Personali vähendamise meetodid. Personali vähendamine. Nõuanded koondamiseks ja koondamiseks Personali vähendamise programmide tõhusus

Personali vabastamine ei ole suhteline mõiste, seda iseloomustab see, et organisatsiooni juhtorgan viib läbi mitmeid toiminguid, mis aitavad töötajate vallandamisel järgida kõiki õigusnorme.

Töötajate vabastamise tüübid ja põhjused

On teatud tüüpi personali vabastamine:

• Osaline või sisemine. Sel juhul väheneb töömaht, kuid töötajate arv ei muutu. See saavutatakse ületundide kaotamise, palgata puhkuste kehtestamise, tööaja vähendamise ja muude võtete abil.
• Absoluutne vabastamine, mille tulemusena ei vähene mitte ainult tehtava töö maht, vaid ka töötajate arv. See võib hõlmata koondamisi ja ennetähtaegset pensionile jäämist.

Siinkohal oleks loogiline küsimus, mis on organisatsiooni töötajate vabastamise põhjused? Kuna maailmas pole miski konstantne, siis aja jooksul, erinevate põhjuste ja tegurite mõjul, ettevõtete personalivajadus muutub, kipub see nii kasvama kui ka vähenema.

Sellised põhjused ja tegurid võib jagada järgmisteks osadeks:

• Välised - need hõlmavad avaliku nõudluse vähenemist pakutavate teenuste või valmistatud toodete järele, ümberorienteerumist muud tüüpi toodete tootmisele, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu jne.
• Sisemine - see võib olla ettevõtte likvideerimine, töötajate arvu vähendamine, töötajate mittevastavus ametikohtadele või tehtud tööle, töötajate töödistsipliini ja lepingu (töölepingu) tingimuste rikkumine jne. .

Töötajate vabastamise määratlus erineb vallandamisest. Vallandamine on tegelikult töötaja ja tööandja vahelise töösuhte katkestamine, millega kaasneb töölepingu (lepingu) lõpetamine. Töötajate vabastamine on laiem mõiste, mis hõlmab tervet rida erinevaid meetmeid, mille puhul tööandja arvestab töötaja vallandamise või ümberpaigutamise fakti mitmel tasandil (tootmine, sotsiaalne ja isiklik). Vabastamine on suunatud probleemide konfliktivabale ja kõige vastuvõetavamale lahendamisele.

Personali vabastamise planeerimine ja juhtimine

Probleemid, mis tekivad seoses töötajate vabastamisega, jättes neilt võimaluse töötada, tulenevad ühiskonnas valitsevast töökäsitusest.

Töö:

• See tagab inimeste materiaalse heaolu, olles sageli peamine sissetulekuallikas.
• Mõnel juhul tuvastatakse see töötaja sisemise potentsiaaliga, määrates seeläbi tema eneseteostuse ja professionaalse arengu tõenäosuse.
• Omab suurt sotsiaalset tähtsust. Töötegevuse rakendamisel tekivad inimese ümber teatud sotsiaalsed sidemed, nii omandab ta oma sotsiaalse staatuse.

Selle valguses kujutab töötajate vabastamine potentsiaalset ohtu ülaltoodud avalikkuse arusaamade elluviimisele.

Personaliplaneerimise elluviimisel on oluline personali vabastamise planeerimine.

Aja jooksul, arenenuma juhtimis- või tootmissüsteemi kasutuselevõtu tulemusena, ilmneb liigse personali probleem. Seda ette aimades, koondatud töötajate kohta kiiresti teavet kogudes, meetmeid töötajate organisatsioonisiseseks ümberpaigutamiseks ja vallandamiseks kandidaate valides saate tõhusalt kohandada tööturgu organisatsiooni enda sees.

Koos planeerimisega viiakse läbi töötajate vabastamise juhtimine. See on teatud tüüpi tegevus, mida kehastab ettevõtte juhtkond ja personaliteenused, mis hõlmab mitmete meetmete väljatöötamist töötajate arvu optimeerimiseks ja nende rakendamist, võttes arvesse majanduslikku ja sotsiaalpsühholoogilist abi koondatavatele. personal.

Personali vabastamise protsess läbib tavaliselt mitu etappi. Ettevõtte tööjõuressursside seisukorra hindamine, vastuvõetavate toimingute määramine. Selles etapis töötatakse olemasolevate personalivajaduste ja tulevaste vajadustega, võttes arvesse ettevõtte keskkonnas toimuvaid muutusi. Üks ülesandeid on tuvastada võimalikud põhjused, miks töötajad võidakse tulevikus vabastada, ja võtta õigeaegselt asjakohaseid meetmeid.

Kui vallandamise põhjuseks on töötulemused, mis ei vasta ootustele, siis tuvastatakse tööprotsesse negatiivselt mõjutavad tegurid. Määrake töötajate rühmade tootlikkus üldiselt ja iga töötaja tootlikkus konkreetselt.
Mõnel juhul on koondamiste põhjuseks teatud kategooria töötajate liigne arv. Seejärel tuleb analüüsida, mis laadiga on tegu (ajutise või üsna kauakestva).

Mõnikord on vaja ajutist tööhõive vähendamist, mis pikemas perspektiivis tähendab arengut. Sel juhul võetakse hõive vähenemise vastu meetmeid, mis võimaldavad säilitada häid spetsialiste.

Väljalaskeprojekti määratlemine ja elluviimine

1. Projekti loomisel lähtutakse ettevõtte missioonist ja strateegiast, võttes samal ajal arvesse organisatsiooni struktuuri.
2. Seadke nende elluviimiseks konkreetsed eesmärgid ja tähtajad. Teostatakse pidevat keskkonnamuutuste ja nende tõenäolise mõju töötajatele jälgimist. Analüüsitakse sisetingimusi ja palju muud.
3. Oluline on vastastikune mõistmine ja suhtlus personaliosakonna ja ettevõtte allüksuste juhtkonna vahel.
4. Töötajate kaasamine vajalike muudatuste tegemisse, teavitades neid tõenäolistest tagajärgedest ettevõttesse jääjatele ja lahkujatele.

Inimeste ümberkujundamine

Praeguses etapis toimub tööpersonali ja juhtorgani arvu vähenemine ja struktuuri parandamine. Tingimuste loomine töökorralduslike uuenduste levikuks, personali valiku ja hindamise meetodid, töötajate motiveerimine muudes valdkondades.

Vene Föderatsiooni töökoodeksis (peatükk III-A, artikkel 40.3) kirjeldatakse koondatud töötajate hüvitisi ja hüvitisi.

• Vähendamise tõttu on koondatud töötajatel õigus saada nende keskmise kuupalgaga võrdne summa.
• Ajavahemikul vallandamise hetkest ja kuni 2 töötamiseks eraldatud kuu jooksul säilib keskmine palk (koos lahkumishüvitisega).
• Erandina säilib tööametkonna otsusega (dokumentide õigeaegse vormistamise korral) keskmine töötasu 3. kuuks vallandamise päevast. Tasumine toimub eelneva töö tegemise kohas. Eeldusel, et 3 kuu jooksul saab töötaja tööle, on tal pidev töökogemus.

Seoses töökoha (organisatsioonid, ettevõtted, asutused) ümberkorraldamise või likvideerimisega säilib töötajatele (perioodiga kuni 3 kuud) keskmine töötasu, arvestades igakuist lahkumishüvitist, ja neil on pidev töökogemus. Õigusaktid näevad ette muud hüvitised ja hüvitised.

Personali vabastamise protsessis kasutatakse erinevaid meetodeid. Mõned organisatsioonid on ümber paigutamas. See on lepingu (töölepingu) lõpetamise viis. See näeb ette koondatud töötajate tööhõive tagamise kolmandate osapoolte, milleks on spetsialiseerunud organisatsioonid, kaasamise kaudu. Nende teenuste eest tasub ettevõte, kus töötaja töötas ja nüüd lahkub.

Kolmanda osapoole osalemine võimaldab saada iseseisva vaatenurga, võimaldab vähendada olukorra pingetaset ning leida uusi lahendusi ja kompromisslahendusi. Väljapaigutamisel on 2 peamist eesmärki. See aitab töötajaid vallandamisel ja uue töökoha leidmisel ning lihtsustab ettevõtte töötajate vallandamise protsessi.

Organisatsiooni juhtkond mitte ainult ei värba uusi töötajaid, hõlbustab nende kohanemist, et tagada organisatsiooni tõhus toimimine, vaid viib läbi ka töötajate vallandamisega seotud tegevusi.

Koondamise põhjuseks võib olla tootmise vähenemine, uute kõrgtehnoloogiliste seadmete kasutuselevõtt, lepingu lõppemine, töötaja initsiatiiv (oma soov), aga ka administratsiooni julgustus töötajatel vabatahtlikult töökohalt lahkuda või pensionile varem kui nad plaanisid.

Igal juhul on vallandamise protsess töötaja jaoks alati valus, eriti kui ta on organisatsioonis töötanud märkimisväärse aja.

Seetõttu seisab juhtkonna ees oluline ülesanne – kaaluda, milliste meetoditega ja millises järjekorras tuleks personali vähendada, et see probleem mõlemale poolele minimaalsete kahjudega lahendada.

Personali vähendamine- see on juhtimismeetmete kogum õigusnormide järgimiseks ja organisatsiooni töötajatele sotsiaal-psühholoogilise toe pakkumiseks nende vallandamise protsessis.

Siinkohal tuleb märkida, et vallandamine ja koondamine ei ole sünonüümid. Vallandamine on tööandja ja töötaja vahelise töölepingu lõpetamine ühel või teisel põhjusel.

Ja personali vähendamine või vabastamine on üks personali planeerimise valdkondi organisatsioonis.

Organisatsiooni mõistliku ja ratsionaalse juhtimise korral tekib alati inimressursside ülejääk. Seda põhjustavad ka teaduse ja tehnika arengu nõuded, mis on riigi majanduskasvu lahutamatuks tingimuseks intensiivse arengutee valikul. Näitena võib meenutada, et veel 20. sajandi 80ndatel oli peaaegu igas organisatsioonis masinakirjaosakonnad või spetsiaalsed töötajad – masinakirjutajad, kes üsna professionaalselt muutsid käsitsi kirjutatud tekstid ametlikuks dokumentatsiooniks. 90ndate keskel vähendati arvutite ja kontoritehnika kasutuselevõtu tõttu selliseid osakondi ja vastavalt ka töötajate ametikohti. Ligikaudu sama saatus tabas paljusid disainereid, kes joonestuslaudadel erinevaid jooniseid käsitsi täitsid. Neid vähendati ka seetõttu, et ilmusid spetsiaalsed arvutiprogrammid, näiteks “AutoCAD”, ja seadmed suureformaadilise dokumentatsiooni printimiseks - plotterid, tänu millele saab üks spetsialist automatiseerida terve projekteerimisosakonna tööd.

Loomulikult võimaldab selliste uuenduste õigeaegne planeerimine, personali ümberõppe meetmed, töötajate ümberpaigutamine teistesse osakondadesse, aga ka vallandamise kandidaatide sotsiaalselt orienteeritud valimine, võttes arvesse vanust, staaži, perekonnaseisu, laste arvu. tööjaotus organisatsiooni sees personali vähendamise planeerimise protsessis .

Välisettevõtetes on töötajate vabastamise protsess üsna arenenud kuni koondatud töötajate uude töökohta tööle võtmiseni. Venemaa ettevõtetes ei ole personali vabastamise juhtimine saanud korralikku arengut.

Personali vähendamist tuleks käsitleda kahest aspektist: majanduslikust ja sotsiaalpsühholoogilisest.

Esimene on tingitud asjaolust, et tööjõud ja vastavalt ka selle eest makstav tasu palgana on peamine sissetulekuallikas. Kuid teisest küljest nõuavad majanduslikud tingimused organisatsioonilt tõeliselt vajaliku arvu töötajate säilitamist ja ülejäägi vabastamist. Vastavalt kehtivale seadusandlusele vastutavad organisatsioonid koondatud töötajate sotsiaalse kaitse eest, vähemalt töötajate vähendamise korral asjakohase hüvitise maksmise näol. Just sel põhjusel püüab enamiku ettevõtete juhtkond mis tahes vahenditega vältida töötajate vallandamist Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli (artikli 81 punkt 2) alusel. Koondatud töötajate töölevõtmisel tekkivad ja tööpuuduse kasvuga kaasnevad raskused sunnivad riiki ja kohalikke omavalitsusi rahastama ettevõtteid ja organisatsioone uute töökohtade loomiseks, kompenseerides koondatavate töötajate ümberõppe kulusid.

Tööjõu vähendamise sotsiaalpsühholoogiline aspekt on seotud sellega, et töö võimaldab töötajal realiseerida oma arengu ja eneseteostuse võimalusi. Töö käigus kujuneb igal inimesel välja sotsiaalne staatus, tekivad teatud suhted kolleegidega ja sotsiaalsed sidemed. Kõik see on häiritud ühe või teise töötaja vabastamise tõttu. Seetõttu tuleks kärped läbi viia nii, et negatiivsed tagajärjed töötajale oleksid minimaalsed, järgides kehtivaid õigusakte ja näidates inimlikku suhtumist inimestesse.

Personali vallandamine jaguneb kahte tüüpi, mille kriteeriumiks on töötajate vabatahtlik lahkumine organisatsioonist. See on vallandamine töötajate initsiatiiv(omal soovil - Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 80) ja vallandamine tööandja algatusel (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 81).

Joonis 2.2. Töötaja vallandamine tema enda soovil

Joonis 2.3- Töötaja vallandamine administratsiooni algatusel

(tööandja)

Eraldi vallandamise liik on pensionile jäämine.

Kui töötaja lahkub omal soovil, ei koge ta reeglina psühholoogilist ebamugavust, kuna tema tööalane tegevus ja sotsiaalsed sidemed kas ei ole oluliselt häiritud või on ta selleks valmis seoses üleminekuga paljulubavamale. ja kõrgemapalgaline töö. Kuid ka sel juhul on personaliteenistusel või vahetul juhil soovitatav läbi viia a viimane intervjuu, mille eesmärk on välja selgitada töötaja lahkumise põhjused, samuti jätta talle ettevõttest hea mulje. Kasulik on mitte ainult koondamise põhjuste väljaselgitamine, vaid ka see, millisesse ettevõttesse töötaja läheb.

Tahir Jusupovitš Bazarov, Moskva Riiklik Ülikool. M.V. Lomonossov

... ühel imelisel kevadööl, kui ta lahtise akna ääres istus ja firmaaruandeid kontrollis, hakkas tema kõrval põõsastes laulma ööbik. Plum kuulas ja kuulas ning karjus järsku korrapidajale: "Zahhartšuk!" R-aja seda b-lindu kiviga. M-segav...

A. I. Kuprin. Duell

Kui ettevõte satub kriisiolukorda, siis üks võimalus oma vastupanuvõime suurendamiseks ja finantsolukorra parandamiseks tulevikus on osaline personali vähendamine ja ebaefektiivsete töötajate vallandamine. Traditsiooniliste vähendamisviiside kasutamisel (vallandamine pärast seadusejärgse perioodi möödumist) tekib aga palju negatiivseid tagajärgi, mis sageli minimeerivad võimaliku kasu. Haldusaparaadi jaoks on kulude majanduslik pool peaaegu alati ilmne - suured samaaegsed rahalised kulud tööseadustikus sätestatud maksetele. Personalijuht seisab selles olukorras aga eeskätt silmitsi koondamiste psühholoogiliste tagajärgedega - suur psühholoogiline ebamugavustunne isegi neile, keda ei vallandatud ja kes jäid tööle, kuna kõik ettevõtte (organisatsiooni) ülejäänud töötajad hakkavad " proovige" ühte kolmest rollist. , milles ta võib end leida: ohver ("Ja mind võidakse ka üle parda visata"), timukas ("Minu pärast nad vallandati", "Nad ohverdasid end meie heaks"), tunnistaja ("See juhtus, aga ma ei saanud sekkuda").

Selline olukorra tajumine toob kaasa sotsiaalpsühholoogilise kliima halvenemise, psühholoogiliste probleemide, konfliktide ja suhtlemisbarjääride tekkimise. Selle tulemusena hakkab töötaja organisatsiooni tajuma kui midagi, mis ohustab tema psühholoogilist seisundit, põhjustades peamiselt negatiivseid emotsioone. Selle tulemusena halveneb psühholoogiline kliima ja suhted, väheneb töömotivatsioon ja tootlikkus ning suureneb kaadri voolavus (ja mitte need, kes oleks nagunii vallandatud - ebaefektiivsed, vaid just need, kellele ettevõte võiks tööde teostamisel arvestada). ümberkorraldamine).

Seega seisame silmitsi probleemiga - kärpeid on vaja teha, kuid traditsiooniliste personali mõjutamise meetodite (haldus-, majanduslik ja muu võim) kasutamine on ebaefektiivne.

Probleemi saab lahendada mittedirektiivsete (mittejäikade) redutseerimisvormide abil. Need on seotud sellega, et tuuakse iga töötaja individuaalsesse teadvusse vajadus muuta oma käitumist, oma kohta struktuuris ja mõelda, kas on vaja jääda sellesse konkreetsesse organisatsiooni. Mittedirektiivse redutseerimise peamiseks vahendiks on vallandamisotsuse tegemisel emotsionaalsed ja väärtusmotiivid ning lõppkokkuvõttes igaüks, kes teeb otsuse või ületab negatiivse suhtumise juhtkonna otsusesse organisatsioonist lahkumise võimaluse kohta.

Just mittedirektiivsed meetodid võimaldavad saada personali vähendamisest majanduslikku ja psühholoogilist efekti.

Kuid jäädes personalitöö nähtuste käsitlemisel kultuurilise lähenemise raamidesse, peame mõistma, et erinevate organisatsioonikultuuride jaoks sobivad erinevad mittedirektiivse vähendamise mehhanismid ja meetodid (tabel 3).

Tabel 3

Ettevõtlik organisatsioonikultuur

Töötajad on keskendunud individuaalsete eesmärkide saavutamisele, on aktiivsed ja püüdlevad tulemusteni. Kui organisatsioon satub langusesse ja tekib küsimus personali vähendamisest, hakkab igaüks neist hindama oma positsiooni säilitamise plusse ja miinuseid. Sageli lahkuvad sellised inimesed ettevõttest ja otsivad teise, tugevama. Aga kui nad sellist otsust ei tee ja personali vähendamine on vajalik, siis mida teha? Tuleb meeles pidada, et aktiivsete, saavutustele orienteeritud, ettevõtlikule orienteeritud töötajatega on oluline sõlmida leping (leping), mida nad organisatsiooni toovad, mida organisatsioon on kohustatud neile selleks pakkuma. Töötaja palkamisel lepingut sõlmides peab personalijuht ennustama töötaja kasvu põhietappe, tema professionaalset arengut ja nõudeid, mis sellele spetsialistile organisatsiooni arengu erinevatel etappidel esitatakse. Lepingus on oluline sätestada organisatsiooni arengustrateegia ja arvestada võimalike personali vähendamise perioodidega.

Olukorras, kus leping on sõlmitud ja kumbki pool ei täida oma lepingulisi kohustusi, järgneb kas vähendamine (töötaja ei täida oma kohustusi) või vabatahtlik vallandamine (organisatsioon ei täida oma kohustusi - seoses ametialase ja tööalase kasvuga), töötasu tase jne). Selle meetodi kasutamisel on aga oluline lepingu sõlmimisel ette näha vääramatu jõu olukordi. Näiteks võttis organisatsioon müügiosakonda inimese ja kavandas tema karjääri nii, et pärast kaheaastast tööd, hindi keelt õppinud, peaks ta juhtima avatavat esindust Indias. Töötaja täitis oma kohustused, õppis keele ära, kuid turuolukord muutus ja esindus jäi avamata. Organisatsioon peab leidma oma ettevõttes alternatiivse ametikoha või proovima seda värbamisagentuurile "müüa". Kui leping sisaldas klauslit, et organisatsioon ei vastuta turutingimuste muutumise eest, siis ei võta organisatsioon ametlikult mingeid samme moraalse kahju hüvitamiseks.

Bürokraatlik organisatsioonikultuur

Töötajad on reeglina tehnoloogiliselt distsiplineeritud, töötavad etteantud reeglite järgi ja juhinduvad juhtkonna arvamusest. Kui sellises organisatsioonis tõstatatakse personali vähendamise küsimus, saavad kõik aru, et otsustav hääl on juhil. Kuid selleks, et vältida otsest jõulist mõjutamist ja võimaldada organisatsiooni töötajatel oma võimeid hinnata, võib sertifitseerimine olla tõhus mehhanism. Kuid igas olukorras, eriti enne koondamisi, tuleb sertifitseerimine läbi viia vastavalt tööseadustiku teatud reeglitele ja nõuetele. Eristada saab järgmisi põhireegleid:

1) kollektiivne sertifitseerimine - sertifitseerimist ei pea läbima mitte konkreetne töötaja, keda võidakse koondada, vaid kogu osakond, funktsionaalne piirkond, esinejate või juhtide tase;

2) ekspertide kohustuslik osalemine, välised osalejad, kes ei toeta ühtegi osapoolt ega ole otseselt huvitatud üksikutest tulemustest. Kui väliseksperte ei kaasata, siis on raske rääkida hindamise objektiivsusest ning sertifitseerimise kui mittedirektiivse vähendamise mehhanismi efektiivsus väheneb;

3) kõigi töötajate enesearuannete koostamise oskus. Hindamine peaks toimuma mitte ainult ülaltpoolt ja sõltumatute ekspertide poolt väljastpoolt, vaid oluline on läbi mõelda selline sertifitseerimissituatsioon, mis annaks võimaluse kõnetada kõiki sertifitseerimisel oleva üksuse ja selle konkreetsete töötajatega suhtlevaid töötajaid. Iga töötaja hinnang peaks põhinema kolleegide, alluvate, juhtide, klientide risthinnangutel;

4) sertifitseerimismenetluse ettevalmistamise kestus. Kõik töötajad peavad teadma, keda ja millal hinnatakse, ning neil peab olema aega valmistuda;

5) sertifitseerimise kohustuslik tulemus ei ole mitte ainult ebaefektiivsete töötajate vähendamine, vaid ka tõhusate töötajate edutamine ja koolitamine.

Orgaaniline organisatsioonikultuur

Töötajad jagavad kollektiivseid väärtusi, mis on keskendunud mitteametlikule autoriteedile - individuaalne autoriteet vajab reeglina isiklikku hindamist - juhi tuge. Kui sellises organisatsioonis tehakse kärpimist, peaks peamiseks otsustusmehhanismiks olema igaühe arusaam oma kohast muutunud organisatsioonis. Juht-juht, kelle arvamus on oluline iga organisatsiooni töötaja jaoks, peab sõnastama oma nägemuse muutustest organisatsioonis ning igaüks peab ette kujutama, kus, mis ametikohal ta uues organisatsioonis töötab. See individuaalse enesemääramise küsimus on eriti oluline juhtide jaoks, kes peavad leppima uue juhtimiskontseptsiooniga ja nägema oma kohta uues organisatsioonilises struktuuris. Tihti annab hästi läbi viidud ümberkorraldus töötajatele võimaluse mõista, et neil pole mõtet organisatsiooni jääda ning nad teevad lahkumise kohta oma otsused.

Osaluslik organisatsioonikultuur

Siin töötavad spetsialistid on keskendunud oma professionaalsele kasvule, uute teadmiste omandamisele ja eneseavamisvajaduse rahuldamisele. Kui sellises organisatsioonis kerkib küsimus personali vähendamisest, siis peab igaüks hindama ühelt poolt, kui palju suudab organisatsioon oma praeguses seisus teda professionaalsel kasvul aidata, ja teiselt poolt, kuidas ta ise saab olla. kasulik organisatsioonile ja kolleegidele. Selle arusaama peamiseks mehhanismiks on projektide sihtmeeskondade isemoodustamine, mis võimaldab organisatsioonil vähendada ebatõhusate kulude koormust, suunates personali tööle projektidele, millel on rahastus. Lisaks on töötajatel võimalus oma aega efektiivselt kasutada, näiteks osaleda mõne teise organisatsiooni läbiviidavates projektides.

On oluline, et projektirühmad peavad looma esinejad ise. Sel juhul, kui spetsialisti ei kutsuta ühtegi rühma - see on hinnang tema professionaalsele tasemele või rühma rolli spetsiifikale, siis seisab ta silmitsi vajadusega teha iseseisvaid otsuseid oma tuleviku kohta.

Personali vähendamist tuleks käsitleda kui töötajate vabastamise ja vallandamisega seotud ärifunktsiooni. Üsna suur osa tööandjatest kaalub täna töötajate arvu vähendamist koos iga allesjäänud töötaja tulude suurendamisega. Tänapäeval Venemaal praktiliselt kujunenud turusuhted intensiivistavad tööjõu vabastamise protsessi. Tööjõu massiline vabastamine ja ümberjaotamine majandussektorite vahel, reservpersonali moodustamine ja mobiliseerimine turumehhanismide süsteemi kaudu ning tööturu infrastruktuuri arendamine omavad otsustavat mõju tootlikkuse ja tööjõu efektiivsuse tõstmise probleemi lahendamisele mitte ainult rahvamajanduse mastaabis, aga ka üksikute organisatsioonide sees.

Majanduse struktuurimuutused on reeglina seotud tööhõive muutumisega. Meie arvates saame tinglikult eristada spontaanne transformatsioon kujutab endast passiivset kohanemist uute tingimustega (näiteks mitteametlik töötamine, ülemääraste töötajate arvu vähendamine) ja strateegiline, mis tähendab sotsiaalsete ja töösuhete subjektide käitumuslike hoiakute muutumist. Mõlemal juhul kaasneb sellega avatud tööpuuduse kasv ning tugevneva erasektori nõudluse kasv tööjõuteenuste järele. Tööpuudust tuleks selles kontekstis käsitleda kui tööjõuressursside ümberjaotamise mehhanismi ilmingust seisvatest majandussegmentidest arenevatesse segmentidesse. Kirjeldatud tööhõive ümberkujundamise mudelit peetakse lihtsustatuks, kuid see peegeldab enamiku Venemaa piirkondade tööturgude muutuste vektorit.

Töötajate väljalangemise ulatus iga riigi riiklikul tööturul sõltub rahvamajanduse seisu kajastavast dünaamikast ja makromajanduslikest näitajatest. Üleilmastumise protsessid, mis aitavad kaasa rahvusvaheliste korporatsioonide arengule, sunnivad aga personali vabastamise probleemide uurimisel nihutama raskuskeskme rahvamajanduse kui terviku tasandilt tööstuste ja suurte organisatsioonide tasandile. Näiteks koondamiste ulatus mitmetes välismaistes korporatsioonides 21. sajandi alguses. erinesid oluliselt olenevalt tööstusest ja tegevusalast (tabel 8.5).

Venemaal perioodil 2000-2003. Majanduses tervikuna toimus kerge, kuid pidev vähenemine nii pensionile jäävate töötajate koguarvus kui ka nende osakaalus keskmises töötajate arvus. Samal ajal oli 200,3 kõrgeim viimane näitaja ehituses (40,1%), sides (36,8), metsanduses (35,0), madalaim majandamises (10,4), hariduses (14,3), teaduses ja teadusteenustes (14,3%). ) - tabel. 8.6.

Tabel 8.5

Välismaiste ettevõtete koondamiste ulatus, 2003-2004.

Ettevõte	Äri ala	Geograafiline asend	Koondatud inimeste arv, tuhat inimest.
Charles Schwab	Vahendus
Seagate	Kõvaketta tootmine
MCI (varem WorldCom)	Telekommunikatsioon		7,5 (15% töötajatest)
Ameerika Pank	Pangateenused
Volkswagen AG	Autotööstus	Saksamaa
Bundesbank	Pangateenused	Saksamaa
Prantsusmaa Pank	Pangateenused
Alitalia	Lennuettevõtja
AT&T Wireless Services Inc.	Juhtmevaba kandja		3 (10% töötajatest)
Xerox Corp.	Kontoriseadmete tootmine		0,8 (viimase kahe aasta jooksul on koondatud kolmandik töötajatest)
SBC Communications Inc.	Telefoni operaator
Sony BMC	Plaadifirma	USA – Euroopa
KPN	Telekommunikatsioon	Holland
Euroopa Lennundus-, Kaitse- ja Kosmosefirma. (kontrollaktsionär Airbus SAS)	Lennundusettevõte
Heidelberger Druckmaschinen AC	Trükipresside tootmine	Saksamaa	1 (4% töötajatest)
Volvo AB	Veoautode ja busside tootmine
ChevmnTexaco Corp.	Õli tootmine
Merck & Niisiis. Inc.	Farmaatsiatooted

Tabel 8.6

Töötajate pensionile jäämine Venemaa majanduse sektorite kaupa majanduse stabiliseerumise perioodil

	Töötajad lahkusid aasta jooksul
					% keskmisest töötajate arvust
Majandus – Kokku
Tööstus
Põllumajandus
Metsandus
Ehitus
Transport
Tarbijateenused elanikkonnale
Hulgi- ja jaekaubandus, toitlustamine
Tervishoid ja sotsiaalkindlustus
Haridus
Kultuur ja kunst
Teadus ja teadusteenistus
Finants, krediit, kindlustus
Kontroll

Personali vabastamine on ühe või mitme töötaja majandusliku, struktuurilise või tehnoloogilise iseloomu tõttu vallandamine või pikaajaline töölt kõrvaldamine töötajate arvu vähendamise või nende kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu muutmise eesmärgil.

Väljalaskmise ajal top ja HR -juhid töötavad välja ja viivad ellu meetmete ja tegevuste komplekti, et täita õigusnorme ning pakkuda organisatsioonilist ja psühholoogilist tuge koondatud töötajate administratsioonist.

Personali vabastamine võib olla sisemine (ilma vallandamiseta) ja väline, vallandamisega seotud (joonis 8.7).

Vabanemise põhjused liigitatakse erinevate kriteeriumide järgi: algataja, asjaolud, tagajärjed, ulatus.

Kõige valusam on organisatsiooni jaoks lahkumine töötaja initsiatiivil, s.t. seda tüüpi vabastamist, mida administratsioon praktiliselt ei ennusta ja mis reeglina toimub selle jaoks ootamatult. Töötaja seisukohalt on see aga “kõige pehmem” vabastamise tüüp: töötaja on valmis organisatsioonist lahkuma ja selline vabastamine on tema jaoks psühholoogiliselt lihtsam.

Organisatsiooni algatusel vallandamist võib administratsioon ette näha. Töötajate seisukohast on see valus vabanemise tüüp, mida neil on raske ennustada ja mõnikord ka psühholoogiliselt aktsepteerida.

Mõnikord seisavad organisatsioonid praegustes majandustingimustes silmitsi vajadusega massilise ja suuremahulise järele

Riis. 8.7.

töötajate seeria- ja väikesemahuline vabastamine, mis näib olevat objektiivne vajadus. Põhjused, mis viisid seda tüüpi vabastamiseni, võivad organisatsiooni seisukohast olla nii positiivsed kui ka negatiivsed. Töötajate seisukohast on selline vabastamine aga stressirohke. Seetõttu peab tööandja tunnistama vallandamise tõsidust ja olulisust ning hindama selle tagajärgi tööstuslikust, sotsiaalsest ja psühholoogilisest (isiklikust) vaatepunktist.

Organisatsiooni personali vabastamise tüübid on näidatud joonisel fig. 8.8.

Personali vallandamine on üks organisatsiooni sisemise tööturu reguleerimise vahendeid. Kui vabanemist ei suudeta vältida, on vaja teha mitmeid selle töö korraldusega seotud otsuseid, mis hõlmavad kolme valdkonda.

• 1. Töötajate vallandamine.
• 2. Toetus koondatud töötajatele.
• 3. Töötage ülejäänud personaliga.

Personali vabastamise tööprogramm on tegevuste kogum, mis viiakse läbi töötajate vallandamisel administratsiooni algatusel või töölepingu lõppemisel. Enne konkreetsete koondamistoimingute alustamist on vaja (personaliplaneerimise protseduuride osana) prognoosida olukord sisemises

Riis. 8.8.

organisatsiooni tööturg tööjõu pakkumise ja nõudluse sobitamise kriteeriumi järgi. Töötajate vabastamise prognoosimise ja hilisema planeerimise eesmärk on tagada selle protseduuriga hõlmatud töötajate vormide, ulatuse ja töötajate kategooriate valik. Oluliseks punktiks on ka eelnev vabastamiskriteeriumide kehtestamine, ressursside olemasolu analüüs vabastatud töötajale seadusega ettenähtud hüvitise maksmiseks ning kontaktide loomine väliskeskkonnas, et aidata töölt lahkujaid hilisemas töösuhtes (joonis 8.9). .

Riis. 8.9.

• Personali juhtimine. 2004. Nr 17 (september). Lk 37.
• Koostatud Rosstati andmete järgi.

Venemaa tööseadusandlus eristab mitut tüüpi töötajaid, kes erinevad selle protseduuri põhjuste ja tunnuste poolest. Erilise koha hõivavad need tüübid, mis on algatatud, kuna sel juhul võivad nad oluliselt häirida.

Tasub kaaluda seda tüüpi vallandamist, näiteks personali või töötajate arvu vähendamist, samuti kõigi selle menetluse seadusandlike reeglite ja tunnuste kindlaksmääramist.

Mõiste ja olemus

Personali vähendamine on protseduur, mille käigus toimuvad ettevõttes olulised organisatsioonilised muudatused. Eelkõige eemaldatakse valitud ametikohad või isegi terved allüksused ning mõnikord muutub oluliselt ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Kõik see viib selleni, et neil ametikohtadel töötanud töötajad kuuluvad vallandamisele nende...

Vähendamiseks võib olla palju põhjuseid:

• ettevõtte soov säästa kulusid, mis moodustavad olulise osa kogukuludest;
• ettevõtte tegevuse suuna muutus, mille tõttu ei pruugi mõnda ametikohta enam vaja minna;
• olulised organisatsioonilised muudatused (näiteks jagunemine, omandamine või ühinemine).

Sõltumata vähendamise põhjustest ja alustest tuleb see protseduur läbi viia, võttes arvesse kõiki seadusest tulenevaid nõudeid.

Vastasel juhul saab töötaja oma õiguste kaitset kohtus otsida.

Menetlus

Ettevõtte töötajate koondamise protseduuril on konkreetne algoritm, mis hõlmab järgmisi etappe:

Hoiatus eelseisva protseduuri eest kõigile huvilistele

Eelkõige võivad need hõlmata järgmist:

• kohalik tööhõiveamet;
• ametiühingukomitee;
• koondatavad töötajad (kirjalikult ja allkirja vastu).

Üldreeglite kohaselt tuleb seda teha vähemalt kaks kuud enne protseduuri algust. Mõne alluvate kategooria puhul on tingimused siiski erinevad: hooajatöötajate puhul - nädal, lühiajaliselt (alla kahe kuu) töötavate jaoks - kolm päeva.

Vajalike dokumentide koostamine

Eelkõige peab juht selle töötajatele väljastama ja ka kõiki neid allkirja vastu selle dokumendiga kurssi viima. Korralduses tuleb märkida täpne vallandamise kuupäev, samuti selle põhjuse õige sõnastus.

Arvelduste läbiviimine töötajatega

Ta peab kätte saama kõik, mis talle kuulub, hiljemalt viimasel tööpäeval (mis toimib ka vallandamise päevana). Lisaks tuleb talle anda kõikide seadusenõuete kohaselt väljastatud tunnistus.

Juhtudel, kui töötaja ei ole mingil põhjusel nõus dokumente allkirjastama, peab tööandja koostama selle kohta vastava akti. Tulevikus kinnitab see dokument, et vähendamise protseduur viidi läbi rikkumisteta.

Keda ei tohiks koondada?

Vähendamise protseduuri saab läbi viia valikuliselt ainult mõne töötaja puhul.

Tasub arvestada, et teatud kategooria töötajaid ei saa selle alusel seadusest tulenevate nõuete kohaselt vallandada.

Eelkõige hõlmavad need järgmist:

• töötajad, kes on rasedus- ja sünnituspuhkusel (st rasedus- ja sünnituspuhkusel);
• naised, kellel on alla kolmeaastased lapsed;
• kelle lapsed on alla 14-aastased (või 18-aastased, kui laps on puudega);
• teised isikud, kes kasvatavad selles vanuses lapsi ilma emata (isad, eestkostjad).

Alaealise sellel alusel vallandamisel peab selleks olema vastava eestkoste- ja hoolekandeasutuse, samuti tööinspektsiooni luba. Ilma selle dokumendita on protseduur . Samuti ei saa alluvatega töölepingut üles öelda ajal, mil nad on tööl või tööl.

Lisaks on ka mitut alluvate kategooriat, kes võivad vallandamise ajal kvalifitseeruda töökohal säilitamisele. Eelkõige hõlmavad need kõrgema tööviljakuse või kõrgema kvalifikatsiooniga töötajaid.

Kui need näitajad on võrdsed, tuleks eelistada spetsialiste, kes:

• on iseseisva sissetulekuga peres (st kõigil teistel pereliikmetel puudub sissetulek);
• sai sellelt tööandjalt kutsehaiguse või töövigastuse;
• on invaliidid Teise maailmasõja või Isamaa kaitsega seotud lahingutegevuse ajal;
• kellel on kaks või enam ülalpeetavat (need on alluva puudega pereliikmed, keda ta toetab täielikult või saavad temalt olulist abi);
• tegelevad oma kvalifikatsiooni tõstmisega töö katkestamata ja tööandja suunamisel.

Kui juhil on vallandamisel valida mitme töötaja vahel, peab ta lahkuma kellegi, kes kuulub mõnda ülaltoodud kategooriasse. Muudel juhtudel on kõik alluvad võrdsetel tingimustel ja lõpliku otsuse selle kohta, keda on parem maha jätta, teeb juht.

Olulised punktid

Kõiki koondamise tõttu koondada ei saa. See sündmus on keeruline ja selle rakendamisel tuleb järgida kõiki seadusega kehtestatud reegleid. Sealhulgas eeskirja andmise eeskiri koondamisel ja teatud isikute koondamise keelamine

Personali vähendamine ei ole lihtne protseduur ning sellel on oma nüansid ja nüansid. On töötajate kategooriaid, kelle koondamine on seadusega keelatud. Etteteatamistähtaja või mõne muu kohustusliku tingimuse järgimata loetakse vähendamine ebaseaduslikuks

Töötajate hüvitised ja õigused

Töötajate esmane õigus koondamise tõttu vallandamisel on see, et teda tuleb ette teavitada, vähemalt kaks kuud enne selle menetluse algust. See on kehtestatud artikliga. 180 Vene Föderatsiooni töökoodeks. Lisaks on neil õigus saada järgmisi makseid:

• . Selle miinimumväärtus on võrdne töötaja eelmise tööperioodi keskmise töötasuga. Kohalikud eeskirjad võivad siiski määrata hüvitise suuruse veidi suuremas summas.
• alluv tööperioodi jooksul. Tasub arvestada, et maksimaalne periood, mille jooksul seda saab säilitada, on 2 kuud alates vallandamise kuupäevast. Mõnel juhul võib seda tähtaega pikendada kolme kuuni, kui vastava otsuse tegi kohalik tööhõiveamet (eeldusel, et töötaja on seal registreeritud).
• Teine hüvitis, mida töötaja võib samuti saada, tuleb tasuda juhul, kui ta nõustub ennetähtaegselt töölt lahkuma, ootamata kehtestatud kahekuulise perioodi lõppu. Sel juhul makstakse talle ülejäänud perioodi eest ka keskmist töötasu, mis arvutatakse proportsionaalselt järelejäänud ajaga.
• Lisaks on alluval õigus saada muid üldjuhtudel tasumisele kuuluvaid makseid. Eelkõige on see palk kogu selle perioodi eest, mil ta tegelikult töötas.

Väärib märkimist, et ettevõtte jaoks on koondamise tõttu vallandamine üsna suur kallis protseduur, eeldusel, et see viiakse läbi kõigi juriidiliste nõuete kohaselt. Seetõttu püüavad paljud tööandjad veenda töötajaid töölt lahkuma, väites, et selline protseduur on tavapärane ja poolte jaoks mugavam.

Te ei tohiks sellise pakkumisega nõustuda, sest kui teid koondatakse töötajate arvu või arvu vähendamise tõttu, võite saada olulisi makseid ja tagatisi, millele enamikul muudel juhtudel ei tugineta.