka töötaja profiil. Nagu praktika näitab, pole selle koostamine nii lihtne. Lõppude lõpuks võib igal üksuse juhil olla selle kohta oma ideid.

Personali hindamine: milleks see mõeldud on

Pärast seda, kui juht on otsustanud viia läbi personali hindamise protseduuri, on vaja analüüsida olemasolevaid meetodeid ja valida üks, mida selle alusel rakendatakse. Lisaks on vaja moodustada personali hindamise töörühm, mille kohustused hõlmavad hindamissüsteemi väljatöötamise ja juurutamise tegevuskava väljatöötamist. Pärast plaani kinnitamist peate valmistama dokumendid:

Esitage hindamistaotlused iga töötaja või töötajate rühma kohta.

Valmistage ette hindamisleht, mille saate kinnituse ajal täita.

regulaarsed intervjuud.

4. meetod

Paaride võrdlusmeetod

Kasutatakse sageli rühmahindamisel. Samal ajal võetakse valimisse samal ametikohal töötavate töötajate rühm ja võrreldakse nende tulemusnäitajaid. Siis paarid vahetuvad ja tehakse uuesti võrdlus. Selle tulemusel tehakse iga osaleja kohta kokkuvõte, tehakse kindlaks, kui sageli oli ta oma paaris esimene, ja nende andmete põhjal koostatakse hinnang tema edule.

Meetod nr 5

Otsustamisviis

See termin tähistab tavaliselt tüüpilisi tööhetki antud ametikohal. Hindamise käigus jälgitakse töötajat, et selgitada välja, kuidas ta saab antud olukorras käituda ja hinnata oma otsuste õigsust. Oluline on märkida, et see tehnika annab parima tulemuse, kui hindamise viib läbi mitte kolleeg või personalispetsialist, vaid töötaja otsene juhendaja. Pealegi saab seda teha isegi töökorras, töötajat sellest teavitamata.

Meetodi number 6

Võrdlusmeetod

Hindamisel sageli kasutatav on väga kasulik ja oluline juhul, kui on vaja hinnata, kui hästi töötaja vastab oma ametikohale. Kõigepealt peate koostama nimekirja kriteeriumidega, millele see töötaja peab vastama. Siis antakse talle mitu konkreetset ülesannet, mille täitmiseks on vaja lihtsalt näidata neid, kes on valitud kvaliteedi hindamiseks. Tulemuste analüüsimisel on soovitatav võtta 7-punktiline skaala. Saadud väärtusi saab võrrelda kindla võrdlustulemusega või ühe võrdluse spetsialistide hulgast parima välja selgitada lihtsa võrdluse abil.

Meetodi number 7

Vaatlusmeetod

Käitumine võib olla tõhusam kui muud juhtivtöötajate ja tavaliste töötajate hindamise meetodid. Kuid selle rakendamine nõuab märkimisväärselt suuremaid ressursse, kuna vaatleja peab seda hindamistööd tegema piisavalt pika aja jooksul. Meetodi eripära on see, et sellises uuringus täheldatakse juhtumeid, kui töötaja käitumine oli midagi konkreetset, ning olulised on nii positiivsed kui ka negatiivsed punktid. Tehnika miinus on täpse tulemuse saamiseks palju aja raiskamine ja vaatleja suurenenud tähelepanu kontsentreerumise vajadus.

Meetodi number 8

Olukorra modelleerimise meetod

Reaalsete töötingimuste ja juhtimisolukordade loomine, näiteks dokumentide eelnõude väljatöötamine, äridokumentide valik, intervjuud. Hindamiskriteeriumiteks on sel juhul töötaja võime korraldada tööd ja planeerida. Hinnatakse ka tööstiili, paindlikkust ja vastupidavust stressile.

Meetodi number 9

Psühholoogilised meetodid

hinnangud on tänapäeval väga populaarsed. Kui plaanite neid personali hindamisel kasutada, peate siiski selgelt aru saama, et sellist meetodit saab läbi viia ja tõlgendada ainult kvalifitseeritud psühholoog. Professionaalsed psühholoogid hindavad spetsiaalseid teste, harjutusi kasutades töötajate teatavate omaduste olemasolu ja arenemisastet. Oluline on mõista, et hinnatakse mitte tulemusi, vaid töötaja potentsiaali. Kaasaegsetes ettevõtetes kasutatakse neid meetodeid sageli töötajate juhtimispotentsiaali määramiseks, pidades silmas tulevasi juhte.

Meetodi number 10

Situatsiooniintervjuu meetod

töötajatele antakse kirjeldus samade olukordade kohta ja seejärel esitatakse neile küsimused nende lahenduse kohta.

Samuti on kõige vähem levinud personali hindamise meetodid, mille abil saate iga ettevõtte töötajaid põhjalikult analüüsida. Nende meetodite hulgast võime eristada:

1. 360 kraadi hindamismeetod  . Töötajat peavad hindama mitte ainult kolleegid ja otsene juhendaja, vaid ka kliendid, ettevõtte partnerid, tarnijad jne. Nad täidavad samad hindamisvormid, mida töödeldakse seejärel arvutitöötluse teel.
2. Ärimängu meetod  kasutatakse sagedamini mitte ühe töötaja, vaid kogu meeskonna jaoks. Töötajaid ootab virtuaalne ülesanne, millele tuleb valida lahendused. Nii hinnatakse mänguvormis erinevaid tööoskusi ja professionaalsust.

kas kasutada personali hindamise tulemusi? " sõltub otseselt eesmärkidest ja eesmärkidest, millega tööandja silmitsi seisab. Reeglina on esmased ülesanded tööviljakuse ja toodete kvaliteedi tõstmine, töötajate arenguvektori kindlaksmääramine, uute tehnoloogiliste süsteemide väljatöötamine ja töötajate motivatsiooni tõstmine. Hindamistulemusi kasutades saate tuvastada karjääri kasvuks vajalike oskuste ja võimetega töötajate potentsiaali.

PwC direktor, talgujuht

Võimalik on edendada suurepäraseid õpilasi vastavalt hindamistulemustele. Kui ta on läbimõeldud ja põhjalik

Tõepoolest, hindamise käigus selguvad töötajate tegelikud saavutused ja nende kompetentsid. Hindamiskeskuse kaudu täitke neli nõuet. Esiteks: määrake kvaliteedihindamise kriteeriumid, seostage need ettevõtte strateegia ja ärikultuuriga. Teiseks: valmistage hindajad ette objektiivsete hinnangute tegemiseks. Kolmas: selgitage töötajatele hindamise eesmärki, vastasel juhul reageerivad nad sellele halvustavalt ega avalda. Neljas: arvestage inimeste isikuomadustega. Näiteks kasutavad ekstraversioonid sageli ära ärimängude ja rühmatööde ajal. Kuid päriselus on introvertid sageli tugevamad ja edukamad.

Hindamise tulemuste põhjal peetakse tavaliselt koosolekut, kuhu on kutsutud töötaja ise ja tema vahetud juhendajad, samuti personaliosakonna spetsialist. Enne vestlust koostab juht või personalispetsialist sertifitseerimistulemuste põhjal lõpliku hindamislehe. Vestluses on mõttekas arutada hinnanguid, milles töötaja ja juht näitavad kõige suuremaid lahknevusi, kommentaarid ja ettepanekud räägitakse välja.

Juht tutvustab töötajale arengukava, koordineerib ja arutab uusi ülesandeid. Kui on tehtud otsus töötaja üleviimiseks teisele ametikohale, on ette nähtud töötasu muutmine või preemia määramine.

Personali hindamine on süsteem, mille peamisteks ülesanneteks on töötulemuste ja töötajate erialase ettevalmistuse taseme mõõtmine, aga ka nende potentsiaal ettevõtte iga strateegilise eesmärgi kontekstis.

Sellest, millised kontrollimeetodid on olemas ja kuidas neist parimaid valida, räägime selles artiklis.

Töölevõtmise võimalused

Värbaja peab tingimata võrdlema nõudeid tulevase spetsialisti või kandidaadi oskuste, võimete ja isikuomadustega. Sel juhul kasutatakse tavaliselt ühte järgmistest meetoditest:

• Testimine. Kandidaatide hindamisel tuleb kasutada nii abi, kui ka kutseteste. Psühholoogiline test võimaldab teil tuvastada isiku isikuomadusi ja ametialaste ülesannete täitmiseks vajalikke ametialaseid teadmisi.
• Intervjuu. Potentsiaalse töötaja jaoks saate kinni pidada:
  • struktureerimata  intervjuu - vabas vormis vestlus, mis võimaldab teil hinnata küsimustele emotsionaalset reageerimist;
  •   - küsimused valmistatakse ette ja esitatakse vastavalt väljatöötatud skeemile.

  Paljudest struktureeritud intervjuudest peetakse kõige tõhusamaid:

  • Olukord ja käitumine. Sel juhul peaks kandidaat tuletama meelde oma ametialase tegevusega seotud olukorda ja seejärel üksikasjalikult hindama oma rolli selles ning kordama oma käitumismudelit. Näiteks kui ettevõttel on vaja osakonnajuhatajat, peavad potentsiaalsel töötajal olema juhtimisoskused. See tähendab, et inimene peaks ka olukorra meelde tuletama.
      Selle meetodi peamine eelis on see, et kõigile kandidaatidele esitatakse samad küsimused ja vastuseid hinnatakse, võrreldes saadud andmeid võrdlusandmetega. See meetod võimaldab teil saada objektiivset teavet ja võrrelda taotlejaid üksteisega.
  • . Seda "moes" metoodikat kasutavad nii arenenud ettevõtted kui ka värbamisagentuurid. Esmalt peate looma positsiooni profiili. See peaks põhinema ettevõtte strateegilistel ja praegustel eesmärkidel. Profiil on ametialaste ülesannete täitmiseks vajalik pädevus, kogemus ja isikuandmed. Pädevus on terve rida teadmisi, oskusi, mudeleid, käitumisnorme, samuti spetsialistile omaseid väärtusi ja motiive.
      Erilist tähelepanu väärib ärikultuur ja teostatud töö spetsiifika. Niisiis, kui ettevõtte üks peamisi põhimõtteid on nii töötajate kui ka klientide klientide säilitamine, peab juht mitte ainult suutma ressursse tõhusalt hallata, vaid omama ka sellist kvaliteeti nagu stressitaluvus.
      Seejärel saate liikuda teise etappi - otse intervjuule. Küsimused tuleks sõnastada nii, et vastustest saaks aru: kuidas inimene mõtleb, mis on tema otsuste aluseks, mis motiveerib tema tegevust ja mida ta eelistab. Pärast seda peab kandidaat vastama mitmele projektiivsele küsimusele. Samal ajal peab ta hindama mitte enda, vaid mõne teise inimese või tegelase tegevust.

Nende tehnikate kohta saate lisateavet järgmisest videost:

Töötajate töötulemuste hindamine

Traditsiooniline viis personali hindamiseks Venemaal on see. Hulk kaasaegseid meetodeid ilmus alles lääne organisatsioonide tulekuga Venemaa turule.

Nüüd lisateavet iga meetodi kohta:

• Sertifitseerimine. Selle rakendamise protseduuri on kirjeldatud paljudes ametlikes dokumentides, mis on seaduse või konkreetse organisatsiooni juhtkonna poolt heaks kiidetud. Sageli on vabastatud töötajad, kes on töötanud vähem kui aasta, samuti naised, kes töötavad ametikohal, või naised, kelle lapsed pole veel jõudnud 3-aastaseks saamiseni. Atesteerimise tulemuste, kvalifikatsiooni, töötulemuste ja töötajate ametialaste oskuste, äri- ja isikuomaduste põhjal hinnatakse.
• MBO. Selle meetodi põhiolemus - juht ja töötaja seavad ühiselt ülesanded ning kui aruandeperiood lõppeb - \u200b\u200bhinnatakse tulemusi, määratakse teostatud ülesannete edukuse tase ja visandatakse meetmed töö kvaliteedi parandamiseks.
• Hindamiskeskus  (hindamiskeskus) ehk hindamiskeskus on kaasaegne viis saada usaldusväärset teavet töötaja isiklike ja äriomaduste kohta ning selle kohta, kuidas ettevõtte personalistruktuur vastab selle struktuurile, eesmärkidele ja kultuurile. Selle meetodi olemus on kõikehõlmav, mitmetasandiline lähenemine igale hinnatud kandidaadile, sõltumata sellest, kas inimene palgatakse või töötab ettevõtte heaks mitu aastat.
    Objektiivse hinnangu saamiseks töötaja võimetele, mis on talle vajalikud tööülesannete täitmiseks, töötatakse välja mitmeid harjutusi, mis simuleerivad hinnatud inimese tegevuse võtmehetki, mille abil saab ta näidata kogu oma ametialaselt oluliste omaduste kogumit. Iga indikaatori raskusastet hindab vaatleja-ekspert. Nende andmete põhjal tehakse järeldus, kui kandidaat on sellele ametikohale kinnitatud, kas teda tuleks edutada ja kas ta vajab koolitust.
    Selline hinnang pole mitte ainult objektiivne, vaid ka kasulik järgmistel põhjustel:
  • võimaldab teil saada kandidaadi / töötaja omaduste kohta kirjaliku, registreeritud objektiivse analüüsi;
  • personali testimine ettevõttes. Samal ajal saab tööandja näha, kuidas inimene reageerib stressiolukorrale, ning õppida ka seda, millised suhtlemisoskused ja juhtivad omadused tal on;
  • kandidaat suudab juhile oma oskusi näidata;
  • personaliosakonna ajakulud märkimisväärselt vähenenud;
  • saate objektiivselt hinnata, kas töötaja vajab koolitust või mitte.
• RM võimaldab hinnata töötaja töötulemusi ja kompetentsi, tuvastada arenguvaldkond ja planeerida tema karjääri. Samal ajal tuleb juhi ja alluvate vahel tagasisidet luua vähemalt korra aastas regulaarsete kontaktide vormis.
• 360 kraadi  - kompetentsuse hindamine, mida viivad läbi töötajaga stabiilselt töötavad inimesed. Meetod sobib nii eraldi personalitöö jaoks kui ka süsteemile tervikuna. Muide, töötaja võib saada ka selle meetodi algatajaks, kuna see määrab selle arendamise valdkonna. Arvamus temast kujuneb neljast küljest: ülemused, alluvad, kolleegid ja kliendid. Hindajate arv peaks olema 7–12 inimest.
    Hinnatud kompetentside hulka kuulub:
  • juhtimisomadused;
  • oskus töötada meeskonnas;
  • enesejuhtimine;
  • inimestevaheliste oskuste tase;
  • võime otsuseid vastu võtta;
  • professionaalsus;
  • algatus.

Juhtimise hinnang

Mis tahes ettevõtte loomine hõlmab eesmärgi saavutamist. Nende eesmärkide saavutamise tase on see, kui tõhusalt ettevõte tervikuna töötab.

Kasumimarginaal näitab juhtimismeeskonna töö taset, mis sõltub sellest, kui tõhusalt direktor iga organisatsiooni ressurssi, kaasa arvatud iga töötaja, kasutas.

Sõltuvalt sellest, kuidas inimesel õnnestub oma kohustusi täita, jagage:

• juhid, kes teevad seda tööd 100%;
• keskmised talupojad, kes täidavad täielikult oma kohustusi;
• autsaiderid, kes ei saa seda ülesannet endale lubada.

Selle klassifitseerimise läbiviimiseks on vaja ühtset reitingusüsteemi. Järgmised meetodid võimaldavad teil hinnata juhtimispersonali tööd:

• Kvantitatiivne meetod. Peamised omadused on:
  • seltskondlikkus;
  • kutsekvalifikatsioon;
  • raske töö;
  • võime tutvustada töösse midagi uut.

  Kõiki neid kriteeriume hinnatakse näiteks viiepalliskaalal. Juhi organisatsiooniliste omaduste väljaselgitamiseks koostatakse hindamisleht.

• Tunnuse skoor. Selle tehnika alus on hinnang sellele, kuidas psühholoogiline surve mõjutab inimest ja tema tööd. Samas hinnatakse neid tunnuseid, mis on juhi töös kõige iseloomulikumad. Sellise süsteemi kasutamise kogemus võimaldab meil tuvastada kõige olulisema probleemi - omandatud teadmiste subjektiivsuse.
• Funktsionaalse hindamise meetod. Direktori funktsionaalse hindamise abil saab analüüsida, kui hästi ta toime tuleb oma töökohustustega. Selle meetodi aluseks on eriülesanded, mis moodustavad erinevuse juhtide ja juhtivtöötajate vahel.
• Juhi stiili määramise meetod. Juht ei loo väärtust ise, vaid oma alluvate kaudu. Pealegi peab ta motiveerima inimesi ühist eesmärki realiseerima. Selle probleemi lahendus peitub süsteemses ja sihipärases mõjus töötajatele. Üks peamisi alluvatega suhtlemise viise on isiklik positsioon.
• 360 kraadi aruanded. See tehnika on tööriist, mis motiveerib hästi nii juhti kui ka alluvaid. Üksikud aruanded on esitatud osadena ja arusaadavate graafikutena, mida saate ise lugeda.
• Sihthindamise meetod. Selle meetodi peamine eelis on võime juhtivate töötajate tööd kontrollida ja selle rakendamist jälgida. Nende andmete põhjal võime järeldada, kui hästi direktor ja tema juhtivtöötajad oma kohustustega hakkama saavad.

Juhtimise tulemuste ja meetmete analüüs

Töö tulemuste hindamise menetluse peamine eesmärk on parandada töötajate töö kvaliteeti. Lisaks saate nende andmete põhjal arvutada töötasu suuruse, samuti määrata ettevõtte väljaõppe ja arendamise eesmärgid paljude aastate jooksul.

Usaldusväärsete tulemuste saamiseks peab juht objektiivselt seostuma oma võimete ja töötulemustega ning õppima vältima ka kõige sagedamini esinevaid hindamisvigu (näiteks haloefekt, kondenseerumisviga või liigne nõudlikkus, stereotüübid jne).

Väga keeruline ülesanne on valida täpselt meetod, mis kõige paremini vastab ettevõtte seatud eesmärkidele, töötingimustele ja vajadustele. Enamik organisatsioone vajab töötajaid (nii juhte kui ka personalispetsialiste), kes suudaksid selle edukalt lahendada.

Personali hindamisel saab uurida töötaja valmisolekut tegevuseks, millega ta tegeleb, ning tuvastada ka tema potentsiaalsed kasvuväljavaated.

Protseduuri tulemuste põhjal saab teha järeldusi selle kohta, millised töötajad pole rahul, millised on rahul ja millised ületavad oluliselt tööstandardeid. Need andmed on argument töötaja edutamiseks karjääriredelil, võimaldavad koolitusprogrammide väljatöötamist, personalireservi moodustamist, ametlikele nõuetele mittevastavate isikute vallandamist ja kõige sobivamate värbamist.

Personali hindamine on organisatsiooni toimimise lahutamatu osa. See läbistab kogu personalijuhtimissüsteemi - personali valimine, valimine ja paigutamine, personali professionaalne arendamine (personalireservi väljaõpe, karjääri kujundamine, koolitus), tegevuse motiveerimine. Personali hindamine on saneerimise ajal vajalik, see võimaldab tuvastada, kuidas iga töötaja on võimeline uute töötingimustega kohanema, valima sobivaimad kandidaadid ja jätma nad uude organisatsiooni. Hindamine on vajalik töötaja teadliku otsuse langetamiseks töötaja vähendamise ja vallandamise kohta. Seega läbib personali hindamine kogu personalitöö süsteemi. personalitöötajad

Personali hindamine on vajalik kolmes peamises personalisituatsioonis:

• - vabale ametikohale kandideeriva kandidaadi hindamine (C 1).
• - töötaja praegune perioodiline hinnang (C 2).
• - vabale ametikohale kandideeriva organisatsiooni töötaja hinnang (töötaja horisontaalne või vertikaalne liikumine) (С 3).

Igaüks - tulevane töötaja (vabale ametikohale kandideerija) tuleb organisatsiooni esimest korda. Selles etapis seisab ta esmakordselt silmitsi vajadusega hinnata (C 1). Kui kandidaat vastab vabale ametikohale esitatud nõuetele ja on teiste kandidaatide seas parim, võetakse ta organisatsiooni vastu ja temast saab selle töötaja. Seega on töötaja karjääritsükli esimene (algne) etapp organisatsioonis tema töö algus selles organisatsioonis.

Pärast mõnda aega töötamist seisab uus töötaja silmitsi teist tüüpi hindamisega - tema tegevuse praeguse perioodilise hindamisega (C 2). Selle tulemuste järgi selgub, kuidas ta oma tööga hakkama saab, kas õnnestub. Kui praeguse hindamise tulemusel selgub, et töötaja saab määratud tööga rahuldavalt hakkama, vastab ametikoha nõuetele, jätkab ta tööd endisel ametikohal. Kui praeguse hindamise tulemused ei ole rahuldavad, tuleb välja selgitada, millega konkreetselt töötajal on raskusi, mis on nende põhjused ja mida saab soovitada selle olukorra parandamiseks. Praeguse hindamise tulemusel saab välja selgitada ka paljutõotavad töötajad, kes saavad oma tööga hästi hakkama, kuid kellel on ka potentsiaal töötada teisel, keerukamal, vastutustundlikemal ametikohal. Seega kantakse kandidaat personalireservi (edutamiseks). Personalireservi korralduses viibimine on vajalik, kuna praktikas on üsna haruldane, kui töötaja sobib organisatsioonis ilmunud vabale ametikohale täielikult. Sagedamini puuduvad töötajal kogemused, kindlad teadmised ja kutseoskused. Neid lünki saab parandada ja parandada personalireservi korralikult korraldatud töö tulemusel. Kui töötaja kantakse reservi ja ta teab, et tal on võimalus suureneda, on tal täiendavad stiimulid paremaks töötamiseks ning lünkade täitmiseks teadmistes ja praktikas. Seega on töötaja tegevuse praegune perioodiline hindamine vajalik, et teha kindlaks, kui õigustatud on töötaja edasine kasutamine sellel ametikohal.

Kolmas personalisituatsioon, kus personali hindamine on vajalik, on organisatsiooni töötaja hinnang, kes kandideerib teisele ametikohale (С 3). See võib olla kas edutamine või horisontaalne liikumine. Juhtub, et organisatsiooni siseselt pole vabale ametikohale vajalikku taotlejat, siis tuleb otsida kandidaat väljastpoolt. Sel juhul jõuame taas tagasi esimese võtmeisiku olukorra juurde - hinnangu andmiseks kandidaadile, kes pole varem organisatsioonis töötanud.

Seega on kõik esile tõstetud võtmeisiku olukorrad seotud töötaja teatud karjääritsükliga organisatsioonis: tema töötamine teatud ametikohal, töö selles, kolimine, töötamine uuel ametikohal, edasine kolimine jne.

Sõltuvalt hindamise eesmärkidest otsustatakse küsimus, milliseid töötajaid ja nende töötulemusi hinnatakse ja mis meetodil. Hindamise eesmärk esimeses ja kolmandas personalisituatsioonis (vabale ametikohale kandideerivas organisatsioonis mitte töötava kandidaadi hinnang - C 1; vabale ametikohale kandideeriva organisatsiooni töötaja hinnang - C 3) on ilmne. See on töötajate valik vaba ametikoha täitmiseks. Personali hindamise eesmärgid teises personalisituatsioonis (praegune perioodiline töötajate hinnang - C 2) võivad olla erinevad.

Personali praeguse hindamise peamised eesmärgid:

• - palkade diferentseerimine (kompensatsioonipakettide muutus);
• - kutseõppe kavandamine;
• - töötajate rotatsioon;
• - personali kasutamise otstarbekuse määramine;
• - personalireservi moodustamine;
• - töötajate motivatsiooni tõstmine.

Lisaks võib personali hindamine taotleda nii ühte kui ka mitut eesmärki üheaegselt.

Personali hindamismeetod on viis hindamisteabe hankimiseks ja mõõtmiseks. Hindamismeetodite valimisel tuleks tähtsal kohal olla nende valmistatavus: lihtsus, töömahukus, tulemuste täpsus ja hindamisprotseduuri automatiseerimise võimalus. Ühe või teise hindamismeetodi valimisel peaksid otsustavaks teguriks olema usaldusväärsuse (sama tulemuse saamine iseseisvate eksamite korral) ja valiidsuse näitajad (kasutatud hindamismetoodika ja mõõdetud kvaliteedi vahelise seose olemasolu). Veelgi enam, hindamismeetodid peaksid kõigepealt vastama hindamise eesmärkidele, organisatsiooni struktuurile, personali olemusele. Personali hindamisel saadud teabe usaldusväärsus saavutatakse mitmekesiste, üksteist täiendavate hindamismeetodite kasutamise kaudu: mida rohkem meetodeid kaasatakse, seda põhjalikumalt ja sügavamalt töötajat hinnatakse. Järgmisena tahan loetleda peamised meetodid, mida kasutatakse ametikohale kandideerijate hindamiseks.

Dokumentide analüüs (kandidaadi resümee, kirjalike soovituste ja haridusdokumentide uurimine) on kõige lihtsam ja loomulikum hindamismeetod, mida õpetatakse peamiselt algajale värbajale. Intervjuu käigus hinnatakse CV-s esitatud andmete usaldusväärsust (haridus, kvalifikatsioon, töökogemus, kohustused, funktsioonid, saavutused). Intervjuu tulemuste põhjal võtab kandidaat kirjaliku nõusoleku enda esitatud teabe kontrollimiseks. Selle kvalitatiivne analüüs annab kõrge usaldusväärsuse kandidaadi tõhususe ennustamisel tema tulevasel töökohal.

Soovituste kontrollimine on tegelikult jätkamise usaldusväärsuse hindamise jätkamine. Seda võib läbi viia ka värbaja või sekretär, kutsudes kandidaadi eelmisele töökohale faktilise teabe (ametikoht, kestus, vastutus, ülesanded, saavutused) kontrollimiseks.

Biograafiline intervjuu on struktureeritud vestlus, mille käigus personalihindamise spetsialist kogub üksikasjalikku teavet inimese elutee kohta, alates lapsepõlvest. Siin on olulised peamiste elusündmuste kirjeldused ja kandidaadi suhted oluliste inimestega, mis kajastavad tema iseloomu. Samuti on vaja kindlaks teha peamised pöördelised sündmused, milles avalduvad inimese peamised motiivid ja huvid. Peamiste õnnestumiste ja ebaõnnestumiste kirjeldus võib anda ettekujutuse sellest, mille poole inimene püüdleb, millised on tema peamised ressursid ja milles tema võimalused on piiratud. Kõik see võimaldab ennustada kandidaadi edaspidiseid saavutusi ja püüdlusi. Biograafilise intervjuu peaks läbi viima psühholoog, kellele see meetod kuulub.

Isiklikud küsimustikud võimaldavad hinnata suurt hulka kandidaate ja saada kvantitatiivseid ja kirjeldavaid tulemusi potentsiaalsete kandidaatide isiksuseomaduste ja kompetentsuse hindamisel, mis on eriti oluline suurte ettevõtete jaoks. Kvantitatiivsed tulemused võimaldavad teil teatud omaduste osas kandidaate võrrelda või välja filtreerida. Spetsiaalselt juhendatud administraator saab hindamise läbi viia isiklike küsimustike abil ning tulemusi saab töödelda ja soovitusi anda ainult spetsialist, kes teab, kuidas konkreetset küsimustikku kasutada. Selle meetodi puuduseks on see, et saadud teave inimese iseloomu, tema tavapärase käitumise kohta pole otseselt seotud temalt oodatavate tulemustega.

Võimetestid võimaldavad hinnata inimese efektiivsust teatud tüüpi tegevuses (numbrilise, verbaalse, tehnilise teabe analüüs, reageerimise kiirus, tähelepanu detailidele). Selle meetodi eelisteks on rakendamise kiirus (alates 10 minutist), võime hinnata suurt hulka taotlejaid ja saada kvantitatiivseid tulemusi. Prognoosi usaldusväärsus sõltub sel juhul konkreetsele ametikohale kandideerivate kandidaatide peamiste võimete määramise täpsusest ja testide valimisest nende hindamiseks. Hinnata personali, kes kasutab võimete teste, peaksid olema spetsiaalselt koolitatud spetsialistid.

Pädevusevestlus on struktureeritud vestlus, mille eesmärk on saada üksikasjalik kirjeldus tegelikest tööolukordadest, millega inimene on oma ametialases tegevuses kokku puutunud. Selle meetodi eeliseks on see, et intervjuuküsimusi saab hõlpsasti “kohandada” hindamiseks vajalike kompetentside komplektiga. Kuid selle meetodi valdamiseks on vaja pikka koolitust, väljaõpet ja järelevalvet.

360-kraadine hinnang on andmete saamine inimese tegevuse kohta tegelikes töösituatsioonides ja nende omaduste kohta, mida ta näitab inimestega, kes temaga suhtlevad (ülemustelt, kolleegidelt, alltöövõtjatelt, alluvatelt, klientidelt). Erinevatest allikatest teabe hankimine muudab selle meetodi piisavalt usaldusväärseks. Puuduseks on selle töömahukus (kui hindamine viiakse läbi ilma automatiseeritud süsteemi kasutamata või tekivad täiendavad tarkvarakulud).

Profiiliettevõtted on näide tüüpilisest töösituatsioonist, kus tuleks avaldada ja hinnata antud ametikoha ja pädevuse võtmeomadusi. Ärijuhtum on paljude tundmatute ülesanne: see sisaldab teavet, mida hindaja peab uurima ja tegema konkreetse otsuse; selles olukorras on ka osalejaid (subjekt peab nendega suhtlema). Täiendavate kangelaste rolli ettevõtluses võivad mängida tulevased töökaaslased või personaliosakonna töötajad. Hindamiskeskus on ärijuhtumite kogum, mille abil hinnatakse mitte individuaalseid pädevusi, vaid nende kogumit, mis on selle positsioonide rühma või kogu ettevõtte jaoks võtmeks. Seda meetodit peetakse üheks kõige prognostilisemaks, kuna mitmed eksperdid hindavad inimest paljudes olukordades. Selle täpsuse määrab peamiselt see, kui õigesti tuvastatud võtmepädevused, samuti nende hindamiseks välja töötatud juhtumite kvaliteet ja hindamisekspertide professionaalsus. Lisaks ärijuhtumitele võib hindamiskeskuse protseduur hõlmata isiklikke küsimustikke, võimete teste ja kompetentsintervjuusid.

Sertifitseerimine kui ametlik hindamismeetod on olemas ainult riiklike organisatsioonide jaoks, teiste ettevõtete jaoks räägib see pigem tuttav metafoor, mis räägib hindamisprotseduuride korraldusest ja läbiviimisest. Selle käigus hindavad nad töötaja tegevuse tegelikke tulemusi, kuid atesteerimine võib sisaldada täiendavaid hindamismeetodeid, mis on organisatsiooni praeguste ülesannete jaoks asjakohased. Keskne koht atesteerimisel on töötaja isiklik suhtlus vahetu juhendajaga, võimaluse korral vanema kolleegi ja personalijuhi osalusel. Sellise sõbralikus ettevõtluskeskkonnas läbi viidud vestluse käigus hinnatakse saavutatud tulemusi, kooskõlastatakse järgmise perioodi kavad, ennustatakse võimalikke takistusi ja nende ületamise võimalusi, visandatakse aasta koolituse ja ametialase arengu kavad. Sertifitseerimise tulemuste põhjal võib tekkida küsimus töötaja motivatsiooni kohandamise kohta.

Hindamine KPI abil (peamised tulemusnäitajad) on kõige ametlikum meetod suurte ettevõtete töötajate töötulemuste hindamiseks. See nõuab täpselt väljatöötatud metoodikat KPIde tuvastamiseks ja hindamise automatiseerimiseks. Selleks, et seda tüüpi hindamine toimiks tõepoolest mitte ainult tulemuste kontrollimiseks, vaid ka töötajate efektiivsuse suurendamiseks, peab see ühelt poolt arvestama ettevõtte strateegiliste eesmärkidega ja teiselt poolt olema iga töötaja jaoks selge ja arusaadav.

Hindamismeetodi valimisel tuleks arvestada kaevamise ulatusega:

• - Väikese organisatsiooni puhul, kus töötab kuni 100 inimest, on personali hindamise peamine ülesanne valida ettevõttest “õiged” inimesed. Väikese ettevõtte töötajate õige valimine on üsna personalijuhi käeulatuses, kes saab läbi viia kompetentside vestlusi, analüüsida kandidaadi esitatud dokumente ja eelnenud töökoha soovitusi.
• - Keskmise suurusega ettevõtetes, kus töötab üle 100 inimese, on vaja koos „õigete” inimeste valimisega rakendada töötajate vastuvõtmiseks, üleviimiseks ja motiveerimiseks ühtseid kriteeriume. See seab hindamismeetoditele erilisi nõudmisi. Hindamistulemused tuleks vormistada ja esitada ühes vormingus, mis võimaldab teil võrrelda mitut töötajat vastavalt nende hinnangulistele andmetele. Sel juhul tuleb töötajate kirjeldavas vormis hindamist toetada kvantitatiivsete andmetega, mis tuginevad juhtimisotsuste tegemisel objektiivsele teabele. Kandidaatide ja töötajate hindamiseks kvantitatiivse teabe saamiseks on lisaks dokumentide analüüsimisele, soovituste kontrollimisele ja kompetentside küsitlemisele vaja kasutada isiklikke küsimustikke ja spetsialiseerunud ärijuhtumeid. Nende hindamismeetodite rakendamise tulemuste põhjal peaks juht saama mitte niivõrd inimese kirjeldava kirjelduse, kuivõrd numbrid, mis võimaldavad seda kandidaati selle personaliotsuse põhiparameetrite osas võrrelda teisega.
• - Kui personali hindamismeetodeid kasutatakse suurettevõttes, kus töötab üle 1000 inimese, näeb see ette enamiku HR-funktsioonide tervikliku teenindamise (värbamine, üleviimine, motiveerimine, talendivarustuse väljaselgitamine, koolitusvajadused ja selle tõhususe hindamine, individuaalsete arengukavade koostamine). Nendest ülesannetest lähtuvalt kehtestatakse personali hindamismeetoditele sellised lisanõuded nagu ühendamine ja automatiseerimine.

Seega on ettevõttes optimaalse personali hindamise süsteemi loomiseks vaja teada erinevate meetodite võimalusi ja rakendada neid sõltuvalt püstitatud ülesannetest, ettevõtte ulatusest ja nendeks eesmärkideks eraldatud vahenditest.

Personali hindamine erinevate põhimõtete abil võimaldab selgelt tuvastada kõik aspektid, mis on seotud töötajate poolt neile pandud ülesannete täitmisega, määrata organisatsiooni töötajate omadused ja isikuomadused.

Personali hindamise põhimõtted põhinevad ühiste kriteeriumide uurimisel, millest 25 on inimese omaduste tuvastamiseks piisav. Nende hulgas võib olla võime suuliselt või kirjalikult üldistada, juhtimine, karjäärimotiivid, sisestandardid, sealhulgas eetilised põhimõtted, inimese enesehinnang, tema organisatsioonilised ja loomingulised võimed, korraldus, usaldusväärsus jne.

Sageli hõlmab ettevõtte personali hindamissüsteem hindamiskeskuse meetodi või universaalse integreeritud meetodi kasutamist. Kui personali hindamise eesmärgid ja eesmärgid on õiged, on võimalik töötajate tööd tulemuslikult hinnata, arvestades:

• töötulemuste praegune jälgimine;
• sertifitseerimistegevuse võimalused;
• praeguse kontrolli ja sertifitseerimise käigus saadud tulemused.

On väga oluline teavitada töötajaid õigeaegselt pideva jälgimise ja sertifitseerimise tulemustest.

Personali hindamise kontseptsioon ja eesmärgid on seotud keskendunud protsessiga, mis võimaldab teil tuvastada töötaja kõigi kvalitatiivsete omaduste, sealhulgas tema oskuste, motivatsiooni, võimete ja iseloomu vastavuse tema rollile.

Personali hindamine ja arendamine võimaldavad saavutada järgmisi eesmärke:

• selgitada välja töötaja professionaalsuse tase (teadmised, oskused, võimed);
• uurida psühholoogilist valmisolekut (isiksuse käitumise ja selle orientatsiooni motiive, töötaja temperamenti);
• hindab töötaja tööviljakust, mis on seotud tootlikkuse ja töökvaliteediga, ratsionaliseerimise ja leidmise soovi;
• töötada välja sobivad soovitused töötajate isiklike ja ametialaste omaduste arendamiseks;
• selgitada välja töötasu taseme ja töötajate tehtud jõupingutuste, töötulemuste taseme ja oodatava tulemuse vastavuse määr;
• kehtestada personali arendamise juhised;
• luua efektiivne mehhanism töötajate motiveerimiseks.

Meetodid, mille alusel töötajat hinnatakse

Kvalitatiivsed (kirjeldavad) meetodid võimaldavad töötajaid hinnata ilma kvantitatiivseid meetodeid kasutamata. Kõige levinum nende seas on maatriksmeetod, mis põhineb töötaja omaduste võrdlemisel võimalike ideaalkriteeriumitega, mis vastavad tema ametikohale.

Tugevamate töötajate saavutusi ja vigu on võimalik eristada, kasutades meelevaldsete tunnuste süsteemi meetodit, mis hõlmab nende näitajate omavahelist võrdlemist. Hinnake elementaarset meetodit kasutades kogu organisatsiooni töötaja tegevust. Sageli võimaldab meetodi “360 kraadi” kasutamine töötajat kõigist külgedest hinnata, alates juhtimisest kuni ettevõtte klientideni. Töötaja väljavaateid ja tulemusi arutatakse ekspertide ja juhtkonna läbi viidud vestlusmeetodi alusel.

Kombineeritud või kirjeldavad meetodid põhinevad kvantitatiivsetel aspektidel. Näiteks testimine või hinnangute liitmise meetod. Kõiki karakteristikuid hinnatakse kindla skaala järgi, millele järgneb keskmiste näitajate määramine ideaalsetega võrdlemiseks.

Kvantitatiivsed meetodid võimaldavad suurima objektiivsusega töötaja omadusi hinnata, fikseerides iga tulemuse arvudes. Auastemeetod on kõige tavalisem kvantitatiivne hinnang, mis on mitme juhi koostatud töötajate omaduste hinnang. Pärast seda kontrollitakse kõigi töötajate reitinguid ja vähendatakse tabeli allosas. Punktimismeetodi kasutamisel võib töötaja saada etteantud arvu punkte - need summeeritakse vastavalt kogu perioodi tulemustele.

Põhjalikud töötajate hindamise näitajad

Personali hindamise kriteeriume kasutades on võimalik saada kõigi töötajate jaoks samaväärsete näitajate tunnusjoon. Kuna teave töötaja kohta peab olema usaldusväärne, nõuab see näitajate objektiivsust ja täpsust. Seetõttu viiakse personali töö põhjalikum hindamine läbi selgemate kriteeriumide alusel.

Kriteerium või teatud lävi mõjutab seda, milline on see näitaja: rahuldav või mitterahuldav - seoses organisatsiooni kehtestatud nõuetega töötajatele. Neid on nii planeeritud kui ka normaliseeritud.

Personali hindamise tehnoloogiad hõlmavad järgmiste kriteeriumide rühmade kasutamist:

1. Professionaalne.
2. Äri.
3. Moraalne ja psühholoogiline.
4. Konkreetne.

Kutsekriteeriumide hulka kuuluvad omadused, mis on seotud teadmistega kutsetegevuse valdkonnas, oskused, võimed, tööalane kogemus inimeses jne. Ärikriteeriumide hulgas on: vastutus, korraldus, tõhusus, algatusvõime.

Moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid on seotud õigluse, aususe, psühholoogilise stabiilsuse, töötaja enesehinnangu võimega. Konkreetsete kriteeriumide genereerijad on töötaja omadused, mis iseloomustavad tema autoriteeti, tervislikku seisundit, isiksuseomadusi.

Näitajate süsteemi sõnastamine peaks põhinema:

1. Kõigi 3 rühma näitajad, mis on võrdselt olulised. Kui teatud rühma kriteeriumid tunnistatakse esmatähtsateks, põhjustab see töötajate tähelepanuta jätmist muude tegevuste suhtes.
2. Näitajad, mis ei peaks hõlmama mitte ainult kõiki tööalase tegevuse vajalikke aspekte, vaid ka mitte moodustama liiga mahukalt süsteemi, mis nõuab palju aega ja raha.

Personali hindamise automatiseerimissüsteem

Ettevõttel on alamsüsteem, mis hõlbustab personalijuhi, tööinseneri, osakonnajuhatajate tööd organisatsiooni arendamisel ja personalijuhtimisel. Töötajate tööd hindavad ülaltoodud spetsialistid ja osakonnajuhatajad 1C välja töötatud alusel - spetsiaalsetel meetoditel põhinev personali hindamise programm.

Toode sisaldab sobivaid mooduleid:

1. Professionaalne ja psühholoogiline testimine.
2. Pädevuse mudelid.
3. Töötulemuste hindamine KPI poolt.

Programmi 1C: Ettevõtte funktsionaalsed alad personali hindamise alamsüsteemis on:

1. Personali sertifitseerimine ja töötulemuste analüüs.
2. Meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima jälgimine uute või riskantsete juhtimisotsuste rakendamisel.
3. Projekti ja juhtimismeeskondade tugevate ja nõrkade külgede uurimine.
4. Professionaalsete meeskondade loomine, võttes arvesse iga töötaja individuaalseid psühholoogilisi omadusi.
5. Kandidaatide valimine ja vastuvõtmine hinnatavate omaduste analüüsi, personalikonkursside korraldamise, töötajate rotatsiooni alusel, võttes arvesse töötajate vastavust töökoha nõuetele.
6. Personali pädevussüsteemi rakendamine, töötajate käitumise prognoosimine tüüpilistes olukordades, et tuvastada töötajate tegevusega seotud võimalikud riskid.
7. Automatiseeritud protsesside käivitamine, sealhulgas personali hindamine ja sertifitseerimine.
8. Töötajate tööjõu hindamine tulemusnäitajate süsteemis (KPI).

Kõigi töötajate hindamiseks ja atesteerimiseks vajalike toimingute algoritm on esitatud joonisel (KUVA 1).

Organisatsiooni personali hindamissüsteemi väljatöötamise reeglid

Personali hindamissüsteemi saab arendada järgmiselt:

1. Hindamissüsteem kopeeritakse, mis võetakse vastu teises organisatsioonis.
2. On välja töötatud enesehindamissüsteem.
3. Konsultante kutsutakse üles välja töötama süsteem, mis vastab valitud nõuetele.

Kui juhtkond tegi personalispetsialistile ülesandeks viia läbi hindamissüsteemi väljatöötamine, siis ei pruugi see soovitud tulemust saada, kuna identseid organisatsioone praktiliselt pole. Samal ajal võib see hetk mõjutada töötajate edasist edutamist karjääriredelil.

Kui ühes ettevõttes on töötajatele esitatavad nõudmised kõrged, siis teises ettevõttes on need keskmised. Üldiselt võimaldab efektiivse personali hindamissüsteemi loomine ükskõik millisesse organisatsiooni igal töötajal oma staatust ja kvalifikatsiooni parandada. Kõik sama ameti ja erinevates organisatsioonides võrdse kvalifikatsiooniga spetsialistid täidavad erinevaid ülesandeid, neil on erinevad vajadused jne.

Kui organisatsioon peab hindama nende spetsialistide või töötajate töö tulemusi, kelle tegevust juhivad kehtestatud standardid ja normid, võite saada selged näitajad. Nende hulka kuulub teenindatud klientide arv, müük jne.

Personali igakülgne hindamine on seotud mitte ainult vajalike näitajate taseme kehtestamise, vaid ka teatavate töötajate käitumise tingimustega, mis võimaldavad igal töövõtjal saavutada oma töö kõrge efektiivsuse tase. Kui töötulemuste hindamiseks pole selgeid näitajaid, siis on need töötaja tööülesannete alusel seatud töö eesmärgid.

Kuna hindamiseks on valitud vahendid ja määratletud protseduurid, mis võimaldavad hinnata organisatsiooni töötajate tööd, saavad erinevad ettevõtted välja töötada ja esitada täiesti erinevad nõuded. See mõjutab saadud näitajate tõhusust: need on asjakohased ainult siis, kui töötajad tajuvad oma töötulemusi õigesti.

Hindamissüsteemi toimimisest maksimaalse kasu saamiseks tuleb selle eesmärgid õigesti määratleda, kuna väga sageli taandub see boonuste ja töötasudega seotud küsimustele.

Personali hindamissüsteemi ülesehitamise etapid

Personali hindamise protseduuride peamine eesmärk on saada objektiivset teavet järgmiste näitajate kohta:

1. Töötajate töö tulemused.
2. Neilt tulemuste saavutamiseks vajalikud pingutused.
3. Töötajate rahulolu töötingimustega.
4. Töötajate rahulolu premeerimisega.

Esimene etapp hõlmab ettevõtte vajaduste väljaselgitamist töötajate tegevuse hindamisel. Järgmisena vormistatakse eesmärgid, mis tuleb saavutada. Neile antakse hindamisprotsessis vastutusele.