Пять базовых стратегий конкуренции. Базовые виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты Базовые стратегии компании в конкурентной борьбе

Стратегия конкуренции компании содержит в себе подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения новых клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру, так называемый, круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для незамедлительной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависит будущее конкурентных возможностей компании и ее позиция на рынке.

Компании во всем мире используют разнообразные методы по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, перегоняя конкурентов и сохраняя свое место на данном рынке. С тех пор как руководство компаний стало совмещать краткосрочные и долгосрочные уловки для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует огромное количество вариантов и нюансов стратегии. Имеется в виду, что существует такое количество конкурентных стратегий, сколько существует самих конкурентов. Среди них можно выделить пять вариантов конкурентной стратегии (По Томпсону):

• 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных затрат производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
• 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
• 3. Стратегия оптимальных затрат дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) затраты и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, сориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких затрат производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рисунок. 1.4.. Пять основных конкурентных стратегий

Согласно Томпсону на рисунке 1.4. показано пять основных стратегии конкуренции; каждая из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

В таблице 1 представлены исследования А.Томпсона в котором он указал характерные черты пяти конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества):

Таблица 1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные затраты	Сфокусированные низкие затраты и дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	затраты производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов от конкурентов	Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	Более низкие затраты в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и офаниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара-- от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения затрат без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких затратах	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению затрат	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	Предложение товаров,аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить	Индивидуальное управление снижением затрат и повышением качества продукта/услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача -- не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

На основе выше сказанного можно выделить (согласно М.Портеру) три БАЗОВЫЕ конкурентные стратегии, которые далее мы подробно рассмотрим. Ими являются:

ь Абсолютное лидерство в издержках.

ь Фокусирование.

ь Дифференциация.

СТРАТЕГИЯ: АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Данная стратегии, получила обширное распространение благодаря концепции кривой опыта. Она состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на данную цель. Портер определил, чтобы обеспечить лидерство в издержках, предприятия необходимо:

• · активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба,
• · энергично добиваться снижения затрат на основе накопления опыта,
• · жестко контролировать производственные и накладные расходы,
• · избегать мелких операций с клиентами,
• · минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Все вышеперечисленное требует огромного внимания к контролю затрат со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Портер сделал вывод, что обладая преимуществом более низких затрат, фирма получит доход, превысив среднеотраслевой, и получит он его даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов . Низкие затраты защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня затрат, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня затрат, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

Таким образом, позиция низкого уровня затрат защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают функционировать в направлении снижения прибыли лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня затрат часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других не менее важных преимуществ. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры аналогичных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта . Осуществление стратегии низких затрат, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению затрат. Если позиция низкого уровня затрат достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.

Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил .

* Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема продажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыль средних по отрасли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие затраты -- хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

* Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

* Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

• * С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.
• * В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен -- хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Низкие затраты позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании будут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам -- особенно сильна в следующих случаях(согласно исследованиям Томпсона):

• 1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.
• 2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).
• 3. Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.
• 4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом -- удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.
• 5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.
• 6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство восприимчивых к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких затрат неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие затраты по отношению к конкурентам -- серьезное конкурентное преимущество.

В качестве вывода по стратегии абсолютного лидерства в издержках, можно сказать: чтобы избежать проблем и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие затраты" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

СТРАТЕГИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вторая базовая стратегия -- это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. Такие формы определил Портер :

• · по престижу дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья, Mercedes в автомобилестроении),
• · по технологии (Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов),
• · по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит),
• · по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары),
• · по дилерской сети (Caterpillar Tractor в строительной технике) или по другим параметрам.

В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого.

Так же следует отметить, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы затрат. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

В итоге, фирма, выполнившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Однако, дифференциация представляет альтернативу позиции низких затрат, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести:

• · масштабные исследования и конструкторские разработки,
• · приобретение высококачественных материалов,
• · интенсивную работу с клиентурой.

Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем затрат и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Успешная дифференциация разрешает фирме :

• * установить повышенную цену на товар/услугу;
• * увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
• * завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Сферы, где есть возможность для дифференциации.

Возможность успешной дифференциации существует в реализовываемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей.

Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей(по Томпсону):

• 1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald"s предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля- фри, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).
• 2, Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.
• 3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.
• 4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара. (Качество конечной продукции японских автомобилестроителей является результатом превосходного производственного процесса и операций на сборочной линии.)
• 5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю. (IBM повысила покупательскую ценность своей продукции, предложив своим заказчикам больших ЭВМ активную техническую поддержку и круглосуточную профилактику.)

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют несколько подходов к созданию покупательской ценности. Рассмотри несколько из них подробней:

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Томпсон разработал ряд решений, в которых показано, как можно более экономично использовать производимый товар. Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:

• · Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующей особенности -- возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).
• · Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей -- специальные приспособления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.
• · Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.
• · Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристики служит поставка "точно в срок".
• · Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением. Пример -- сбор отходов и их последующая переработка.
• · Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению, Пример -- компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.
• · Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример -- исключительная надежность оборудования.
• · Снизить затраты покупателя на инсталляцию, ставку или финансирование. Пример -- оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.
• · Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример -- высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.
• · Увеличить выгоду от использования модели.
• · Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример -- продолжительный гарантийный период.
• · Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример -- бесплатная техническая поддержка и помощь.
• · Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры -- ускорение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Данный подход, согласно Томпсону, позволяет создать более совершенный товар и его потребительскую цену. Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт и характеристик:

• · Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании.
• · Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.
• · Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.
• · Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.
• · Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже.
• · Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их клиентов.
• · Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возвращающим требованиям покупателя.

В качестве вывода по стратеги дифференциации, можно сказать: дифференциация создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар. Успешная дифференциация:

1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков отрасли, которые для них трудно преодолимы;

• 2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них.
• 3) помогает компании избежать угрозы со стороны товаров- субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Кроме этого, если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВКИ

Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких затрат или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Даже если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких затрат в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Как мы можем заметить, при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняются ряд условий:

• * сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
• * сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• * сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• * компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• * компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами .

В качестве вывода по стратегии фокусирования, можно сказать: фокусирование дает хорошие результаты, когда:

• 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
• 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;
• 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии, которые разработал М.Портер.

Таблица 2. Базовые варианты стратегии

Базовая стратегия	Общие требования к ресурсам и квалификации	Общие требования к организационным условиям
Абсолютное лидерство в затратах	*Реальные инвестиции и доступ к капиталу *Навыки технологической разработки процессов *Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами *Низкозатратная система *Конструирование изделий, облегчающее производство	Жесткий контроль за уровнем затрат Частые и детальные контрольные отчеты Четкая организационная структура и ответственность Стимулирование на основе четких количественных показателей
Дифференциация	*Высокий потенциал маркетинга *Конструирование изделий *Творческие способности *Высокий потенциал фундаментальних исследований *Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы *Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях *Тесная кооперация с каналами сбыта	Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирование		Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Классификация конкурентных стратегий фирмы. Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах. Основные виды антикризисных стратегий фирм и их характеристика.

курсовая работа , добавлен 06.08.2015


Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ. Базовые стратегии основных конкурентов. Способы влияния на покупательский поток для приобретения конкурентных преимуществ. Значение скидок в торговле. Как повысить удовлетворенность клиента.

курсовая работа , добавлен 12.11.2010


Теоретические основы технологии формирования конкурентных преимуществ в организации. Место и роль конкуренции в рыночной системе. Методы конкурентных преимуществ продукции. Оценка рекламной политики и конкурентных преимуществ продукции ООО "Монолит".

курсовая работа , добавлен 08.04.2010


Специфика формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Д/т "Актер"" в 2003-2005гг. Оценка и направление роста конкурентных преимуществ исследуемого пансионата.

дипломная работа , добавлен 29.01.2008


Маркетинговая характеристика, анализ деятельности и финансового состояния ОАО "Автоагрегат". Системное управление запасами, как фактор формирования конкурентных преимуществ. Разработка рекомендаций по формированию и поддержанию конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

• преимущества низкого порядка;
• преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

• рабочей силы;
• материалов (сырья), комплектующих изделий;
• различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Классификация конкурентных стратегий по Л.Г Раменскому

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную (табл. 1).

Виолентная стратегия предполагает и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому

Характеристики стратегии	Стратегии
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентация на потребности	массовые стандартные	относительно ограниченные, специфические	локальные ограниченные	инновационные
Тип производства	массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размер компании		крупные, средние, мелкие		средние, мелкие
Уровень конкуренции
Устойчивость компании в рыночной среде
Относительная доля расходов на НИОКР			отсутствует или малая	высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгоды от дифференциации продукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамика развития	высокая, средняя
Тип нововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент				отсутствует

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей втова- pax и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности.

Реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

• блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;
• возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей. Риски эксплерентной стратегии:
• большая неопределенность коммерциализации новшества;
• опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
• неготовность рынка воспринимать новшество;
• отсутствие каналов распределения новинок;
• конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

СТОЛИЧНЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет: Государственной службы и менеджмента

Специальность: Менеджмент организаций

РЕФЕРАТ

ПРЕДМЕТ: Стратегический менеджмент.

НА ТЕМУ: Базовые конкурентные стратегии.

Студентка: Павлюк Наталья Сергеевна

№ договора 2М4005

Проверил: Мельничук Виктор Александрович

_____________________________

(подпись)

«_____»_______________ 200___ г.

г.Омск – 2005г.

Введение ………………………………………………………………………………3

Конкурентная стратегия предприятия……………………………………….………3

Пять сил конкуренции по М. Портеру……………………………………………….5

Выбор базовой стратегии конкуренции…………………………………………….10

Модель М. Портера……………………………………………………………….….12

Модель «продукт => рынок»…………………………………………...……………16

Стратегия внедрения новшеств…………………………………………….………..17

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка……………….…..19

Заключение……………………………………………………………...…21

Список литературы………………………………………………………..22

Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

Определение главных конкурентных сил в отрасли;

Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам

·проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

·угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

·компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

·воздействию продавцов (поставщиков);

·воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

o экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;

o дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

o потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

o с экономией на опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций в российскую автомобильную отрасль;

o издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

o необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

o политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

·проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

·рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

·и производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

·улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

o большое число конкурентов;

o однородность выпускаемых товаров;

o наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

o высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

o зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами.

Сильные поставщики могут:

· повышать цену на свои товары;

· снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

· сила поставщиков определяется:

· наличием крупных компаний-поставщиков;

· отсутствием заменителей поставляемых товаров;

· ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

· решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических ресурсов;

· способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

o в давлении на цены в целях их снижения;

o в требованиях более высокого качества;

o в требованиях лучшего обслуживания;

o в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

Сплоченности и концентрированности группы потребителей;

Степени важности продукции для покупателей;

Диапазона ее применения;

Степени однородности продукции;

Уровня информированности потребителей;

Других факторов.

Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Модель М. Портера.

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий.

1. Лидерство за счет экономии на издержках:

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры;при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;особенности продукта снижают влияние потребителей;высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски cтратегии: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии: указаны ранее.

Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

Модель «продукт => рынок»

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф.

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой про­дукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.

Пример - производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой про­дукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Пример - организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы­лении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обла­дающие большим потенциалом.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стра­тегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, на­пример, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, воз­никло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, элек­тротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обес­печения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что науч­ные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятель­ности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

Преимущества.

· получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

· блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными пра­вами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

· гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

· отсутствие товаров-заменителей;

· создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

o отсутствие аналогов продукции,

o наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

·высокая научно-техническая квалификация персонала,

·проектная (матричная) структура управления,

·венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы

o большие объемы финансирования,

o высокие издержки на начальных этапах,

o противодействие рынка внедрению нововведения,

o противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами,

o высокий риск банкротства.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхпри­были, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практикебольшинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наибо­лее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в корот­кий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, опреде­ляемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденци­ям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

·оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

·анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации страте­гии, реальной ситуации на рынке;

·анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показыва­ет, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенкла­туру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или пе­риодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация сво­их возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической осно­вой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Преимущества.

·получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

·высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

·небольшое количество товаров-заменителей;

·создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия.

o спрос на продукцию неэластичен;

o «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

o небольшое количество конкурентов;

o нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления.

·небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

·проектная структура;

·высокая степень мобильности персонала;

·маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы.

o высокие удельные издержки;

o отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

o большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

o отсутствие гарантий в получении прибыли;

o высокий риск банкротства.

Заключение.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Список литературы

1. И.Н. Герчикова, Менеджмент – учебник, «ЮНИТИ»,Москва, 1995г.

Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.