Таблица взаимодействие отдела маркетинга с другими. Взаимодействие маркетинговых служб с другими службами организации. Полное описание кейса

В процессе своей деятельности отдел маркетинга должен координироваться с другими отделами компании для достижения наибольшего суммарного эффекта работы всех подразделений.

Координация работы маркетингового отдела и коммерческого

Координация деятельности маркетингового отдела и коммерческого необходима во избежание ситуации, при которой могут быть не выполнены заказы из-за неожиданных и непредвиденных обстоятельств, например, нехватки комплектующих или сырьевых материалов.

С другой стороны, если маркетинговая служба предоставила ошибочный - завышенный - прогноз относительно объемов будущих заказов, или не проинформировала коммерческий отдел о снижении потребностей, уменьшении объемов заказов, то это приводит к замораживанию средств, омертвлению капитала, который мог бы успешно инвестироваться в другую деятельность.

Координация работы отдела маркетинга и финансового отдела

Отдел по маркетингу имеет самое непосредственное, прямое отношение к расчету издержек и составлению смет. Специалисты-маркетологи могут и не знать все нюансы бухгалтерского учета, но они обязаны подробно знать основные приемы калькуляции издержек и производства, и собственной маркетинговой деятельности, и уметь применять эти приемы на практике, поскольку отдел маркетинга отвечает за выполнение бюджета или сметы и за контроль расходов по маркетингу.

По работе отдела по маркетингу будут в конце концов судить о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективности исполнения бюджета и смет и достижения поставленных целей предприятия и службы маркетинга в частности необходимо, чтобы специалисты данного отдела постоянно контролировали показатели расходов и доходов, прибылей.

Взаимодействие маркетингового отдела с юридической службой

В процессе своей деятельности маркетинговый отдел неоднократно будет сталкиваться с необходимостью грамотного оформления договором, просчета юридических последствий тех или иных мероприятий, например, каких- либо рекламных обращений. Поэтому специалисты по маркетингу должны всегда иметь возможность получить быструю и достаточно квалифицированную юридическую помощь, консультацию.

Это довольно важное взаимодействие отделов. Существует множество разнообразнейших нормативно-правовых актов: законов, указов, распоряжений, подзаконных актов, которые в той или иной степени регулируют условия хозяйственной экономической деятельности. Эти нормативно-правовые акты относятся и к разработке нового продукта, и к условиям и правилам производства, хранения, транспортировки, условиям продажи, определения цены, рекламе.

Кроме того, существуют инструкции и законы по:
патентованию,
регистрации марок или товарных знаков,
по условиям заключения лицензионных соглашений,
рекламациям или претензиям заказчиков и покупателей,
а также нормы по вопросам ограничения торговой практики, картельных или монополистических соглашений, покупки или продажи в рассрочку, установления цен и так далее.

Координация деятельности маркетингового отдела с работой отдела
кадров

Руководитель маркетингового отдела всегда заинтересован в выявлении или найме хороших специалистов. Россия не обладает по достаточным количеством хорошо обученных и опытных специалистов по маркетингу, ощущается довольно острая нехватка специалистов данного профиля.

Руководителям отделов маркетинга и кадров могут советоваться о том, как и где найти кандидатов на ту или иную должность, где эффективнее разместить объявления о приглашении на данную работу, и как должно быть составлено это объявление, какую информацию оно должно содержать.

Характер инструктажа, а также, если необходимо, и программа обучения новичков должны вырабатываться отделом кадров и отделом маркетинга совместно. Разумеется, что общий инструктаж может провести отдел кадров самостоятельно, но по специальным вопросам будущей деятельности с новыми работниками должен поработать маркетинговый отдел.

Взаимодействие маркетингового отдела с планово-экономическим
отделом

Маркетинговый отдел получает планы сбыта, информацию об ценовых изменениях, методические материалы для грамотного планирования, также должен представлять на утверждение калькуляции на выполняемые работы и оказываемые услуги отдела маркетинга; сметы расходов на содержание отдела, прогнозы для планирования, предлагаемые службой маркетинга, программы и бизнес-планы маркетинга увязанные с целью и задачами компании.

Взаимодействие маркетингового отдела с бухгалтерией

Отдел маркетинга получает бухгалтерскую информацию о командировочных расходах, расчетные листы на заработную плату и так далее. В свою очередь представляет необходимые для балансовых отчетов документы, а также документы на командировки специалистов. Одним из элементов деятельности отдела маркетинга является документация, определяющая функции и задачи отдела, возлагает свои задачи, права и обязанности, ответственность на каждого работника. Это должностные инструкции и положение об маркетинговом отделе.

При грамотно поставленном взаимодействии отдела маркетинга с другими подразделениями компании достигается максимальный эффект собственно маркетинговой деятельности компании, что в огромной степени обуславливает и эффект деятельности предприятия в целом.

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация ее взаимоотношений с подразделениями компании. Практика функционирования и российских, и зарубежных организаций показывает, что именно в области взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате. Неспособность должным образом скоординировать производство и маркетинг может иметь катастрофические последствия.

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета - исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающий этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

Добиться четкого взаимодействия между службой маркетинга и другими отделами организации нелегко. Многое здесь зависит оттого, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга и каков статус маркетинговой службы. Если в организации маркетинг рассматривают лишь как инструмент, то обычно специалисты по маркетингу входят в состав коммерческого подразделения и подчиняются руководителю службы сбыта. Внедрение маркетинга исторически так и происходило. В этом случае большинство отделов стремятся повысить эффективность деятельности компании в первую очередь за счет минимизации затрат, а не за счет стремления максимизировать степень удовлетворенности потребителей. Так, сотрудники отдела НИОКР ориентируются на создание наиболее экономичных моделей, что часто приводит к снижению конкурентоспособности товара. Отделы закупки делают выбор в пользу дешевых и не всегда качественных материалов и сырья. Производственным подразделениям выгоднее развивать крупносерийное производство: оно не требует частой переналадки оборудования в отличие от той ситуации, когда производится большое число моделей для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей.

Подобная целевая ориентация подразделений неизбежно ведет к постоянным конфликтам с целями маркетинга. В таких компаниях у службы маркетинга мало возможностей влиять на постановку целей и выбор стратегий развития. Она имеет статус обслуживающей или консультативной структуры. По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании.

На предприятиях целесообразно регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с другими подразделениями. В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл. 14.2.1).

Отделы маркетинга и продаж, на первый взгляд, имеют схожие цели и работают для достижения общей задачи. Тем не менее между двумя этими отделами часто не налажено взаимодействие. Ученые, рассматривающие данную проблему, выделяют различные причины конфликтов между подразделениями маркетинга и продаж.

В статьях, посвященных данной тематике, ученые приводят различные возможные причины возникновения конфликтов между отделами, рассмотрим ниже основные концепции для формирования максимально полного понимания возможных причин возникновения конфликтов между отделами.

В своей статье Мэсси и Доус (2007) выделяют два вида конфликтов между отделами: дисфункциональный и функциональный. В первом случае между отделами существует серьезный конфликт, связанный с наличием у них противоположных целей, что ведет к недопониманию и конфликтам между маркетингом и продаж. Функциональный конфликт, напротив, имеет положительное влияние на работу команд. Он связан с необходимостью отделов соперничать друг с другом за ресурсы и ведет к формированию между отделами здоровой конкуренции.

Ф. Котлер, Н. Рэкхем и С. Кришнасвами (2006) подразделяют конфликты на экономические и культурные. Экономические конфликты связаны с формированием бюджета - в то время как маркетинг требует бюджет на маркетинговые мероприятия, рекламу и прочие активности, направленные на увеличение узнаваемости бренда, отдел продаж зачастую не видит необходимости в подобных мероприятиях и предлагает перевести данные средства на другие траты, такие как увеличение штата сотрудников отдела продаж или увеличение бонусов сотрудников.

Культурный конфликт связан с различиями в социокультурных аспектах сотрудников рассматриваемых отделов: образовании, навыках, личностных качествах. Люди, работающие в отделе маркетинга, обычно имеют более аналитические навыки, широкий диапазон планирования, понимание рыночных трендов, в то время как сотрудники отдела продаж более сфокусированы на краткосрочной перспективе, их работа больше связаны с людьми, чем с анализом данных, они более интуитивны в своей работе. Как результат, различия в опыте, навыках, взглядах приводят к непониманию и конфликтам между сотрудниками маркетинга и продаж.

Авторы статьи “Интеграция отделов маркетинга и продаж: предлагаемый подход» анализируют основные различия в деятельности маркетологов и торговых представителей, чтобы понять, почему между двумя функциональными подразделениями внутри компании возникают конфликты . В частности, они выделяют следующие факторы:

Покупатель/Продукт. Сотрудники, занимающиеся продажами, имеют дело непосредственно с покупателями, при этом, они часто продают совокупность товаров компании. В то время как маркетолог ориентирован на конкретный продукт

Личное отношение/Анализ. Торговые сотрудники более ориентированы на людей, конкретных покупателей, тогда как маркетологи анализируют данные

Поля/Офис. Сотрудники полей гораздо больше подвержены давлению со стороны потребителей, чем офисные сотрудники

Краткосрочная/Долгосрочная перспектива. Торговые представители заинтересованы в увеличении продаж в текущем месяце/квартале, по сравнению с прошлыми данными. Маркетологи ориентируются на более долгосрочную перспективу, выстраивая конкурентное преимущество и бренд.

В статье Фоменкова Д.А. «Эффективное взаимодействие маркетинга и продаж» выделены пять ключевых аспектов, влияющих на взаимодействие отделов маркетинга и продаж :

• Власть
• Структурная взаимосвязь
• Ориентация
• Распространение информации
• Знания

Под властью в компании автор подразумевает возможность принятия решений отделом. То есть чем больший объем задач, по которым подразделение может принимать решение, тем выше его власть. При этом автор говорит о том, что власть должна быть поделена между маркетингом и продажами, решения должны приниматься совместно.

Структурная взаимосвязь рассматривается как наличие в компании горизонтальных каналов связи между отделом продаж и маркетинга. Чем шире данная связь, тем устойчивее взаимодействие.

Ориентация - ключевые аспекты в работе отделов. Автор говорит о том, что существует разделение в основных целях работы департаментов: маркетинг ориентирован на получение прибыли в долгосрочном периоде, а отдел продаж больше нацелен на краткосрочную прибыль. Из-за несоответствия целей возникает конфликт между отделами. Автор делает акцент на необходимости ориентации обоих отделов на получение прибыли в долгосрочном периоде.

Распространение информации - направленность информации от одного департамента другому. Автор подчеркивает важность наличия канала обоюдного распределения информации: как от отдела маркетинга - продажам, так и, наоборот, от отдела продаж - маркетингу.

Большинство исследователей также отмечает, что плохая коммуникация между отделами является одним из основных источников формирования конфликтов в организации (Котлер 2006; Фицхью и Пирси, 2007). В частности, в больших организациях отделы настолько разрастаются и усложняются, что сотрудник могут даже не знать к кому обращаться по тому или иному вопросу. Отсутствие коммуникаций между ними ведет к потере информации, например, отдел маркетинга может не получить важную информацию об отзывах покупателей или действиях конкурентов, замеченных сотрудниками отдела продаж.

Таким образом, несмотря на схожесть целей отделов маркетинга и продаж, существует множество причин, которые усложняют взаимодействие подразделений и могут приводить к конфликт между ними. Основными причинами исследователи называют: трудности с коммуникацией между отделами, разница в образовании и восприятии сотрудников отделов, необходимость конкуренции за ресурсы друг с другом.

В 90% российских компаний есть конфликт между маркетингом и продажами. От такого конфликта страдают не только сотрудники этих отделов, но и компания в целом. «Согласовано!» - первая книга о способах разрешения конфликтов между продажами и маркетингом, написанная суперавторами - к её созданию приложили руку Игорь Манн , Максим Батырев и Анна Трусина . Рассмотрим пять советов из этой книги.

1. Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель: Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.
Стоимость: Бесплатно.

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно - установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам… - сколько компаний, столько традиций. Хорошая идея - начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений. Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой. Конфликта нет там, где есть общение.

Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами. Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч. Сначала мы встречались вчетвером - я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, - и встречи проходили в не самой теплой обстановке… уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось - и они спокойно встречались уже без нас. А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний - но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.
Игорь Манн

2. Совместное обучение

Цель: Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.
Стоимость: Гонорар тренера.

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения - через изучение общей темы и выполнение упражнений.

В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!
Максим Батырев

3. Пересмотр процесса планирования маркетинга

Цель: Определение целевых показателей с учетом планов смежного подразделения, определение общих целей маркетинга и продаж (для компаний, где маркетинг является поддержкой продаж).
Стоимость: Бесплатно.

К сожалению, в большинстве компаний планирование маркетинга идет в отрыве от планирования продаж. Подразделение продаж планирует что-то свое, а отдел маркетинга - что-то свое. Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то активностей. Если СМО начнет планировать маркетинговый бюджет правильно, то есть с учетом целей и приоритетов отдела продаж, причин для конфликта на этой почве больше не будет.

В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, чтото вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации. Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.
Максим Батырев

4. «Воронка продаж»

Цель: Согласованная работа маркетинга и продаж по всем этапам воронки продаж.
Стоимость: Бесплатно.

Более 80% российских компаний не используют концепцию «воронки продаж» в своей работе - и, как результат, работают значительно менее эффективно, чем могли бы. А с учетом того, что работу над «воронкой продаж» зачастую совместно ведут и маркетинг, и продажи, то поводов для проблем, а значит, и конфликтов более чем достаточно.

На семинаре «iМаркетинг 2.1» мы рассказываем о том, как компания «ЛидМашина» использует «воронку продаж» - да еще и объединяет ее с «воронкой маркетинга». Наши этапы продаж: охват, лиды, нагрев, продажа. Наши этапы маркетинга: лояльность, допродажа, рекомендации. Результат? Мы растем каждый квартал.
Игорь Манн

5. Прозрачная модель запуска новинок

Цель: Сделать модель запуска новых продуктов и услуг абсолютно понятной для менеджеров по продажам, устранить возможные проблемы, добиться синергии в работе подразделений.
Стоимость: Бесплатно.

При запуске новых продуктов/услуг часто что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак. Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.

Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки. Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.
Максим Батырев

P.S. Подписывайтесь на нашу рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежела­тельное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффектив­ности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффек­тивности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 9.3). Преобла­дание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Функции (последствия) конфликтов

Позитивные

Негативные

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернатив­ных вариантов решения пробле­мы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных.

Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дис­циплины, ухудшение морально- психологического климата в коллекти­ве. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотруд­ничества между участниками конфлик­та. Усиление враждебности между кон­фликтующими сторонами. Сложное восстановление деловых кон­тактов («шлейф конфликта»). Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление о своих целях как поло­жительных, а целях другой стороны - как отрицательных.

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространен­ных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведую­щий секцией магазина требует, чтобы продавец все время на­ходился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям дава­лись противоречивые задания и от них требовали взаимоис­ключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к под­чиненному, во втором - из-за нарушения принципа единонача­лия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходя­щий внутри индивида, по природе является конфликтом его це­лей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда инди­вид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и по­ведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. На­пример, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту груп­пу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возник­нуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисципли­нарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы не­редко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. На­пример, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, все­гда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность - от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;
• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;
• между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;
• между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т. д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами кон­фликтов не существует, и на практике возникают конфликты: ор­ганизационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Модель конфликта как процесса

Основными причинами конфликтов являются следую­щие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, про­довольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, ко­гда предприятие разбивается на подразделения, которые стано­вятся все более специализированными. Они нередко сами форму­лируют свои цели, могут уделять достижению их больше внима­ния, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетин­говой службой и службой сбыта компании, функции которых пе­ресекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предла­гают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, со­хранение премиальных цен и т. д.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен бес­прекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образова­ния, манере поведения и жизненном опыте. Исследования пока­зали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда дости­гают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возни­кают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должно­стных инструкций сотрудников, а также положений о подразде­лениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управ­ленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений со­трудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками дейст­вия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократиче­ских организациях из-за нежелания бездушного чиновника пере­ступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руково­дителя человека способностей и навыков руководящей деятель­ности, работы с людьми. Такой руководитель не может организо­вать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред­располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллек­тива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), же­лающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (пред­ставительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огуль­ном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партий­ности и т. д.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом опре­деляется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальны­ми нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реа­лизовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потреб­ностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Карта конфликта

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а ос­тавшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных по­требностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участни­ков.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для принятия более ши­рокого круга решений, возможных после окончания всего про­цесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выде­ляют:

• соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная характери­зуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные инте­ресы и полное пренебрежение интересами соперника;
• компромисс - готовность частично поступиться собст­венными интересами при условии, что соперник поступится своими;
• избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стрем­лении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
• приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные четыре стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению указанных авторов, пятая страте­гия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного реше­ния проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенно­сти.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межлич­ностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова сис­тема полномочий и ответственности. В ряде случаев целесооб­разно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о под­разделениях;
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий (функций) меж­ду конфликтующими подразделениями, подразделениями и фи­лиалами (представительствами) организации;
• использование специальных координационных и инте­грационных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональны­ми группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудни­ками;
• установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сек­тора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сфор­мулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом ус­тановление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
• выработка механизма поддержания определенного рав­новесия, баланса между подразделениями, функции которых пе­ресекаются, но объединение которых нецелесообразно или не­возможно;
• «разведение» частей организации - подразделений, со­трудников как участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В первом случае это может быть связано с необходимостью развести двух ценных сотрудни­ков, один из которых возглавляет данное подразделение, в дру­гом - произвести сокращение конфликтного руководителя под­разделения, подчас парализующего работу всего предприятия;
• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеоргани­зационных целей, помогают другим группам и стараются подой­ти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;
• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не прояв­ляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конеч­ном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози­цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;
• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуаци­ях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разре­шения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный ха­рактер:

• индивидуальные (личностный подход);
• официальные (в рамках разработанных инструкций, по­ложений);
• социальные (с учетом социального положения групп);
• юридические (действия в рамках закона).

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разра­батывать механизмы учета различных интересов, вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки)и т. д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучени­ем, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать реше­ние. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

Следует заметить, что важнейшим условием бесконфликт­ного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Оче­видно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, полити­ков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллек­тивах управляемы. Значительная роль в их преодолении принад­лежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные си­туации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в от­дельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.