Toyota mootorivarude optimeerimise mudelid. Toyota tootmissüsteem (TPS) ja Lean Manufacturing. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema.
Toon välja 14 Jaapani juhtimise põhimõtet raamatu "DAO TOYOTA" järgi. Kui aus olla, siis raamat on suht igav, igav ja paar korda kaalusin tõsiselt (üle toa) viskamist. Kuid siiski otsustasin lugeda. Põhimõtted on huvitavad, kuid mitte alati meie turgudel rakendatavad. Kultuur, budism ja Jaapani tehnoloogia on siiamaani seotud. Kuid siiski peaksite teadma neid põhimõtteid, nende õigeaegset süsteemi (just õigel ajal), isiklikku vastutust, vahetatavust ja palju muud. Nii et siin on põhimõtted.
1. põhimõte: tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke
Noh, paljud inimesed räägivad sellest ja see tundub ilmselge, kuid suurte ettevõtete jaoks on kõik täiesti erinev. Fakt on see, et kõik USA suurettevõtted peavad oma aktsiad börsil müüma. Ja aktsia hind määrab, kas ettevõte on efektiivne või mitte. Noh, aktsia hind sõltub ennekõike dividendidest. Seetõttu ohverdavad mõned (kuigi raamatute põhjal otsustades paljud) tippjuhid sageli pikaajalised väljavaated, et näidata jooksvas kvartalis maksimaalset kasumit.
Jaapani ettevõtetes kasumit ja aktsiahindu taga ei aja. Nad vaatavad eelkõige klientide rahulolu ja investeerivad alati pikaajalistesse investeeringutesse. Ja kõik praegused eesmärgid on selle väga üldise eesmärgi alaeesmärgid.
2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada
See põhimõte on täielikult pühendatud pideva voolu süsteemile, mis vähendab kogu laoseisu miinimumini ja õiged toorained või osad lähevad otse kaugemale.
Selline lähenemine minimeerib abiellumise võimaluse ja mõningate ebatäpsuste väljajätmise. Kujutage ette olukorda, kus tootmisprotsessi on sisse hiilinud viga. Ja te toodate ja toodate kaupa, mis läheb lattu. Kahe nädala pärast jõuab teie partii järgmisse tootmisetappi. Ja siis nad märkavad, et osad on defektsed. Kuid kõik need kaks nädalat olete neid defektseid osi tootnud.
Pideva vooluga lähenemise korral sellist olukorda tekkida ei saa, kuna äsja välja lastud toode läheb kohe järgmisesse poodi, kus see kohe tööle hakkab. Ja kui sellel on defekt, siis märgatakse seda kohe.
3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist
Tõmbesüsteem tähendab, et te ei hakka tootma enne, kui toodet on vaja.
No näiteks sai tellimus 100 auto peale. Neil on vaja 100 rooli ja 400 ratast. Nii et just sel hetkel, kui nad hakkavad tegema 100 kere, hakkavad nad tegema 100 rooli. Ja mitte nagu tavaliselt - paneme roolid peale ja siis on neid kunagi vaja ...
Need. lõpptoode tõmbab kõik komponendid välja ja me ei tee sellest, mis on ...
4. põhimõte: töömahu võrdsustamine (heijunka)
See põhimõte ütleb: tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes. Ehk siis ei tohiks olla sellist, et kuu alguses ei tee me midagi, tuleme õhtust sööma vms, vaid kuu viimastel päevadel elame ööpäevaringselt kontoris, et kõike plaanitut teha.
Töö peaks toimuma ühtlaselt, ilma järskude muutusteta. Headel kindralitel pole kangelasi, neil pole neid lihtsalt vaja.
5. põhimõte: muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab
See põhimõte ütleb, et kui märkate probleemi, ärge jätke seda tähelepanuta, plaaster või kargud. Selle probleemiga on vaja võimalikult palju välja töötada, et leida kõige esimene algpõhjus. Vajadusel peatage tootmisprotsess, parandage probleem ja alles seejärel alustage tootmist uuesti.
6. põhimõte: tüüpülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks
Siin on kõik lihtne. Kui ülesanne on standardne, lihtne ja üksikasjalikult kirjeldatud, saab iga töötaja selle rakendamise spetsialist. Ja seega ei saa olla seisakuid, kui mõni võtmetöötaja haigestub. Ta vahetatakse kohe välja. Veelgi enam, kuna ülesanded on lihtsad ja standardiseeritud, siis inimesed täiustavad pidevalt oma oskusi nende ülesannete täitmisel, mis tähendab nende kiiremat ja paremat tegemist ning tekkinud probleemide lahendamist kohapeal (nagu on kirjeldatud).
7. põhimõte: kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks
Toyotal kehtib poliitika, et kõik aruanded peavad mahtuma A3-lehele. Kui ei sobi, siis tuleb infot vähendada. Just see formaat on ideaalne (nende vaatenurgast lähtuvalt), et asjatundlikult ja mõistlikult otsus langetada.
Lisaks kasutavad nad erinevaid visuaalseid (reaalseid) signaale – värvilisi kleebiseid, pabertahvele jne. Nad püüavad minimeerida elektrooniliste süsteemide kasutamist, nimelt midagi arusaadavat ja visuaalset.
8. põhimõte: kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat
Toyota DAO sisaldab põhimõtet, et kõike uut ei pea tingimata kohe rakendama. See kehtib nii tehnoloogiate kui ka meetodite kohta. Te ei saa installida uusimat süsteemi enne, kui see on osutunud ülimalt töökindlaks ja tõrgeteta. Lõppude lõpuks võib nende "õigel ajal" ja pideva tootmise süsteemi puhul isegi väike seiskumine või tõrge mõjutada kogu protsessi.
Kuid samas on nad väga avatud kõigele uuele. Nad sponsoreerivad huvitavaid projekte, uusi tehnoloogiaid, kuid nad võetakse tööle ainult siis, kui nad on end tõestanud just stabiilsusgarantiide poolelt.
9. põhimõte: kasvatage juhte, kes tunnevad oma äri põhjalikult, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada
Kui Ameerika juhtkond soovitab palgata lahedaid spetsialiste, peajahti, siis peaaegu kõik Jaapani ettevõtted, sealhulgas Toyota, on selles küsimuses kategoorilised - nad nõuavad, et ettevõtte sees on vaja koolitada juhte. Alles siis tunneb juht kõiki töid, alates rahaasjadest kuni viimase poldi seestpoolt, ja tunnistab ettevõtte filosoofiat.
Üldiselt pööravad Ida ettevõtted palju tähelepanu ettevõtte filosoofiale. Töötajate väärtused on sel juhul palju olulisemad kui nende teadmised.
10. põhimõte: kasvatage erakordseid inimesi ja moodustage meeskonnad, kes järgivad ettevõtte filosoofiat
Kümnes põhimõte räägib lähemalt ettevõtte, meeskonna ja üksikute töötajate filosoofiast. Õiged seisukohad ettevõtte poliitikast peaksid olema mitte ainult tippjuhtide jaoks, vaid ka ettevõtte iga töötaja kohustuslik omadus.
11. põhimõte: austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada
See põhimõte ütleb, et teie tarnijad ja töövõtjad ei ole teie vaenlased, vaid strateegilised partnerid. See tähendab, et peate neid aitama, nõustama, juhendama, koolitama jne.
Näiteks USA-s pigistavad autotootmisettevõtted (FORD, J, Chrysler) oma tarnijatelt välja kõik, mis võimalik (nõuavad allahindlusi, maksete edasilükkamist ja lihtsalt elementaarset lugupidamatust. Kes nad siis ikkagi on ja kes me oleme? )
Toyotal on hoopis teistsugune lähenemine. Nad on kindlad, et nad on lihtsalt kohustatud oma partnereid jälgima, koolitama, et nad koos teiega areneksid. Lõppude lõpuks, kui olete üksteisega vaenlastena, seavad nad teid varem või hiljem üles (meelega või kogemata - see pole nii oluline). Näiteks kahekordistasite uute tehnoloogiate tõttu oma tootmisvõimsust ega jaganud seda tehnoloogiat tarnijaga. Selgub, et te ei saa areneda, sest. peate kas kiiresti otsima teise tarnija (ja need on riskid) või muutute nüüd temast sõltuvaks (ta võib oma tarnetingimusi dikteerida).
12. põhimõte: olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu)
See põhimõte ütleb, et otsuse tegemisel tuleks tugineda ainult andmetele, milles oled 100% kindel. Ja see on võimalik ainult siis, kui olete neid ise kontrollinud.
Sama kehtib iga probleemi kohta. Näiteks ütleb insener, et mingi press on katki läinud. Et kõigest aru saada (kes on süüdi ja mida teha), tuleb juhina minna ja ise vaadata, mis seal valesti on (ja me mäletame, et juht teab väga hästi, kuidas kõik toimib).
13. põhimõte: tehke oma otsus aeglaselt, konsensuse alusel, kaaludes kõiki võimalikke valikuid; ärge kartke seda rakendada (nvmawashi)
Sellel väitel on meie analoog - seitse korda mõõta, üks kord lõigata. Ehk siis otsuseid tehakse pikalt, kaalutakse erinevate nurkade alt, arutatakse, kritiseeritakse ja analüüsitakse. Aga niipea kui otsus tehakse, hakkab see kohe elus juurduma. Ei mingeid viivitusi ega viivitusi.
Selline näide. Euroopa või Ameerika ettevõttes tuleb töötaja bossi juurde ja ütleb – vaata, mul on selline idee. See parandab jõudlust 15%. Ja seal teda kiidetakse, hästi tehtud, võttis initsiatiivi enda kätte.
Toyotas küsivad nad temalt – millised on kõrvalmõjud? Milliseid alternatiive olete kaalunud? Miks valisite kõigist valikutest just selle? Jne. Kuid niipea, kui otsus tehti, hakkavad nad seda kohe ellu viima, ilma hunniku täiendavate kohtumiste ja viivitusteta.
14. põhimõte: muutuge õppivaks organisatsiooniks läbi järeleandmatu enesevaatluse (hansei) ja pideva täiustamise (kaizen)
Ja viimane põhimõte nõuab pidevat arengut, iseõppiva organisatsiooni loomist, mis suudab kohaneda mis tahes tingimustega. See aitab kulusid mitmel viisil vähendada.
Üldiselt on iseõppivate organisatsioonide kohta praegu päris palju raamatuid ja artikleid, nii et arvan, et siin pole eriti vaja levitada.
Peamine on mõista, et organisatsioon on elav organism ja ta elab oma töötajate elu, nende vaateid, filosoofiat, probleeme. Kui kõik töötajad tunnevad end suurepäraselt, minge mõnuga tööle, tõstke oma taset, õpivad pidevalt - kõik see kajastub organisatsioonis endas.
Noh, see on kõik DAO TOYOTA põhimõtted. Seedige seda teavet. Olen kindel, et saate oma ettevõttele palju rakendada.
Joonisel fig. 3.2 need kaod esitatakse valu-, töötlus- ja montaažiprotsessi lihtsal ajakoordinaadil. Traditsioonilises protsessitsüklis läheb suurem osa materjali töötlemiseks kuluvast ajast raisku. See diagramm on tuttav kõigile, kes on Leani või TPS-i töötubades käinud, ja ma ei raiska aega üksikasjalike kommentaaride peale. Lean tootmise seisukohalt tuleks esmalt kaardistada väärtusvoog vastavalt materjali (teabe) liikumise trajektoorile teile huvipakkuva protsessi käigus. Täieliku pildi saamiseks on kõige parem marsruut ise läbida. Joonistage see liikumine ja arvutage aeg ja vahemaa ning saate diagrammi, mida nimetatakse "spagetidiagrammiks". Isegi need, kes on suurema osa oma elust tootmises veetnud, on tulemuste üle üllatunud. Joonisel fig. Joonis 3.2 näitab, et me venitame väga lihtsaid tootetöötlusprotsesse nii kaugele, et väärtust lisavate toimingute tuvastamine muutub keeruliseks.
Riis. 3.2. Lisandväärtuse kaotus
Ma leidsin selle kohta rabava näite, kui töötasin konsultandina terasmutreid tootvas ettevõttes. Seminaril osalejad – insenerid ja juhid – kinnitasid, et lahja tootmine ei anna nende ettevõttele midagi, protsess oli liiga lihtne. Rullitud teras lõigatakse tükkideks, neisse tehakse augud, misjärel toorikud kuumtöödeldakse ja asetatakse kastidesse. Toorikud töödeldakse automaatsetel masinatel kiirusega sadu pähkleid minutis. Kui jälgisime väärtusvoogu (ja seega ka tegevusi, mis väärtust juurde ei andnud), sai selgeks, et ettevõtte töötajate väide kõlab lihtsalt naeruväärselt. Alustasime vastuvõtualast ja iga kord, kui tundus, et protsess on läbi, pidime kogu tehase uuesti ümber käima, et jõuda sinna, kus toimus järgmine töötlemise etapp. Ühel hetkel viidi pähklid tehasest mitmeks nädalaks ära, et neid kuumtöödelda, sest juhtkonna hinnangul on tulusam seda tööd tellida kui ise pähkleid töödelda. Lõpuks selgus, et pähklite valmistamise protsess viibis nädalaid või isegi kuid. Sel juhul võtab enamik tehnoloogilisi toiminguid mõne sekundi, välja arvatud kuumtöötlus, mida tehakse mitu tundi. Arvutasime erinevate toodete puhul lisandväärtuse loomisele kuluva aja osakaalu ja saime arvud vahemikus 0,008% kuni 2–3%. Kõigil läksid silmad suureks! Samal ajal seisid seadmed sageli jõude, masinad seisid ja ümberringi kuhjusid toorikute lademeid. Mõni tark juht otsustas, et odavam on sõlmida hooldusleping mõne teise ettevõttega kui palgata täiskohaga inimesi. Seega polnud masina katki minnes sageli kedagi, kes seda parandaks, rääkimata ennetavast hooldusest. Selle tulemusena pidurdati ja venitati ühe valdkonna efektiivsuse huvides väärtusvoog pooleliolevate tööde, valmistoodangu laoseisu ning kvaliteeti langetavate probleemide (defektide) tuvastamisele kulunud aja tõttu. Selle tulemusena puudus ettevõttel paindlikkus, et vastata muutuvatele klientide nõudmistele.
Protsessi täiustamine: traditsiooniline ja lean lähenemisviis
Traditsiooniline lähenemine protsesside täiustamisele keskendub eelkõige kohalikule efektiivsusele – "vaadake seadmeid, väärtust lisavaid toiminguid ja pikendage tööaega, lühemaks töötsüklit ja võimalusel asendage inimene automaatiga." Selle tulemusena suureneb üksiku tegevuse efektiivsus, kuid see ei mõjuta käegakatsutavat väärtusvoogu tervikuna. Oluline on meeles pidada, et enamik protsesse hõlmab väga väikest hulka väärtust lisavaid tegevusi ja nende tegevuste täiustamine üksi ei ole kriitilise tähtsusega. Kui analüüsida protsessi lean vaatenurgast, näeme tohutuid reserve, mida saab ära kasutada raiskamise likvideerimisel ja lisaväärtust mitteloovate etappide lõpetamisel.
Kui kujundada tootmine ümber lean-perspektiivist, on peamiseks parendamise potentsiaaliks tohutu hulga lisaväärtust mitteloovate toimingute kaotamine. Samas väheneb ka lisaväärtuse loomisele kuluv aeg. Seda on näha, kui võtame pähklite valmistamisega sarnase protsessi ja loome raku, mis töötab ühes tükis voolamise põhimõttel.
Lean Manufacturing kamber on inimeste ja masinate või tööde kogum, mis on organiseeritud ja toimivad vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjestusele. Lahtrid luuakse üksikute toodete (teenuste) liikumise tagamiseks, mis üksteise järel läbivad erinevaid tehnoloogilisi toiminguid, nagu keevitamine, komplekteerimine, pakendamine. Sellise töötlemise kiiruse määravad tarbija vajadused, keda ei saa oodata.
Läheme tagasi pähklite valmistamise näite juurde. Kui loome lahtri, kus toimingud tehakse lineaarses järjestuses ja kanname ühe pähkli või väikesed partiid neid ühelt operaatorilt teisele ühes tükis, siis see, mis võttis nädalaid, saab tehtud mõne tunniga. . See näide pole ebatavaline. Ettevõtted üle maailma on ikka ja jälle näidanud üheosalise voolu imet: tootlikkuse tõstmine, kvaliteedi parandamine, laoseisu vähendamine, ruumi vabastamine, tarneaegade lühenemine. Iga kord ületavad tulemused kõik ootused ja iga kord tundub see imena. Seetõttu on üksikute toodete voolu põhimõttel töötav rakk säästliku tootmise alustala. See võimaldas Toyotal kaotada enamiku kõigi kaheksa tüübi kahjumist.
Praktikas on säästliku tootmise lõppeesmärk ühes tükis toodete voo korraldamine seoses igat tüüpi töödega, olgu selleks projekteerimine, tellimuste vastuvõtmine või tootmine ise. Igaüks, kes on omal nahal õppinud, milliseid võimalusi avab säästliku tootmise filosoofia, saab selle tulihingelisteks järgijateks ja püüab kogu ümbritsevat reaalsust raiskamisest vabastada, rakendades seda põhimõtet igas protsessis – juhtimisest tehnoloogiani. Siiski tuleb meeles pidada, et nagu iga teist tööriista või protsessi, tuleks selliseid rakke kasutada targalt. Kujutage ette, et pähklitehas lõi raku terase lõikamiseks ja toorikutesse aukude stantsimiseks. Selleks ostis tehas kallid arvutiseadmed, mis pidevalt rikki lähevad. See toob kaasa seisakuid ja tööaja kaotuse. Pähklid viiakse aga endiselt tehasest välja kuumtöötlemiseks ja tagasitulekuni kulub nädalaid. Kõikjal, nagu varemgi, lebavad aktsiad. Poetöötajad, nähes tohutuid kaotusi, naeravad sellise "lahja raku" üle, millel pole midagi pistmist lahja tootmise põhimõtetega.
TPS Maja skeem: terviklik struktuur, mitte tehnikate ja meetodite kogum
Aastakümneid on Toyota edukalt rakendanud ja täiustanud TPS-i ilma oma tootmissüsteemi teooriat dokumenteerimata. Töötajad ja juhid õppisid pidevalt uusi meetodeid ja täiustasid vanu, rakendades neid praktikas. Suhteliselt väikeses ettevõttes oli suhtlus hästi välja kujunenud, nii et parimad meetodid ja süsteemid õpiti kiiresti teistelt tehastelt ja seejärel tarnijaettevõtetelt. Kuna Toyota meetodid aina paranesid, sai selgeks, et Toyota seisab alati silmitsi väljakutsega hankida tarnijaid. Seetõttu kujundas Taiichi Ōno õpilane Fujio Cho lihtsa skeemi maja kujul.
TPS Maja skeem (vt joonis 3.3) on tootmisega tegelejatele hästi teada. Miks maja? Sest maja on terviklik struktuur. Et maja oleks tugev ja vastupidav, peavad katus, toed ja vundament olema tugevad ja vastupidavad. Nõrk lüli võib hävitada kogu süsteemi. Sellel skeemil on erinevaid versioone, kuid põhiprintsiibid jäävad samaks. Eesmärgid kõigepealt: suurepärane kvaliteet, madalad kulud ja äärmiselt lühikesed teostusajad, see on katus. Siis on kaks välist sammast: just-in-time süsteem, mis on TPS-i kõige tuntum atribuut, ja jidoka, mille eesmärk on vältida defektsete osade ülekandmist protsessi järgmisse etappi ning vabastada inimesed masinatest ehk tagada inimintelligentsiga automatiseerimine. Inimesed on süsteemi keskmes. Ja lõpuks koostisosad, mis on aluseks: standardiseeritud, stabiilsed ja usaldusväärsed protsessid ja heijunka st selline tootmisgraafik, mille puhul mahtude ja sortimendi kõikumine on minimaalne. Tasakaalustatud ajakava heijunka säilitab süsteemi stabiilsuse, aidates hoida varud minimaalsena. Ühe tooteliigi tootmise järsud tõusud, mis on tingitud teiste toodete sortimendist väljajätmisest, toovad kaasa osade puuduse või nõuavad märkimisväärsete laovarude loomist.
Iga element majas on iseenesest oluline, kuid veelgi olulisem on nendevaheline suhe. Just-in-Time süsteem minimeerib laoseisu, mis välistab paljud probleemid tootmisprotsessis. Ühes tükis vool tagab järjepideva toodete valmistamise kiirusel, mis vastab tarbija vajadustele. Varude minimaalne hoidmine tähendab, et kvaliteedipuudused avastatakse kohe. Seda toetab meetod jidoka, mis võimaldab tootmisprotsessi peatada. Tootmise jätkamiseks peavad töötajad probleemi viivitamatult lahendama. Maja vundament on stabiilsus. Näib, et minimaalsete varudega töötamine ja võimalus tootmist peatada tekitab ebastabiilsust. Kuid selline süsteem sunnib töötajaid kiiresti tegutsema. Masstootmises, kui masin seisma jääb, pole kiiret: tuleb aeg ja hooldusosakond teeb asja korda ning vahepeal läheb tootmine tavapäraselt, kasutades varuosade varu. Lean tootmise puhul, kui operaator peab probleemi lahendamiseks seadmed seiskama, peatatakse ükshaaval ülejäänud alad ja olukord muutub kriitiliseks. Seetõttu püüavad kõik protsessis osalejad probleemi võimalikult kiiresti ühiste jõupingutustega lahendada, et seadmed uuesti käivitada. Kui probleem püsib, järeldab juhtkond, et olukord on kriitiline ja võib olla aeg keskenduda Total Productive Maintenance Systemile (või Total Productive Maintenance Systemile, TPM-ile), et õpetada töötajaid seadmeid puhastama, kontrollima ja hooldama. Sellise süsteemi sujuvaks tööks on vaja kõrget stabiilsust. Inimesed on maja keskmes, kuna vajaliku stabiilsuse saab saavutada ainult nende väsimatu täiustamisega. Inimesi tuleks koolitada kaotusi märkama ja probleemide algpõhjuseid välja selgitama. Korduva küsimuse “Miks?” küsimise meetod aitab leida probleemi allika. Probleemiga tuleks tegeleda kohapeal, oma silmaga olukorda nähes (genchi genbutsu).
Selle mudeli mõnes versioonis sisaldab vundament mitmeid teisi Toyota põhimõtteid, näiteks austust inimese vastu. Toyota ise sisaldab eesmärkide loendis tavaliselt ainult kulusid, kvaliteeti ja tarnedistsipliini, kuid tegelikult praktiseeritakse ettevõtte Jaapani ettevõtetes eesmärkidele (kvaliteet, kulud, tarnedistsipliin, ohutus, moraal) laiemat lähenemist. variatsioonid. Toyota ei ohverda kunagi töötajate ohutust tootmise nimel. Selleks pole lihtsalt vajadust, kuna kadude likvideerimisel pole mingit pistmist pingeliste tingimuste loomisega ega ohusta ohutust. Siin on see, mida Ohno selle kohta kirjutas:
Loomulikult oleme huvitatud igasugusest meetodist, mis võimaldab vähendada tootmistöötundide arvu ja seeläbi ka kulusid, kuid meie jaoks on vundamendi aluseks ohutus. Mõnikord ei võeta täiustamisel arvesse turvanõudeid. Sel juhul on vaja naasta stardijoonele ja ülesanne ümber mõelda. Tegevusetus on vastuvõetamatu. Seadke ülesanne teisiti ja liikuge edasi.
Järeldus
TPS ei ole lihtsalt säästlike tootmistööriistade kogum. Kõik selle keeruka süsteemi elemendid: JIT, prügikastid, 5S (sorteeri, korrasta, hoia puhtana, standardiseeri, täiusta – 13. peatükis käsitletud tööriistad), kanban jne – toimivad ühtse terviku osadena. Süsteemi põhiülesanne on julgustada inimesi tööprotsessi pidevalt täiustama. Kahjuks eksitavad paljud lahjad raamatud lugejat, kirjeldades TPS-i kui töö tõhususe parandamise tööriistade kogumit. Tähelepanuta jäetakse nende tööriistade kasutamise ülesanne, aga ka see, et süsteemi keskmes on inimesed. Laiemas plaanis on TPS Toyota lähenemisviisi praktiline rakendus. Keskendutakse kaupluse tasemele, kuid selle lähenemisviisi põhimõtted on palju laiemad ja kehtivad mitte ainult tootmise, vaid ka disaini ja teenuste osutamise kohta.
Järgmises peatükis uurime Toyota lähenemisviisi 14 põhimõtet. Need on Toyota kultuuri alus ja need on suure osa selle raamatu keskmes. 5. ja 6. peatükis näeme, kuidas need põhimõtted Lexuse ja Priuse arendamisel töötasid. Siit saate teada, milliste väljakutsetega Toyota silmitsi seisis ja kuidas ta neist üle sai.
4. peatükk
Toyota 14 Tao: TPS-i taga olev põhiline töökultuur
Alates Toyota asutamisest on meie juhtmõte olnud panustada ühiskonda, pakkudes kvaliteetseid tooteid ja teenuseid. Selle põhimõtte järgi äritegevus on kujundanud väärtusi, uskumusi ja tavasid, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtimise väärtusorientatsiooni kombinatsioon on Toyota lähenemisviis.Fujio Cho, Toyota president (The Toyota Way, 2001)
Toyota viis on enamat kui tööriistad ja tehnoloogia
Niisiis, olete kasutusele võtnud süsteemi kanban. (Kanban jaapani keeles - "silt", "kaart", "kviitung" või "signaal". See on Toyota poolt kasutusele võetud tõmbamissüsteemis toodete voo ja tootmise juhtimise tööriista nimi.) Olete ühendanud ja edasi, tootmisala visuaalse kontrolli seade, mis valgus-, heli- jms signaalide abil hoiatab töötajaid defektidest, seadmete riketest või muudest probleemidest. Nüüd näevad teie töökohad välja nagu Toyota tehases. Kuid tasapisi normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Kutsute appi Toyota tootmissüsteemi konsultandi, kes raputab taunivalt pead. Mis viga?
Tegelikult on põhitöö säästliku tootmise juurutamisel alles algamas. Teie töötajatel pole TPS-i taga olevast töökultuurist aimugi. Nad ei ole valmis väsimatult töötama süsteemi täiustamise ja enesetäiendamisega. Toyota Way eksisteerib eelkõige tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, langetavad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaadata edukaid Jaapani ettevõtteid, mis töötavad lahja tootmissüsteemi järgi, on kohe näha, kui aktiivselt töötajad parendusettepanekuid teevad. Kuid Toyota lähenemine ulatub sellest kaugemale: see julgustab, toetab ja nõuab kõigilt osalemist.
Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota viisi mõistsin, seda rohkem mõistsin, et see on süsteem, mis annab inimestele tööriistad oma töö pidevaks täiustamiseks. Toyota Tao on usaldus inimeste vastu. See on omamoodi kultuur, mitte tõhususe parandamise ja suurendamise tehnikate ja meetodite kogum. Varude mahu vähendamine, varjatud probleemide tuvastamine ja lahendamine on võimalik ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista eesseisvat ülesannet ega oska meeskonnatööd teha, algavad seisakud ja varude kogumine. Iga päev lahendavad insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam – operaatorid pidevalt probleeme ning see võimaldab kõigil õppida neid lahendama.
Üks Leani tööriist, mis õpetab meeskonnatööd, kannab nime 5S (Sort, Organe, Clean, Standardize, Improve; sellest lähemalt peatükis 13). Me räägime meetmete kogumist, et kõrvaldada kahjud, mis põhjustavad vigu, defekte ja vigastusi. 5S-i kõige raskem komponent on võib-olla viies - "parandada" (stimuleerida, säilitada enesedistsipliini. Märge. teaduslik toim.). Just see punkt on ülejäänud nelja edu määrav tingimus. Hooldus on mõeldamatu ilma korraliku hariduse ja koolituseta ning töötajaid tuleb julgustada järgima tööreegleid ning täiustama töömeetodeid ja oma töökohta. Eesmärkide saavutamise edukuse eelduseks on juhtkonna pühendumine nendele lähenemistele, asjakohane koolitus ja töökultuur. Alles siis muutub hooldus ja täiustamine harjumuspäraseks kõigile, alates kaupluse töötajatest kuni juhtkonnani.
See peatükk annab lühikese ülevaate 14 põhimõttest, millest Toyota Way koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:
1, pikaajaline filosoofia;
2, õige protsess annab õigeid tulemusi (räägime mitmete TPS-i tööriistade kasutamisest);
3, lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4, põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib pidevat õppimist.
Ka raamatu teine osa on üles ehitatud nende nelja kategooria ümber, mis koos moodustavad 1. peatükis esitletud neljaharulise Toyota Tao mudeli. Järgmises kahes peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet Lexuse ja Priuse loomisel töötasid. Kui soovite edasi hüpata ja 14 põhimõtet üksikasjalikult üle vaadata, võite kohe minna peatüki 7 juurde. Siiski soovitan teil esmalt lugeda läbi järgmine.
Võite kasutada kõiki TPS-i tööriistu, kuid järgige siiski vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Sel viisil saate tõenäoliselt mõnda aega jõudlust parandada, kuid need tulemused on lühiajalised. Kuid kui ettevõte rakendab TPS-i viisil, mis järgib kõiki Toyota Way põhimõtteid, saavutab see kindlasti jätkusuutliku konkurentsieelise.
Kui ma õpetasin lean tootmise kursust, kuulsin sageli küsimust: „Kuidas rakendada TPS-i oma organisatsioonis? Me ei tooda autosid massiliselt; valmistame väikeseid partiisid eritellimusel valmistatud tooteid" või "Oleme teenindussektoris, seega pole TPS meie jaoks." Selline arutluskäik viitab sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean tootmise olemus ei ole konkreetse tootmisprotsessi jaoks mõeldud Toyota tööriistade kopeerimine. Lean tootmine tähendab, et sul on vaja välja töötada oma organisatsiooni toimimispõhimõtted ja neist kinni pidada, luues tõhusalt lisaväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. Nii võib teie ettevõte muutuda kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Lähtepunktiks on Toyota Tao põhimõtted. Toyota ei kasuta neid mitte ainult masstootmise koosteliinidel. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse organisatsioonides, mis pakuvad Toyota tootearendusteenuseid.
Kokkuvõte 14 Toyota Tao põhimõttest
I osa. Pikaajaline filosoofia
1. põhimõte. Tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.
Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilist ja strateegilist lähenemist ning kõik operatiivsed otsused peavad olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Oma eesmärgi kontseptuaalne mõistmine on kõigi teiste põhimõtete alus.
Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Võtke vastutus oma tegemiste eest, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil toota lisaväärtust.II jaotis. Õige protsess annab õigeid tulemusi
põhimõte 2. Pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.
Kujundage protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Minimeerige aeg, mil pooleli jäänud töö on ilma liikumiseta.
Looge toodete või teabe voog ning looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, et kõik probleemid tuvastataks kohe.
Sellest voolust peaks saama organisatsioonikultuuri osa, mis on kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.
3. põhimõte.Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.
Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks seda, mida ta vajab, õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip on see, et just-in-time süsteemi kohaselt tuleks esemeid täiendada ainult siis, kui neid tarbitakse.
Minimeerige WIP ja varude kogumine. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui klient neid võtab.
Olge vastuvõtlik tarbijanõudluse igapäevastele kõikumistele, mis annavad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida liigsete varude kogunemisest tulenevaid kahjusid.
4. põhimõte. Jaotage töömaht ühtlaselt ( heijunka): tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest säästva tootmise edukuse tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Tihti ei mõisteta seda ettevõtetes, kes püüavad rakendada säästliku tootmise põhimõtteid.
Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on alternatiiv masstootmisele omasele kiirustamise ja seisakuaja vaheldumisele.
5. põhimõte. Muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.
Toyota tootmissüsteem (TPS)
AT 1930. aastad Toyota Motor Corporation toodab peamiselt lihtsad veoautod. Algul olid need ebakvaliteetsed primitiivse tootmistehnoloogiaga autod (näiteks kerepaneelid löödi haamriga raami külge). Toyota ei kuulunud edukate ettevõtete hulka.
1930. aastatel lugesid Toyota juhid Henry Fordi "Today and Tomorrow" (1926) ja reisisid Ameerikasse, Fordi ja GM tehastesse, et uurida koosteliine. Konveiersüsteemi, täppis kangasteljed ja mastaabisäästu ideed katsetati kangastelgede valmistamise tehastes.
Juba enne Teist maailmasõda mõistis Toyota, et Jaapani turg on liiga väike ja nõudlus liiga heterogeenne, et panustada masstootmisele, mis on Ameerika Ühendriikides kasumlik. USA autode tootmisliin suutis toota 9000 ühikut kuus, Toyota aga vaid 900 sõidukit kuus ehk Fordi tootlikkus oli 10 korda suurem. Toyota juhid mõistsid, et kui ettevõte soovib edasi eksisteerida, tuleb masstootmise idee kohandada Jaapani turule. Aga kuidas seda teha?
missa tootmine Ford oli loodud tootma piiratud arvu mudeleid tohututes kogustes. Seetõttu olid kõik Model T-d mustad. Toyota pidi tootma samal koosteliinil väikeste partiidena palju erinevaid mudeleid. Tarbijate nõudmised Jaapani väga piiratud autoturul olid liiga mitmekesised, et luua iga mudeli jaoks eraldi konveieri.
Ford ujus rahas, tema käsutuses oli tohutu Ameerika ja rahvusvaheline turg. Toyotal polnud rahalised vahendid ja ta töötas ühe väikese riigi heaks. Väga tagasihoidlike ressursside ja kapitaliga Toyota pidi rahavoogu võimalikult palju kiirendama (tellimuse laekumise hetkest kuni toote müügini).
Fordil oli asutatud toitesüsteem Toyota mitte. Toyota ei saanud peituda suure mahu ja mastaabisäästu taha nagu Ford. Ta pidi kohandama oma tootmisprotsessi erineva keskkonnaga, saavutades samal ajal kõrge kvaliteedi, madala hinna, lühikese arendusaja ja maksimaalse paindlikkuse.
Kui Eiji Toyoda ja tema juhid 1950. aastatel 12-nädalasel õppereisil USA tehastesse läksid, arvasid nad, et on tootmise edusammudest üllatunud.
Üllatuseks avastasid nad, et masstootmise tehnoloogia oli alates 1930. aastatest vähe muutunud. Sellisel tootmissüsteemil oli palju puudusi. Nad nägid, et suurte tootepartiide tootmiseks kasutatakse mahukaid seadmeid ja osad ise lebavad pikka aega, oodates järgmisse kohta saatmist, kus pärast töötlemist ajalugu kordub. Nad märkasid, et protsessi üksikute etappide ebaühtlus põhjustab tohutute komponentide varude kogunemist. Nad nägid, et seadmed on kallid ja üksuse hinna alandamise kurikuulus efektiivsus sundis töötajaid seadmete sujuval tööl silma peal hoidma.
Olles tutvunud traditsioonilise rahaliste preemiate süsteemiga, mõistsid nad, et juhid, kes suutsid toota kõige rohkem osi, laskmata masinatel ja töötajatel seiskuda, said rahalisi lisatasusid, kuigi nende töö tõi kaasa ületootmise, defektid, mis suurte partiide puhul. valmis osadest, jäi pikka aega märkamatuks. , ja väga ebaühtlane vool. Töökohad olid segaduses ja keegi ei järginud nende olukorda. Tõstukid tuhisesid edasi-tagasi, liigutades osade mägesid ühest kohast teise. Tehased meenutasid ladusid, mitte tootmisettevõtteid. Nähtu neile pehmelt öeldes erilist muljet ei jätnud. Nad mõistsid, et suudavad sellise vastasega võistelda.
Kui Eiji Toyoda naasis, kutsus ta oma kontorisse tehase juhi Taiichi Ono ja esitas talle uue väljakutse: täiustada Toyota tootmisprotsessi nii, et ettevõtte tootlikkuse tase püsiks Fordi omaga kursis.
AT 1950. aastad Ohno läks tootmisse, mida ta teadis nagu oma viit sõrme ja hakkas mängureegleid muutma. Ta alustas oma lugematuid haaranguid Toyota tehastes, tutvustades järjekindlalt jidoka ja ühes tükis voolamise põhimõtteid. Möödus palju aastaid, enne kui tal õnnestus järk-järgult luua uus tootmissüsteem - Toyota tootmissüsteem. Loomulikult ei osalenud selle loomises ainult Ono ja tema meeskond.
Koos Henry Fordi õppetundidega laenas TPS USA-st palju muid ideid. Üks olulisemaid oli tõmbe kontseptsioon, mis põhineb ameeriklaste tööpõhimõttel supermarketid. Igas heas supermarketis täienevad riiulitel olevad kaubavarud siis, kui kliendid need osadeks võtavad ehk ära tarbitakse. Töökojas tähendab see, et 1. etapi osade tootmine või varustamine tuleks läbi viia kohe, kui järgmises etapis 2 on peaaegu kogu 1. etapis toodetud osade laovaru ära kasutatud (st vaid väike varuvaru). jäi). TPS-is nõutakse 1. etapi osade järgmist partiid alles siis, kui etapis 2 kasutatavate osade arv on vähendatud etteantud miinimumini, mida nimetatakse "kanbaniks". See annab eelmisele etapile märku, et on aeg varuosade varusid täiendada. Selgub, et detailid on "välja tõmmatud" mööda ahelat – tootmistsükli viimastest etappidest kuni esialgseteni.
Ilma tõmbesüsteemita pole just-in-time, üks kahest TPS-i kõige olulisemast komponendist, võimatu.
Lisaks oli Toyota vaimustuses Ameerika kvaliteedipioneeri Edwardi õpetussõnadest Deming. Ta õpetas Jaapanis seminare kvaliteedist ja tootlikkusest ning õpetas, et igas ärisüsteemis on kõigi organisatsiooni töötajate esikohal tarbija soovide rahuldamine ja ennetamine. Ta laiendas mõistet "tarbija", et see hõlmaks mitte ainult välist, vaid ka sisetarbijat. Iga inimest ja tootmisprotsessi mis tahes etappi tuleks käsitleda tarbijana, kellele tuleb tagada kõik vajalik ja õigel ajal. Nii sündis Demingi põhimõte "järgmine protsess on teie klient". See on just-in-time kontseptsiooni üks olulisemaid põhimõtteid. See põhimõte tähendab, et eelnev protsess peab alati tegema seda, mida järgmine protsess nõuab. Muidu just-in-time ja tõmbesüsteem ei tööta.
Lisaks relvastas Deming jaapanlasi süstemaatilise lähenemisega probleemide lahendamisele, mida tuntakse Demingi tsüklina ehk PDCA (Plan-Do-Check-Act) tsüklina. Sellest lähenemisviisist on saanud pideva täiustamise nurgakivi. Jaapani keeles on pidev täiustamine kaizen. See sõna tähistab järkjärgulise, kuid pideva täiustamise protsessi, et kõrvaldada kõik jäätmed, mis suurendavad kulusid ilma lisaväärtust loomata. Tegelikult tähendab kaizen "muutust paremuse poole" ja võib viidata nii suurematele muutustele kui ka väikestele järkjärgulistele muutustele. Lääne ettevõtted eelistavad panustada innovatsioonile, mis võimaldab kohest revolutsiooni ning pidev ja järkjärguline paranemine on nende nõrk koht. Seetõttu on Lääne ettevõtjate koolitamisel rõhk väikestel järkjärgulistel muutustel. Mõnikord nimetatakse olulisi radikaalseid teisendusi sõnaks kaikaku (või kairyo). Kaizen õpetab, kuidas töötada tõhusalt väikestes rühmades, lahendada probleeme, kirjeldada ja täiustada protsesse, koguda ja analüüsida andmeid ning töötada meeskonnas. Kaizen eeldab, et otsus või ettepanek peab tulema töötajatelt ja nõuab, et kõik otsused rakendataks enne avatud arutelu ja konsensust. Kaizen on terve filosoofia, mis hõlmab püüdlemist tipptaseme poole ja on TPS-i aluseks.
AT 1960. aastad TPS muutunud detailiks väljatöötatud süsteem, mida saab rakendada mis tahes äritegevuse ja protsesside puhul.
Peamised komponendidTPS saada:
mõiste "just-in-time" (JIT, "just-in-time");
jidoka - manustamise kvaliteet, autoniseerimine (intelligentne automatiseerimine), sisseehitatud veakaitse.
Tööriistad TPS sisaldab järgmist elemendid(meetodid):
tulevase toote väärtuse määramine;
väärtusvoo rajamine;
standardimine;
visualiseerimine;
Kogu seadmete hooldus (TPM);
kiirvahetus (SMED);
töökohtade ratsionaalne korraldus (5S);
veakaitse - jidoka (poka-yoke);
täielik kvaliteedijuhtimine (TQM);
pidev täiustamine – kaizen.
Need elemendid moodustavad aluse 14 põhimõtet mis moodustavad Toyota lähenemisviisi. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:
pikaajaline filosoofia;
õige protsess annab õigeid tulemusi (räägime mitmete TPS-i tööriistade kasutamisest);
lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib pidevat õppimist.
1. põhimõte. Tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.
Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilist ja strateegilist lähenemist ning kõik operatiivsed otsused peavad olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Oma eesmärgi kontseptuaalne mõistmine on kõigi teiste põhimõtete alus.
Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Võtke vastutus oma tegemiste eest, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil toota lisaväärtust.
põhimõte 2. Pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.
Kujundage protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Minimeerige aeg, mil pooleli jäänud töö on ilma liikumiseta.
Looge toote- või teabevoog ning looge seoseid protsesside ja inimeste vahel, nii et kõik probleemid tuvastatakse kohe.
Sellest voolust peaks saama organisatsioonikultuuri osa, mis on kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.
3. põhimõte. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.
Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks seda, mida ta vajab, õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip on see, et just-in-time süsteemi korral tuleks kaupu täiendada ainult siis, kui neid tarbitakse, minimeerides WIP-i ja varude kogunemist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui klient neid võtab.
Olge vastuvõtlik tarbijate nõudluse igapäevastele kõikumistele, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida liigsete varude kogunemisest tulenevaid kahjusid.
4. põhimõte. Jaotage töömaht ühtlaselt(heijunsh):tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest säästva tootmise edukuse tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Tihti ei mõisteta seda ettevõtetes, kes püüavad rakendada säästliku tootmise põhimõtteid, tegelevad koormuse ühtlase jaotusega kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on alternatiiv masstootmisele iseloomulikule kiirustamise ja seisakuaja vaheldumisele.
5. põhimõte. Muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab..
Tarbija jaoks kvaliteet määrab teie väärtuspakkumise. Kasutage kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid.
Ehitage seadmed, mis suudavad probleeme ise ära tunda ja nende tuvastamisel peatada. Töötage välja visuaalne süsteem meeskonnajuhi ja meeskonnaliikmete teavitamiseks, kui masin või protsess vajab nende tähelepanu. Jidoka (inimliku intelligentsuse elementidega masinad) - kvaliteedi "kinnitamise" alus.
Veenduge, et organisatsioonil oleks tugisüsteem probleemide kiireks lahendamiseks ja parandusmeetmete võtmiseks.
Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peaks tagama vajaliku kvaliteedi saavutamise “esimesel korral” ja saama ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatuks osaks. See tõstab pikemas perspektiivis protsesside tootlikkust.
6. põhimõte. Standardülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks.
Kasutage stabiilseid, reprodutseeritavaid töömeetodeid, see muudab tulemuse prognoositavamaks, suurendab töö sidusust ja väljund on ühtlasem. See on voolu ja tõmbe alus.
Jäädvustage kogutud protsessiteadmised, standardiseerides praegusi parimaid tavasid. Ärge takistage loomingulist väljendust, mille eesmärk on standardi tõstmine; kinnistada saavutatut uue standardiga. Seejärel saab ühe töötaja omandatud kogemused üle kanda teda asendavale töötajale.
7. põhimõte. Kasutage visuaalset juhtimist, et ükski probleem ei jääks märkamatuks.
Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, et aidata töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad standardile vastavad ja kus sellest kõrvale kalduvad.
Ärge kasutage arvutimonitori, kui see häirib töötaja tähelepanu tööpiirkonnast.
Looge töökohal lihtsad visuaalsed juhtimissüsteemid, mis aitavad säilitada voolu ja tõmbejõudu.
Hoidke aruanded võimalikult lühikesed ühele lehele, isegi kui tegemist on suurte finantsotsustega.
8. põhimõte. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.
Tehnoloogia on loodud inimesi aitama, mitte asendama. Sageli tasub see protsess enne täiendava riistvara kasutuselevõttu käsitsi teha.
Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardida, mis seab voolu ohtu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud, tõestatud protsessi.
Enne uue tehnoloogia ja seadmete kasutuselevõttu tuleks läbi viia välikatsed.
Lükake tagasi või muutke tehnoloogiat, mis läheb vastuollu teie kultuuriga ja võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või prognoositavust.
Siiski julgustage oma inimesi uute võimaluste leidmisel uute tehnoloogiatega sammu pidama. Rakendage kiiresti testitud tõestatud tehnoloogiaid ja parandage voolu.
9. põhimõte. Kasvatage juhte, kes tunnevad oma äri põhjalikult, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada.
Parem on oma juhte koolitada, kui neid väljastpoolt ettevõtet osta.
Juht ei pea täitma ainult talle pandud ülesandeid ja omama oskusi inimestega suhtlemiseks. Ta peab tunnistama ettevõtte filosoofiat ja näitama isiklikku eeskuju ettevõtlusesse suhtumisest.
Hea juht peab tundma igapäevatööd nagu oma viit sõrme, alles siis saab temast tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.
10. põhimõte. Kasvatage erakordseid inimesi ja moodustage meeskonnad, kes järgivad ettevõtte filosoofiat.
Ehitage üles tugev ja jätkusuutlik töökultuur püsivate väärtuste ja tõekspidamistega, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad.
Koolitage erakordseid inimesi ja töörühmi tegutsema ettevõtte filosoofia järgi, mis annab erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult tootmiskultuuri tugevdamise nimel.
Moodustage funktsionaalseid meeskondi, et parandada kvaliteeti ja tootlikkust ning parandada voogu keeruliste tehniliste probleemide lahendamise kaudu. Varustage inimesi vahenditega ettevõtte täiustamiseks.
Treenige inimesi halastamatult töötama meeskonnana ühise eesmärgi nimel. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama.
11. põhimõte.Austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada.
Austage oma partnereid ja tarnijaid, kohtlege neid kui võrdväärseid osalejaid ühises asjas.
Looge partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende kasvu ja arengut. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Andke neile raskeid ülesandeid ja aidake neid lahendada.
12. põhimõte. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu).
Probleemide lahendamisel ja protsesside täiustamisel tuleks toimuvat oma silmaga näha ja andmeid isiklikult kontrollida, mitte teoretiseerida teisi inimesi kuulates või arvutimonitori vaadates.
Teie mõtted ja põhjendused peaksid põhinema andmetel, mida olete ise kontrollinud.
Ka ettevõtte kõrgema juhtkonna esindajad ja osakonnajuhatajad peavad probleemi oma silmaga nägema, alles siis on arusaam olukorrast ehtne, mitte pealiskaudne.
13. põhimõte. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, kaaludes kõiki võimalikke valikuid; selle rakendamisel ärge kõhelge(mitte-mawashi).
Ärge langetage kindlat otsust tegutsemisviisi osas enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud teed, kuid olge ettevaatlik.
Nemawashi - see on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutelu protsess, milles osalevad kõik. Tema ülesanne on kõik ideed kokku koguda ja jõuda üksmeelele, kuhu edasi minna. Kuigi selline protsess võtab üsna kaua aega, aitab see läbi viia laiemat lahenduste otsimist ja valmistada ette tingimused otsuse kiireks elluviimiseks.
14. põhimõte. Muutke õppimisstruktuuriks järeleandmatu enesevaatluse kaudu(hansei) ja pidev täiustamine(kaizen).
Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva täiustamise tööriistu, et tuvastada ebatõhususe algpõhjused ja tegutseda. Looge protsess, mis peaaegu ei nõua inventuuri. See tuvastab raisatud aja ja ressursid. Kui kaotused on kõigile ilmsed, saab neid pideva täiustamise (kaizen) abil kõrvaldada.
Kaitske teadmistebaasi oma ettevõtte korralduse kohta, ärge lubage töötajate voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja kogutud kogemuste säilimist.
Peamiste etappide ja kogu töö lõpetamisel tehke tema puuduste analüüs (hansei) ja rääkige neist avameelselt. Töötada välja meetmed vigade kordumise vältimiseks.
Selle asemel, et uut tööd alustades või uue juhi juurde tulles jalgratas uuesti leiutada, õppige parimaid tavasid standardima.
Paljude ekspertide sõnul ei seisne säästliku tootmise olemus Toyota tööriistade kopeerimine, mis on mõeldud konkreetse tootmisprotsessi jaoks. Lean tootmine tähendab, et tuleb välja töötada konkreetse organisatsiooni toimimispõhimõtted ja neist kinni pidada, luues tõhusalt lisaväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. Sellegipoolest on sellel teel võimalik välja tuua üldised sammud.
Sest säästva tootmise loomine konkreetses ettevõttes on vaja teha järgmist Sammud:
Määrake toote väärtus.
Määrake selle toote väärtusvoog.
Tagada toote väärtusvoo pidev voog vastavalt taktiajale.
Looge tootmisjuhtimiseks tõmbesüsteem.
Kasutage kaizenit raiskamise püsivaks kõrvaldamiseks, partiide mahu vähendamiseks, supermarketite kahandamiseks ja pideva voolu jaotuse laiendamiseks.
Tere päevast, kallid ajaveebi lugejad! Täna avaldan Toyota Corporationi edu saladuse või, nagu neid praegu nimetatakse, Toyota Tao 14 põhimõtet. See on täiesti erinev filosoofia, mõtteviis ja äritegemise stiil. See erineb teistest selle poolest, et väärtustab oma töötajaid ega jää kunagi loorberitele puhkama, püüdes tipptaseme poole. Seetõttu on sellel tohutu edu, samas kui ka kõige nõrgemast töötajast saab lõpuks kõrgelt kvalifitseeritud personal, kes on motiveeritud saavutama ja arenema.
Kui võtate kasutusele mõned meetodid, saate luua tõhusa töövoo, eriti kui see on seotud tootmisega.
Ülevaade põhimõtetest
Soovitatav on need 5 korda tähelepanelikult üle lugeda, kasutades märkmikku, kuhu kirjutad välja tekkivad ideed ja põhilised tööstrateegiad. Kirjeldan neid lühidalt, rohkem infot saab raamatut lugedes. Jeffrey Liker "Toyota Tao 14 põhimõtet". Niisiis, igaüks neist kuulub teatud kategooriasse:
Pikaajaline filosoofia
1. Tee juhtimisotsuseid pika perspektiiviga
Isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke. Peate leidma oma koha ettevõttes ja püüdma seda edendada. Nagu elus ikka, tuleks ennekõike aru saada oma saatuse tähendusest ning peamiseks eesmärgiks peaks olema täiustumine ja areng ning alles siis kasum. Samuti on vaja planeerida ja seada endale eesmärgid, praktiseerides strateegilist lähenemist, vajadusel ka süsteemset.
Loo, loo midagi, mis on väärtuslik klientidele ja ühiskonnale endale, seega on vaja suunata kõik jõupingutused ja ressursid just selle ülesande elluviimiseks.
Tea, kuidas oma tegude eest vastutada, ära mine vooluga kaasa, vaid majanda ja otsusta, milline täpselt sinu päev kujuneb. Usu endasse ja oma tugevustesse.
Õige protsess annab õigeid tulemusi
2. Pidev vooluprotsess aitab probleeme tuvastada
Tootmine on vaja ümber korraldada, et see ei seisaks ühe koha peal, ehk siis pause välistada.
Raskuste hetkeliseks avastamiseks on vaja luua kontakt, suhtlus inimeste ja protsesside endi vahel, siis ei teki info edastamisel tõrkeid.
See pidev voog peaks olema kõigile arusaadav, alles siis aitab see inimestel täiustuda.
3. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi
Äri on efektiivne, kui klient saab täpselt seda, mida ta tellis, õigel ajal ja vajalikus koguses.
Pooleliolevaid töid tuleks minimeerida, nagu ka varude kogumist. Neid tuleks täiendada ainult vajadusel, kliendi soovil, et vältida asjatut kuhjumist ja seejärel vajadust kaup kiiresti maha müüa.
Pöörake tähelepanu tarbijate nõudlusele, mis võib muutuda ja kõikuda, ning analüüsige, miks see nii juhtub. Tohutu viga, kui rõhk pole mitte kliendi elaval huvil, vaid arvutiarvutustel, tabelitel ja graafikutel.
4. Jaotage töömaht ühtlaselt: töötage nagu kilpkonn, mitte jänes
Kui jaotate koormust ühtlaselt, kõrvaldate sellised ebameeldivad hetked nagu professionaalse läbipõlemise või seadmete rikke mõju. Graafiku ebakorrapärasused on oluline siluda ja veel parem, mitte lubada sellel kõikuda. Siis jätate tootmisest välja sellised hetked nagu hädaolukorrad või seisakud, mis võivad tarbijate huvi teie toote vastu vähendada. Kahjuks ei mõista seda mõnikord masstootmisega ettevõtted, kus sageli võib märgata kaadri voolavust ja ebakvaliteetset kaupa. Teate ju ütlust: "Aeglusta, lähete kaugemale?"
5. Peatage tootmine probleemide lahendamiseks
Ja muuta see tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.
Kasutage oma tegevuses erinevaid meetodeid, et tagada toote kvaliteet.
Organisatsioonil peab olema tugisüsteem, mis suudab probleeme kiiresti lahendada ja omada õigust muudatusi teha.
Seadmed peavad iseseisvalt tuvastama probleemid ja teavitama meeskonda oma olemasolust. Ideaalne kaasamine kaasaegsete masinate tegevusse, millel on inimese intelligentsuse elemente.
Tööviljakuse tõstmiseks ja kvaliteetse toote esmakordseks saamiseks tuleks oma tegevustes rakendada stop- ja pidurdamise põhimõtet.
6. Tüüpülesanded – alus
Pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise alus.
Voolu ja tõmbejõud on oskus rakendada stabiilseid, prognoositavust andvaid töömeetodeid, mille tulemusena tekib sidusus ning tulemus on ootuspärane ja ühtlane.
7. Kasutage visuaalset kontrolli
Et ükski raskus ei jääks märkamata. Tõhusaks juhtimiseks ja kvaliteetseks tööks tuleks vigade ja nõutavast standardist kõrvalekallete märkimiseks kasutada lihtsaid ja veel parem visuaalseid meetodeid.
Kui arvuti segab, peaksite selle välistama.
8. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat
Enamasti tasub mõnda ülesannet käsitsi teha, kuna kaasaegsed tehnoloogiad peaksid inimesi aitama, mitte asendama. Seetõttu hoiduge lisavarustuse kasutuselevõtust.
Kasutage tuntud meetodeid, sest uued tehnoloogiad võivad mõnikord ohustada tervet voogu ja neid on väga raske standardida.
Kui kavatsete ikkagi uusi tehnoloogiaid rakendada, viige esmased testid läbi reaalsetes tingimustes.
Ebastabiilsuse ja ebausaldusväärsuse vältimiseks tühistage või muutke tehnoloogiat, mis ei haaku ettevõtte üldise kultuuri ja filosoofiaga.
Kuid täielikult loobuda kaasaegsetest tehnoloogiatest ei tasu, eriti ajal, kui on vaja leiutada uusi võimalusi, mis aitavad raskustega toime tulla. Ja julgustage töötajaid loovalt mõtlema.
Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid
9. Kasvatage juhte
Kes tunneb põhjalikult oma äri, tunnistab ettevõtte filosoofiat ja oskab seda ka teistele õpetada. Palju lihtsam on ise juhte kasvatada, kui neid otsida ja osta.
Juhil peavad olema oskused tõhusalt suhelda, eriti klientidega. Nagu praktika näitab, kui ta teab oma ülesandeid suurepäraselt, saab ta ohutult edasi anda ettevõtte tähendust ja filosoofiat. Oma eeskujuga motiveerides teisi seadusi täitma ja antud ülesandeid kvaliteetselt täitma.
10. Kasvatage erakordseid inimesi ja moodustage meeskondi
Nad peavad tunnistama ettevõtte filosoofiat. Ettevõtte väärtused ja tõekspidamised peaksid olema suunatud inimestele, kes suudavad neid aktsepteerida ja tunnistada, andes kogemusi teistele ettevõtetele edasi. Siis on teie meeskond tugev ja stabiilne.
Tehke kõvasti tööd tootmiskultuuri tugevdamiseks.
Treenige erakordseid inimesi tegutsema ettevõtte eetika ja reeglite järgi.
Looge rühmi, mis erinevad funktsionaalsuse poolest, et parandada kvaliteeti ja lahendada ka keerulisi tehnilisi probleeme, parandades seeläbi voogu ennast.
Kõik peaksid suutma töötada meeskonnas. See on väga oluline nõue personali valikul – osata olla meeskonnas, realiseerides ühist eesmärki. Kui ilmnevad ebaõnnestumised, õpetage seda oskust meeskonna loomise tehnikate ja harjutuste abil.
11. Austa oma partnereid ja tarnijaid
Esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada. Partnerid ja tarnijad on protsessis võrdsed osalejad, seega kohtle neid austusega.
Looge partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende arengut ja uute töömeetodite otsimist. Kui olete andnud neile liiga raskeid ülesandeid - aidake elluviimisel, siis nad tunnevad, et nad on teile väärtuslikud, mis ainult tugevdab teie ärisuhet.
Põhiprobleemide lahendamine soodustab elukestvat õpet
12. Olukorra mõistmiseks pead kõike oma silmaga nägema
Juhtiva Toyota ettevõtte juhtimise alused seisnevad selles, et juht või juht on kohustatud nägema takistust oma silmaga, iseseisvalt kontrollima ja kontrollima andmeid. Vastutuse ümberpaigutamine on suur viga ja eriti siis, kui juht teeb omal käel testimata otsuse töötajate sõnade või mingisuguste arvutinäitajate põhjal.
Reegel number üks – arutluskäik peaks põhinema ainult andmetel, mille olete ise saanud ja kontrollinud. Ja see reegel kehtib isegi korporatsiooni tippjuhtkonnale, kes peab tekkinud raskusi vahetult oma silmaga nägema ning alles seejärel leidma vajalikud viisid nende kõrvaldamiseks ning andma korraldusi tegutsemiseks.
13. Võtke otsustamiseks aega
Konsensuse alusel, kõigi võimalike valikute kaalumine; selle rakendamisel ärge kõhelge. Kaaluge kindlasti plusse ja miinuseid ning alles seejärel valige tegevussuund. Kui otsustate, mida on vaja teha ja millises suunas liikuda, jätkake viivitamatult rakendamisega, kuid ärge unustage olla ettevaatlik.
Nemawashi on protsess, milles osalevad absoluutselt kõik töötajad, et arutada tekkinud takistusi ja leida viise, kuidas nendega toime tulla. Siis on võimalik jõuda ühele arvamusele, kaaludes mitmeid erinevaid võimalusi. See on väga mahukas ja pikk, kuid kindlasti seda väärt, sest nii mastaapne viis probleemile lahendust leida aitab näha palju muid võimalikke nüansse ja võimalusi.
Töötajad tunnevad tunnustust, sest absoluutselt igaühe arvamus on väärtuslik. Mis jällegi mõjutab ühtekuuluvust ja soovi edendada nende organisatsiooni filosoofiat.
14. Muutuda õppestruktuuriks
Läbi järeleandmatu enesevaatluse ja pideva täiustamise.
Kui tunnete, et olete saavutanud stabiilsuse, alustage pideva täiustamise vahendite rakendamist. Niipea kui kahjumliku või ebatõhusa töö põhjus on selgunud, tuleb seda viivitamatult kõrvaldada.
Korraldage organisatsiooni tegevus nii, et ei oleks vaja inventuuri, siis saate säästa aega ja ressursse. Selle tulemusena on lihtne tuvastada keerukusi, mis sel juhul ilmnevad.
Austav suhtumine töötajatesse, nagu ütlesin, vähendab kaadri voolavust. Ja vastavalt sellele jõuame olulise eesmärgini - säilitada kogutud kogemusi ja kasvatada väärtuslikke töötajaid, oma ala professionaale, kes aja jooksul suudavad uusi tulijaid koolitada ning korporatsiooni põhitõdesid ja reegleid üle kanda. Organisatsiooni teadmistebaasi tuleks hoolikalt valvata.
Seetõttu aitab järkjärguline karjääriredel suuresti kaasa, et kõigil oleks võimalus kasvada ja areneda. Siis ei kogune agressiivsus, mille tulemusena on selge soov loobuda.
Töö lõpus tuleks seda kindlasti analüüsida, ausalt ja avameelselt plusse ja miinuseid tuues välja. Siis tekib teie organisatsiooni vastu usaldus, sest algul on töötajad ja seejärel kliendid kindlad, et te ei varja kahjumlikku teavet.
On hädavajalik, et keerulise olukorra eduka parandamise korral on vaja ettevõtet tulevikus kindlustada, töötades välja meetmed, mis takistavad sama vea kordumist. Edasijõudmiseks tuleb kogemusi koguda, nii et see tuleks omandada esimese korraga.
Järeldus
Saa inspiratsiooni ühe maailma juhtiva korporatsiooni kogemusest, rakenda oma praktikas selle ettevõtte koodeksi reegleid, et teha majandusime ja arendada oma organisatsiooni, kinkides tarbijale väärtusliku ja kvaliteetse toote. Muide, lugemiseks soovitatav raamat on väga informatiivne, kuid mitte ainuke sellele teemale pühendatud, saab ka näha Taiichi Ohno "Toyota tootmissüsteem". ja Lean Manufacturing, Womeck ja Jones.
Soovitan teil lugeda seda artiklit: "See on tänaseks kõik, kallid lugejad! Tellige värskendused, meie ees on veel palju huvitavaid uudiseid enesearengu ja isikliku kasvu maailmast. Praeguseks.
0
Selline edu on seda üllatavam, et veel mõnikümmend aastat tagasi ei osanud keegi arvatagi, et Jaapani autod võidavad õiglase turuosa ja pigistavad välja "ameeriklased".
"Kiichiro Toyoda" sai ettevõtte "isaks", kuid "Toyota" ajalugu on lahutamatult seotud ka Kiichiro enda isa, Sakichi Toyodaga. Sakichit peetakse üheks kuulsamaks Jaapani leiutajaks. Talle kuulus kudumisseadmete tootmise tehas, mille ta ise leiutas ja kujundas. Nii et Toyota ehitati algselt ettevõtte baasil, mis oli maailmas liider, kuid ainult kudumisseadmete tootmises. Peaasi, et Toyoda seenior töötas välja kangastelgede erilise tööpõhimõtte, mis saavutas ettevõtte toodete puhul nii suure populaarsuse: niipea kui niit katkes, peatas masin automaatselt oma töö, et kangast mitte rikkuda. Sellest põhimõttest on ettevõtte esindajate sõnul saanud Toyota autode edu võti. Teatavasti kehtib ettevõtte tehastes reegel: niipea, kui vähemalt ühel konveieril töölisel on probleem, peab ta abiellumise vältimiseks kogu liini peatama.
1936. aastal Toyoda toodetud esimeste autode kvaliteeti võiks nimetada ükskõik milleks, tõenäoliselt ameerikalikuks, aga mitte jaapanlasteks. Kudumisseadmete tootmise patendi müügist saadud tulu kasutati Toyda AA mudeli tootmiseks. Kuu ajaga toodeti 150 autot.
1935. aastal lõpetati töö esimese sõiduauto, nimega Model A1 (hiljem AA) ja esimese veoauto Model G1 kallal ning 1936. aastal võeti tootmisse mudel AA. Samal ajal tehti esimene eksporditarne - neli G1 veoautot läksid Põhja-Hiinasse. Pärast Teist maailmasõda, 1947. aastal hakati tootma teist mudelit - Toyota Model SA ja 1950. aastal elas ettevõte kõige rängema finantskriisi tingimustes üle oma töötajate esimese ja ainsa streigi.
50ndatel töötati välja oma disainilahendusi, viidi läbi ulatuslikud uuringud, mudelivalik laienes - ilmus maastur Land Cruiser, sellist mudelit tuntakse nüüd kui Crown.
1961. aastal ilmus Toyota Publica – väike ökonoomne auto, mis sai kiiresti populaarseks. 1962. aastal tähistas Toyota oma ajaloo miljonindat autot. Kuuekümnendad olid Jaapani majandusolukorra paranemise periood ja selle tulemusena autode müügi kiire kasv.
1970ndaid iseloomustasid uute tehaste ehitamine ja üksuste pidev tehniline täiustamine. Algab selliste mudelite nagu Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II tootmine. Tercelist sai esimene esiveoline Jaapani auto. 1972. aastal veeres konveierilt maha 10 miljonis Toyota auto.
1982. aastal algab Camry mudeli väljalaskmine. Selleks hetkeks oli Toyota end lõpuks tõestanud Jaapani suurima autotootjana, olles toodangu poolest maailmas kolmas. 1983. aastal sõlmib Toyota mitmeaastase lepingu General Motorsiga ning järgmisel aastal algab nende ühisettevõttes USA-s autode tootmine. 1986. aastal ületati veel üks verstapost – toodeti juba 50 miljonis Toyota auto. Sünnivad uued mudelid - Corsa, Corolla II, 4Runner.
80ndate üheks peamiseks sündmuseks võib pidada sellise kaubamärgi nagu Lexuse tekkimist, Toyota divisjoni, mis loodi kõrgklassi autoturule sisenemiseks. Lexuse tulekuga luksuslike kallite autode sektorisse on olukord muutunud. Vaid aasta pärast Lexuse asutamist, 1989. aastal, tutvustati ja jõudsid müügile sellised mudelid nagu Lexus LS400 ja Lexus ES250.
Toyota jätkab globaalset laienemist – esindused avatakse üha uutes maailma riikides ja arendatakse juba avatud riike. Siis tuli Maa harta (The Earth Charter) – vastusena ühiskonna kasvavatele keskkonnatrendidele. Ökoloogial on olnud Toyota arengule suur mõju; keskkonnakaitseks töötati välja kavad ja programmid ning 1997. aastal loodi hübriidmootoriga (Toyota Hybrid System) varustatud mudel Prius. Lisaks Priusele olid Coasteri ja RAV4 mudelid varustatud hübriidmootoritega.
Lisaks suutis Toyota 90ndatel toota oma 70 miljonindat autot (1991) ja 90 miljonit (1996) avati 1992. aastal.
Toyota autode tootmine Peterburis algab 2007. aastal. Uus tehas hakkab asuma Shushari piirkonnas. Tehase kavandatav võimsus on 50 000 sõidukit aastas, kuid selle võimsuseni plaanitakse jõuda 2010. aastaks. Esialgu hakkab tehas tootma Camry mudelit 20 000 sõidukit aastas” (4315).
Toyota on eriline äritegemise viis. Jääb vaid vaadata, kuidas on korraldatud töö Honshu saare linnas asuvas Toyota peakorteris. Selle linna nimi on Toyota (nimetati ümber 1959. aastal ettevõtte teise tehase avamisega linnas). Viimati alustas linnas tööd Craytoni projekt. See seisneb selles, et kõik töötajad saavad ametlikel eesmärkidel kasutada spetsiaalseid elektrisõidukeid. Kui töötajad neid ei vaja, seisavad autod lihtsalt spetsiaalses terminalis, kus neid laaditakse. Andmed igaühe võimsusreservi kohta sisestatakse arvutisse. Kui töötajal on vaja autot kasutada, esitab ta lihtsalt päringu arvutisse ja saab spetsiaalse koodi ja märge, millist autot tohib kasutada. See praktika on kahekordselt mugav - esiteks jääb Toyota linna õhk alati puhtaks ja teiseks saab iga töötaja vabalt kasutada usaldusväärset transporti. Loomulikult ei liigu need autod nii kiiresti, kuid nad on hästi varustatud.
See projekt on lihtsalt testprojekt. "Toyota" poliitikas on peamine, et see oleks alati suunatud tulevikku. Toyota Prius pole mitte ainult ainuke "hübriid" auto, mille järele on pidev nõudlus, vaid nad tunnevad ilmselgelt, et nad pole keskkonna kaitsmiseks piisavalt teinud ning otsivad jätkuvalt võimalust toota odav elektriauto, mille jõudlus ei erine nende omast. oma mees, sööb bensiini.
Suhtumine töösse on veel üks ettevõtte unikaalne omadus. See on piisavalt märkimisväärne, et tehaste juures toimus vaid üks streik. Ükskõik kui raskes olukorras ettevõte end ka ei satuks, töötajad toetavad seda ja teevad kõik endast oleneva, et aidata kriisist välja tulla. Kui üleujutus tabas kõiki Toyota tehaseid, võtsid töötajad peaaegu loobunult uudist, et nad peavad töötama kahel järgneval laupäeval, millest üks oli riigipüha.
Sellise hämmastava lähenemisega ettevõtte juhtkonnalt ja realiikmelt võime eeldada, et edu muutub veelgi käegakatsutavamaks. Paljud ameeriklased kinnitavad tänapäeval, et pole midagi paremat kui tõeline Jaapani kvaliteet. Ainus, mis võib Toyotat praegu autotootjate seas kolmandal kohal hoida, on see, et ameeriklased on äärmiselt patriootlik rahvas. Võimaluse korral valivad nad Ameerika, oma, emakeelena. Kuid müügi dünaamikat jälgides võime järeldada, et "oma" asendatakse mõnikord "kellegi teise kvaliteediga".
