Projekti "Haridus" rakendamise peamised probleemid

Riikliku projekti kohalikul tasandil elluviimise probleemid

III Esiteks võime osutada üldharidusasutuste õpetajate nõrgale huvile uuenduslike programmide ja tehnoloogiate juurutamise vastu haridusprotsessis. Seega on põhiprobleemiks infokultuuri puudumine õpetajate ja juhtide seas.

Lisaks objektiivsetele raskustele on probleem selles, et ei koolijuhid ega õpetajad ei mõista endiselt rakendusprotsessi mõtet ja ülesehitust. Varasem negatiivne kogemus põhjustab enamuse õpetajate ükskõikset suhtumist uuendustesse. Küsitlused näitavad, et maakoolide õpetajad ei oska nimetada ühtegi uut haridustehnoloogiat. Ainsad laialt kasutatavad õppemeetodid on endiselt illustreerivad - reproduktiivsed.

Ш Teiseks, probleemid, mis on seotud haridusasutuste majandusliku iseseisvuse kujunemisega järgmistes valdkondades:

1) teadusliku ja metoodilise toetuse ning õppeasutuste normatiivse eelarvelise rahastamise protsesside ja õppeasutuste võrgu ümberkorraldamise toetamise puudumine;

2) haridusasutuste võrgu täielikuks optimeerimiseks vajalikud piiratud ressursid;

3) haldus- ja juhtivtöötajate ettevalmistamatus töötada normatiivse eelarvelise rahastamise ja asutuste majandusliku sõltumatuse tingimustes ning sellest tulenevalt valmisolek muuta alluvat haridusvõrku;

4) omavalitsustevahelised tõkked, mis viivad õpilaste õppeasutusse toimetamisega seotud ratsionaalsete struktuurilahenduste tagasilükkamiseni;

5) elanikkonna konservatiivsed seisukohad eelarve regulatiivse rahastamise eesmärgi ja OS-võrgu ümberkorraldamise hindamisel.

Ш Järgmine probleem on see, et uutele finants- ja majandusmehhanismidele ülemineku suunas tekkis probleem eelarvevahendite ülekandmisel omavalitsuste tasandilt haridusasutuste tasandile. Novosibirski piirkond seisis silmitsi järgmise olukorraga: iga kuu saadetakse omavalitsustele raha toetustena ja seal algavad omakorda kulude ületamisega seotud probleemid ning omavalitsused hakkasid keskenduma peamiselt moderniseerimisega mitteseotud koolijuhtide vajadustele.

III Teine märgitav probleem on seotud vajadusega süstematiseerida piirkonna kogemusi hariduse kvaliteedi hindamise süsteemi kaasajastamisel. Hariduskvaliteedi parandamise osas jääb süsteem üsna jäigaks, õpetaja klassikoormus on endiselt peamine näitaja, mis palka mõjutab. Uues koolis ei saa õpetaja tunnikoormus olla tema töö kvaliteedi peamine mõõdupuu, tuleb keskenduda muudele õpetaja töö vormidele.

Ш Probleem on seotud ka koolide materiaalse baasi tagamisega. Lagunenud hoonesse ei saa "uut kooli" ehitada. Nüüd on tekkinud probleem, mis seisneb selles, et üksikud klassiruumid on varustatud uusima tehnoloogiaga, kuni igal laual on sülearvuti, kuid koolimaja tervikuna on lagunenud mitterahuldavas seisukorras.

Ш Akuutne probleem on tänapäeval ka asjaolu, et haridussüsteem ei reageeri piisavalt paindlikult tööturu nõuete muutumisele. Tööturg ja haridusteenuste turg toimivad eraldi. Õppekohtade arv ülikoolides ja kolledžites on kavandatud sõltuvalt selle teenuse sotsiaalsest nõudlusest ning paljude tööturul olevate erialade nõudlust tulevaste spetsialistide järele ei arvestata. Puudub avalike ja riiklike teenuste süsteem, mis soodustaks haridusasutuste lõpetajate tööhõivet ja tööhõivet, arendamata on piirkondlik analüütiliste ja informatiivsete hariduskeskuste võrgustik haridusteenuste prognoosimiseks, jälgimiseks ja turustamiseks.

Olukord maapiirkondades on endiselt problemaatiline: kvalifitseeritud õppejõudude “vananemise” kõrge tase, aine- ja ainesisese spetsialiseerumise osakaal on halvasti esindatud, metoodilisi ühendusi on vähe ja kõrgeima kvalifikatsioonikategooriaga õpetajate protsent on madalam.

Seega viitavad need probleemid hariduse kaasajastamise programmi mõnes aspektis esinevale puudusele, samuti vana sissetöötatud haridussüsteemi mõningate tunnuste arvestamata jätmisele.

Kaevandamise strateegiliste investeerimisprojektide rakendamise probleemide analüüs Venemaa kaasaegsetes oludes

Strateegiliste investeerimisprojektide kaevandamise probleemide analüüs tänapäevastes Venemaa tingimustes

Ponomarenko Tatjana Vladimirovna

Ponomarenko Tatjana Vladimirovna

Venemaa, Peterburi

O&U osakonna juhataja asetäitja

Professor, majandusteaduste doktor, dotsent

E-post: [meiliga kaitstud]

Khan-Tsai Jekaterina Aleksandrovna

Khan-Tsai Jekaterina Aleksandrovna

Föderaalse osariigi eelarvekõrgkool "Peterburi mäeülikool"

Venemaa, Peterburi

Kraadiõppur

E-post: [meiliga kaitstud]

Annotatsioon: Maavaravarude sektori kasv ja arengVenemaa on seotud uute maavarade väljatöötamise ja strateegiliste investeerimisprojektide elluviimisega kaevandusettevõtete poolt. Tehakse suurte kaevandusprojektide elluviimise analüüs ja selgitatakse välja nende peamised probleemid. On tõestatud, et maavarade sektori strateegiliste investeerimisprojektide põhjendamisel ja väljatöötamisel tuleks arvestada konkreetsete tingimuste ja tegurite mõjuga, sealhulgas ebasoodsad geograafilised tegurid, välja arendamata infrastruktuur ja logistika, keeruline organisatsioon, oluline mõju keskkonnale ja sotsiaalsele keskkonnale, vajadus kaasata kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, projektide ühendamine.

Märksõnad: strateegiline projekt, investeeringud, infrastruktuur, maavarad, kaevandusettevõtted, avaliku ja erasektori partnerlused.

Abstraktne:Venemaa maavaravarude sektori kasvu ja arengut seostatakse uute maavarade varade ja kaevandusettevõtete strateegiliste investeerimisprojektidega.Suuremate kaevandusprojektide realiseerimise analüüs viiakse läbi, selguvad nende peamised probleemid. On tõestatud, et maavarade sektori strateegiliste investeerimisprojektide põhjendamise ja kavandamise korral tuleks arvestada konkreetsete tingimuste ja tegurite, sealhulgas ebasoodsate geograafiliste tegurite, välja arendamata infrastruktuuri ja logistika, keeruka korralduse, olulise mõju keskkonnale ja sotsiaalsele keskkonnale, vajadus kaasata kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, projektide vastastikune seos.

Märksõnad: strateegiline projekt, investeeringud, infrastruktuur, maavarade varad, kaevandusettevõtted, avaliku ja erasektori partnerlus,

Venemaa maavaravarude sektori toodete tootmine on peamiselt seotud suurte, väga tõhusate kaevandusettevõtetega. Samal ajal stimuleerib praegune konkurentsiolukord Venemaal ja maailmas, vajadus ettevõtete edasise arengu ja kasvu järele uute maavarade arendamisega seotud suuremahuliste strateegiliste projektide elluviimiseks. Seetõttu on alaarenguprojektide rakendamisega seotud probleemide uurimine vähearenenud piirkondades asjakohane.

Töö eesmärk on maavarade sektori strateegiliste investeerimisprojektide elluviimisel tekkivate probleemide süstematiseerimine ja analüüsimine.

Eesmärgid: 1) strateegilise investeerimisprojekti tunnuste paljastamine; 2) maavara arendamise suuremahuliste investeerimisprojektide elluviimise analüüs; 3) suuremahuliste kaevandusprojektide elluviimisega seotud probleemide süstematiseerimine.

Strateegiliste investeeringute probleemi käsitleva teaduskirjanduse analüüs näitas, et strateegilist projekti pole võimalik määratleda, samas kui selle tunnused võivad olla seotud: keskendumine strateegiliste konkurentsieeliste saavutamisele, süsteemne lähenemine arendamisele ja rakendamisele, pikaajaline iseloom.

Piirkondlikes õigusaktides mõistetakse Peterburi 03.12.2008 seaduses nr 742-136 "Peterburi strateegiliste investeerimisprojektide, strateegiliste investorite ja strateegiliste partnerite kohta" strateegilist projekti kui projekti, mis vastab järgmistele kriteeriumidele : Peterburi elanike sotsiaalmajanduslike ja kultuuriliste elutingimuste parandamine; investeeringute atraktiivsuse suurendamine ja Peterburi rahvamajanduse ühe olulisema sektori arendamine; projekti majanduslik efektiivsus, võttes arvesse tasuvusaega ja tasuvust; investeeringute kogumahu tagamine tööstuse, transpordi- ja logistikakompleksi arendamiseks vähemalt 3 miljardit rubla ja muudesse investeerimisprojektidesse - vähemalt 15 miljardit rubla; teadusmahukate, energiasäästlike, ressursisäästlike ja muude väga ökonoomsete tehnoloogiate kasutamine.

Demograafia, rände ja regionaalarengu instituudi investeerimisgrupi väljatöötatud "Strateegiliste investeerimisprojektide albumis" määratletakse strateegiliste investeerimisprojektidena 7–12 aastat kavandatud projekte; investeeringute tagasipöördumine nendesse; autonoomsete ja saavutatavate eesmärkide olemasolu, mida saab realiseerida praegustes majanduslikes ja poliitilistes tingimustes; mille eesmärk on olemasoleva tegevuste struktuuri muutmine.

Seega on projekti strateegiliseks tunnistamise peamisteks kriteeriumideks investeeringute suurus ja elluviimise periood, samuti uute või olemasolevate tegevusvormide muutmine.Reeglina on MSC strateegilistel projektidel märkimisväärne majanduslik, sotsiaalne, poliitiline mõju ja need mõjutavad mitmesuguseid elanikkonna ja äriüksuste kategooriaid, tööstuse arengut, regiooni ja kogu riiki.

Suuremahulised investeerimisprojektid MSK-s hõlmavad megaprojekti Jamali, Udokani vasemaagimaardla arendamise projekti, Bystrinsky kulla-raua-vase maagimaardlat, Elga kivisöeladu jne (tabel 1).

Tabel 1 - maavara kompleksi suuremahuliste investeerimisprojektide omadused

Reeglina viiakse Venemaal suured kaevandamisprojektid ellu väga keerulistes organisatsioonilistes, tehnilistes ja majanduslikes tingimustes ning nendega kaasnevad sellised probleemid nagu vähearenenud infrastruktuur, ebasoodsad kliima- ja geograafilised tingimused, kvalifitseeritud personali puudus, vajadus kaasata ulatuslikku rahastamist ja negatiivne mõju keskkonnale.

Vähearenenud infrastruktuur on uute maavarade arendamise strateegiliste investeerimisprojektide elluviimise põhiprobleem, kuna suurem osa põldudest asuvad Ida-Siberis või Kaug-Põhjas. Infrastruktuur on elutegevuse süsteemide kogum piirkonna tootmis-, majandus- ja sotsiaalse kompleksi jaoks. Erilised raskused on seotud ka hoonestamata territooriumidega, kaugusega energia- ja transpordikommunikatsioonist ning ehitustööstuse ettevõtetest. Seetõttu välistavad või raskendavad valdkonna arengut halvasti arenenud transporditaristu, ebaefektiivne transpordilogistika ja energiaressursside nappus.

Transpordi infrastruktuuril on regiooni infrastruktuurisfääris eriline koht, mis moodustab kogu majandussüsteemi raamistiku ja esindab piirkonna majanduse "vereringesüsteemi". Efektiivse transpordiside puudumine viib materjalikulude suurenemiseni, aeglustab piirkonna sotsiaalne areng, mis määrab transpordi infrastruktuuri määrava rolli projektide elluviimisel.

Silmapaistev näide on Mechel PAO strateegiline projekt Elha maardla arendamiseks Sakha Vabariigis (Jakuutia), mis hõlmab 321 km pikkuse Ulaki-Elginskoe kivisöemaardla rajamist. Kokku investeeris Mechel Elga väliarendusprojekti 2,5 miljardit dollarit, sealhulgas 2 miljardit dollarit raudtee ehitamiseks, mille tagajärjel tekkis ettevõttel raskusi laenukohustuste täitmisega, mis tõi kaasa projekti lõpuleviimise kasvu kuupäev. Selle tulemusel lükati 9 miljoni tonni kivisöega töötleva töötlemiskompleksi esimese etapi ehitamise lõpptähtaeg 2013. aastast 2017. aastani. Sellest lähtuvalt on kompleksi teine \u200b\u200betapp, mille aastane aastane toodang on 18 miljonit tonni. kavandatava 2018. aasta juuli asemel peaks tonnide kivisüsi oma projekteerimisvõimsuse saavutama 2021. aasta lõpuks.

Koos hoonestamata transporditaristuga seisavad maardlaettevõtted maardlate arendamise investeerimisprojektide elluviimisel silmitsi energiapuuduse probleemiga.KOK, mille pakub FGC UES.

1. Probleem on teravalt tõstatatud Natalka kullamaardla arendamise projektis, mille rakendamine sõltub Ust-Srednekanskaya hüdroelektrijaama kasutuselevõtust ja elektriülekandeliinide ehitamisest.

Infrastruktuuriprobleemid seavad niigi kallid investeerimiskaevandamise projektid raskesse elluviimisse kategooriasse kõrge kapitalimahukuse tõttu, mille tagajärjel võib projektide elluviimine "külmutada" või see toob kaasa investorite võlakohustuste suurenemise.

Ebasoodsad looduslikud ja kliimatingimused maardlate kujunemise ajal hõlmavad need reljeefi tunnuseid ja kliima eripära, kaevandamist ja kaevandamise geoloogilisi tingimusi, negatiivseid loodustegureid ja võimalikke katastroofe, mulla ja taimkatte omadusi, põhjavee esinemise olemust ja põhjavesi.

Looduslike ja klimaatiliste tingimuste osas on tööstusarengu jaoks kõige keerulisem objekt Udokani vasemaagimaardla, mida iseloomustab kõrgmägine basseini reljeef (asub Udokani seljandiku keskosas), madal temperatuur ( aasta keskmine õhutemperatuur on –4 ° С, talvel –50 ° С), paks külmunud kiht (800 m, kivimi temperatuur –8 ° C). Oluline omadus on maapõue suur liikuvus: mõned Kodari ja Udokani seljandiku osad kuuluvad piirkondadesse, kus maavärina võimalik tugevus on 9–10 punkti või rohkem ning seetõttu tuleks laviini ja mudavoolu ohtu omistada negatiivsetele loodusteguritele. Kivimite ja välisõhu madalate vahelduvate temperatuuride tõttu kaasnevad projekti elluviimisega: külmunud kivimite füüsikaliste ja mehaaniliste omaduste muutus madalatel temperatuuridel; murdunud kivimimassi külmumisvõime; hävinud külmunud kivimite tolmu tekitamise võime suurenemine ja traditsiooniliste tolmu vähendamise vahendite kasutamise võimatus vee kasutamisel; loodusliku õhuvahetuse efektiivsuse vähenemine karjääri atmosfääris; kaevandusseadmete töökindluse halvenemine.

Jamali megaprojekti eristab selle rakendamiseks ka äärmuslikud looduslikud tingimused. Igikeltsa, soolase ja heitliku pinnase üldlevinud levik, termokarsti ja termilise erosiooni protsessid, suur hulk keeruka hüdroloogilise režiimiga jõgesid ja järvi, aktiivsed kevadised üleujutused koos üleujutustega ligi 80% territooriumist süvendavad piirkonna ressursse.

Jakuutia (Tomtori haruldaste muldmetallide maardla, Elginskoe kivisöemaardla) maardlatele on tüüpilised karmid kliimatingimused, sealhulgas kõrge õhurõhuga (910–915 mm Hg), aasta keskmine õhutemperatuur, pikk talveperiood (kuni 7 kuud). on -11 ° C, kõikudes vahemikus -61 ° C (detsember-jaanuar) kuni + 36 ° C (juuli), igikelts.

HR probleemid maavaravarude kompleksi enamiku suurte investeerimisprojektide elluviimisel on need seotud terava kvalifitseeritud personali puuduse, ebaratsionaalse töökorralduse, raskete töötingimuste ja suure töötajate voolavusega.

Kaasaegsed kaevandamisprojektid nõuavad koolitatud inseneritöötajaid, samuti kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kes suudavad hallata kõrgtehnoloogilisi kõrgtehnoloogilisi seadmeid, kasutada arvutiseadmeid, lahendada mittestandardseid organisatsioonilisi ja tehnilisi probleeme ning töötada rasketes kaevandamis- ning geoloogilistes ja kliimatingimustes, sealhulgas välisspetsialistide juhendamisel. Samal ajal on hoonestamata ja kõrvalistes piirkondades keeruline leida mitte ainult kvalifitseeritud spetsialisti, vaid ka lihtsat meistrimeest, mis on seotud piirkonna üliväikese asustustiheduse ja peamiselt põllumajanduse spetsialiseerumisega.

Investeerimisprojektide elluviimisel seisavad paljud kaevandusettevõtted silmitsi arendamata piirkonnaga seotud tööjõuressursside nappuse, madala asustustihedusega: riigi rikkamate maavarade piirkonnas (maagaas, nafta, kivisüsi, teemandid, kuld, uraan, plii) on Sakha Vabariigis (Jakuutias) asustustihedus (inimest / ruutkilomeetrit) - 0,31, suurte maagaasivarudega Yamalo-Nenetsi autonoomne piirkond - 0,69, Tyva Vabariigis (kivisöe- ja kullamaardlad) ) - 1,87. Näiteks Udokani vaskmaardla arendamise strateegilise projekti elluviimiseks on ehitamiseks vaja umbes 4 tuhat inimest, umbes sama palju kvalifitseeritud töötajaid ettevõtte käitamiseks. Kogu Kalarsky rajooni territooriumil, kus väli asub, elas aga üheksas asulas umbes 8,4 tuhat elanikku (0,16 inimest / km2).

Kaevandustööde teostamine rotatsioonipõhiselt toob kaasa algkapitalikulude kasvu ja vastavalt objektide tasuvusaja pikenemise ja projektide investeeringute atraktiivsuse vähenemise.

Töötajate suure voolavuse probleem on Elga projektile tüüpiline raskete töötingimuste ja rotatsioonirežiimi kasutamise tõttu (otse põllul ja raudteel - üle 1500 inimese töötab Venemaa erinevatest piirkondadest Rostovi oblastist kuni Primorye.). Kuid Mechel kavatseb koos valitsusasutustega selle probleemi lahendada, loobudes rotatsioonitootmismeetodist, luues uue linnakeskkonna rajamisega vajalikud tingimused töötajate ja nende perekondade ümberpaigutamiseks. Projekti enda jaoks on järgmise kümne aasta jooksul vaja rohkem kui 7 tuhat tööstus- ja tootmistöötajat, 1,5 tuhat raudteetöölist, mittetootmisvaldkonna töötajaid. See kõik võib vajada 30–50 tuhat inimest.

Rahastamisprobleemid.Tohutute finantskulude tõttu ei riski enamik ettevõtteid omaette valdkonda arendada, võttes arvesse täiendava infrastruktuuri loomist, ning meelitavad ligi avaliku ja erasektori partnerluse (PPP) põhimõtetel põhinevaid täiendavaid rahastamisallikaid. Seetõttu toimub transpordi- või energiavõrgu rajamine eelarvevahendite arvelt. Oma olemuselt ja eripäralt võimaldavad avaliku ja erasektori partnerluse tingimused lahendada energiapuuduse, välja arendamata transpordivõrgu, sotsiaalselt oluliste rajatiste ehitamise probleeme. Samal ajal ei ole avaliku ja erasektori partnerluse projektide rakendamiseks endiselt tõhusat mehhanismi, sealhulgas rahastamismehhanismi.

Näiteks plaanis Tuva Energy Industrial Corporation (TEIC) välja töötada elegantset kivisöemaardlat suuremahulise taristuprojekti "Raudtee Elegest - Kyzyl - Kuragino ja Kaug-Idas söesadama terminali ehitamine koos Tyva Vabariigi maavaravarude arendamist "raudteeliini, sadamaterminali kui ka soojuselektrijaama ehitamist oleks pidanud rahastama Venemaa riiklik hoolekandefond (40% koguinvesteeringust - 86,86 miljardit rubla) Rahastuse puudumise tõttu ei ole aga 2016. aasta alguses veel alustatud raudtee ehitamist. Vanino (Habarovski territoorium) sadamas jätkatakse ka söetranspordi ümberlaadimiseks spetsialiseeritud terminali ehitamist. pidurdati, lepingu sõlmimine PPP põhimõtetel allkirjastati 2013. aasta lõpus FSUE “Rosmorport” ja LLC “Dalnevostochny Vaninsky Port” vahel.

Praegu plaanib TEPK CJSC realistlikult hinnates NWF-i infrastruktuuriprojektide riikliku toetamise piiratud võimalusi orienteerida projekti finantsmudel investeeringutele, kogudes raha Venemaa suurimatelt pankadelt.

Pangalaenude suuremahuliste projektide laenamise negatiivne mõju on seotud kasumi osalise kaotusega, mis on tingitud laenu intressi maksmise vajadusest; vajadus anda tagatisi või garantiisid; kõrgete intressimäärade tõttu suurenenud maksejõuetuse oht.

Mechel PAO seisis Elga valdkonna arendamise projekti elluviimisel silmitsi laenudega seotud probleemiga. 2014. aastal oli Mecheli koguvõlg üle 9 miljardi dollari, 2015. aasta esimese üheksa kuuga vähenes see 6,45 miljardi dollarini. See on võlg Sberbanki (1,267 miljardit dollarit), Gazprombanki (1,793 miljardit dollarit), VTB (dollarit) ees 1,07 miljardit), rahvusvaheliste pankade sündikaat (1,004 miljardit dollarit), "väikseid võlausaldajaid" (EDB, Raiffeisenbank, Uralsib jt - 1,3 miljardit dollarit), samuti ekspordiagentuuride laene ja Venemaa võlakirju.

Seetõttu kasutatakse strateegiliste projektide eesmärkide saavutamiseks välispraktikas projekti rahastamise mehhanismi, mida tuleks Venemaal aktiivselt kasutada.

Strateegiliste projektide rahastamisel tuleks arvesse võtta konkreetseid tegureid:

1. Tõhusa avaliku ja erasektori partnerluse mehhanismi puudumine;
2. Kõrged laenuintressimäärad toovad kaasa suuri võlakohustusi, suurenenud maksejõuetuse ja pankroti riski;
3. Toorainehindade ja elektritariifide tõus.

Arvestades probleemi suurte projektide elluviimise negatiivne mõju keskkonnale,tuleb märkida, et kaevandamine on keeruline kompleks, mis hõlmab mineraali kaevandamist (kaevandamist maapinnast) ja selle esmast töötlemist, mida eristab negatiivse mõju intensiivsus ja mitmekesisus maardla arengupiirkonna kõikidele ökosüsteemide komponentidele. .

Maardla arengu ja arengu mõju litosfäärile võib avalduda tehnogeense reljeefse vormi loomisel: karjäärid, puistangud jne; geokeemilise, keemilise, füüsikalise aktiveerimine; mullakatte rikkumine ja saastumine. Põllu arengu mõju hüdrosfäärile avaldub põhjaveekihtide ammendumises ning põhja- ja pinnavee kvaliteedi languses ning rabade kuivendamises. Ka kaevandusprojektide elluviimise ajal on atmosfäär saastunud kaevandustööst tulenevate erinevate keemiliste ühendite heitkogustega, atmosfääri tolmusisaldus suureneb prügimägede ja prügimägede põletamise tagajärjel, plahvatuste ajal avatud aukudes. mõjutab päikesekiirguse hulka ja temperatuuri, sademete hulka. Rikastes ökosüsteemides võib kaevandamine vähendada bioloogilist mitmekesisust. Seega viib mis tahes kaevandamisprojektide ühel või teisel määral elluviimine keskkonnaseisundi halvenemisele, mis nõuab keskkonnariskide vähendamiseks vajalike meetmete rakendamist, samuti lisakulusid. Samal ajal võib seda probleemi süvendada keskkonnaorganisatsioonide, elanikkonna ja kohalike omavalitsuste negatiivne reaktsioon.

Näiteks kohtus CJSC Russian Copper Company (RMK) juba enne Tominskoje maardla arendusprojekti aktiivse etapi algust avalike ja poliitiliste organisatsioonide protestidega piirkonna keskkonnaolukorra ja Tominsky Korea valitsuse võimaliku mõju kohta keskkonnale. . See probleem viis projekti ajakava muutumiseni ja lisakuludeni (viidi läbi täiendavaid KMH ekspertmeetmeid). Seega tuleb koos ilmse keskkonnamõjuga arvestada ka sotsiaalse keskkonna mõjutamise meetodite arvestamisega ja väljatöötamisega.

Suurte projektide elluviimisel võivad katastroofilised tagajärjed põhjustada sisemisi probleeme. Nende hulka kuuluvad projektijuhtide ebapiisavalt kõrge ametialane pädevus (näiteks praktiliste kogemuste puudumine selliste projektide elluviimisel), stereotüüpne otsustamine, lahendamata suhted vastaspooltega (töövõtjate, tarnijate, finantspartnerite, kindlustusorganisatsioonide, aktsionäridega) jne) ...

Näiteks seisid ettevõtete "TEPK" ja "Norilsk Nickel" juhtkonnad töövõtjate kohustuste täitmatajätmise probleemi ees viimase pankroti tõttu. Gremjatšinskoje maardlas oleva kaaliumkloriidi projekti elluviimise ajal kandis MCC Eurochem 168 miljoni dollari suurust kahjumit miinivõlli vajuva töövõtja ebaõnnestunud valimise tõttu.

Eraldi on võimalik välja tuua probleemid, mis on seotud riigi ja kogu maailma poliitilise ja majandusliku olukorra iseärasustega (majanduskriis, sanktsioonid, vahetuskurss jne), mõjutades suhteid välispartnerite ja kaasinvestoritega. , samuti välise hinnakeskkonna määramine. Põhimõtteliselt puudutavad need projektid kütuse- ja energiakompleksi ettevõtteid.

Seega sanktsioonid Venemaa nafta- ja gaasifirmade ning nende tütarettevõtete, samuti naftaväljade teenindusettevõtete vastu, naftatootmise ja naftatöötlemistehnoloogiate Venemaale eksportimise keeld, nafta- ja gaasisektori ühisprojektidest keeldumine ning investeeringud paljutõotavates projektides viis mõne projekti peatamiseni.

Näiteks keeldus Shell sanktsioonide tõttu osalemast Sahhalin-3 avamere väljaku arendamises, mis on Gazpromi jaoks kõige paljutõotavam projekt, ja ExxonMobil lõpetas 2014. aastal Rosneftiga sõlmitud strateegilise koostöölepingu alusel üheksa projekti töö, välja arvatud projekti Kara meres.

Sanktsioonid piiravad ka välislaenude andmist, mis suurendab ressursikulu ja tekitab teatava rahastamislünga. Näiteks lükkab PJSC Polyus Gold Natalka kaevandus- ja töötlemistehase kasutuselevõtu kuupäeva määramata ajaks edasi. Põhjuseks oli valdkonna reservide ümberhindamine, ettevõte kavatseb projekti arendamise variandid üle vaadata, selle elluviimiseks on võimalik otsida potentsiaalseid partnereid.

Teine negatiivne tegur on kaevandusseadmete tarnimise võimalik katkestamine (näiteks endise Ukraina riigi, DPRi ja LPR-i territooriumil on koondunud paljude kaevandusseadmete tootjate võimsused, millele Venemaa keskendus varem: Gorlovsky masinaehitustehas, mure "Kaevandusmasinad" / CORUM Group, VNIPIrudmash ja Krivoy Rog kaevandusseadmete tehas, Donetski elektromehaaniline tehas, Krivorozhrudmash, Yasinovatsky tehas jne)

Seega on pärast suurte projektide analüüsimist võimalik kindlaks teha maavaravarude arendamise projektide elluviimisel tekkivate põhiprobleemide hulk ja need eraldi plokkideks eraldada:

1. Vähearenenud infrastruktuur;
2. Ebasoodsad looduslikud ja kliimatingimused;
3. Personaliprobleemid;
4. Rahastamisprobleemid;
5. Negatiivne mõju keskkonnale;
6. Suhtlemine sidusrühmadega;
7. Poliitilise olukorra tunnused, sh. majandussanktsioonid.

Sellega seoses peavad kaevandusettevõtted uute maavarade arendamiseks mõeldud strateegiliste investeerimisprojektide põhjendamisel ja väljatöötamisel võtma arvesse projekti elluviimist mõjutavate konkreetsete tingimuste ja tegurite kogumit, võttes neid tasuvusuuringus arvesse ja hinnates. , EIA, ESIA, koostatud välisinvestorite põhjenduste jaoks.

Kasutatud allikate loetelu

1. Strateegiliste investeerimisprojektide, strateegiliste investorite ja Peterburi strateegiliste partnerite kohta [Peterburi seadus: vastu võetud Peterburi seadusandliku kogu poolt 19. novembril 2008: alates 18. veebruarist. 2016]. - SPb.: IPS "kood", 2016.
2. Strateegiliste investeerimisprojektide album. Tadžikistani rollile Euraasia arengus pühendatud rahvusvahelise ümarlaua materjalid. Dushanbe, 2013. [Elektrooniline allikas].URL : http://kroupnov.ru/files/albomsip.pdf (juurdepääsu kuupäev: 18.05.2016).
3. Baysarov R.S. Ida-Siberi ja Kaug-Ida kivisöe maardlate arendamise prioriteetsete projektide elluviimise probleemid ja väljavaated // Mäetööstus. –– nr 2 (126), lk.20–23. [Elektrooniline allikas].URL: http: // www. kaevandamine - meedia. ru / ru / article / ekonomic / 10355 - problemy - i - perspektivy - realizatsii priorityetnykh - proektov - osvoeniya - ugolnykh - mestorozhdenij - vostochnoj - sibiri - i - dalnego - vostoka
4. Võšegorodski D.V. Medt // Udokani deposiidi arengu väljavaated // Uurali metalliturg. - 2005. - nr 4. [Elektrooniline allikas].URL : http://www.urm.ru/ru/75 –journal112 - artikkel1392 (ravikuupäev 26.06.2016).
5. Golubenko A. Sakha Vabariigi (Jakuutia) energiaressursside potentsiaali integreerimine Venemaa Kaug-Ida kütuse- ja energiakompleksi. Aruande ettevalmistamine Kaug-Ida rahvusvahelisel majandusfoorumil. Habarovsk, oktoober 2006.
6. Zhalsaraeva E.A. Avaliku ja erasektori partnerluse rakendamise probleemid piirkonnas (Burjaatia Vabariigi näitel) / E.A. Žalsaraeva, V.B. Bulatova // Izvestiya IGEA. - 2015. - nr 1 - lk.21-29.
7. Ivanov V.V. Mineraalimaardlate arengu geoökoloogilised omadused Jakuutias // International Journal of Applied and Fundamental Research. - 2013. - nr 8 (osa - lk 59–62.
8. Putivlskaja (Belitskaja) N.A. Kaevandus- ja tööstusettevõtete strateegiliste investeerimisprojektide projektide rahastamise mehhanism / T.V. Ponomarenko, N.A. Putivl (Belitskaja) // Mäeinstituudi märkmed, 2015. - T. nr 215. - lk. 115-125.
9. Kaevandusettevõtete riskid Venemaa-vastaste sanktsioonide kontekstis. [Elektrooniline allikas]. URL: http://www.sogra.ru/news/riski –Dlya (juurdepääsu kuupäev: 28.05.2016).
10. Romanov S.M., Alekseev G.F.Kompleksne lähenemine piirkonna maavaravarude arendamisele // GIAB. - nr 12. [Elektrooniline allikas]. http://cyberleninka.ru/ "\u003e URL: http://cyberleninka.ru/ artikkel / n / kompleksnyy-podhod-k-razvitiyu-mineralno-syrievoy-bazy-regiona (kuupäev: 30.05.2016).
11. Semikobyla Ya.G. Elegant söe maardla arendamise keskkonnaaspektid / Ya.G. Semikobyla, V.G. Stratov, O.B. Babaenko // Kaevandusajakiri. - M., 2012. - nr 4. - Lk 68–
12. A.A.Tverdov Impordi asendamise probleemid ja väljavaated mäetööstuses / А.А. Tverdov, V.N. Zahharov, S.B. Nikištšev // Mäetööstus. - 2015. - nr 5. –– lk.54–58 [elektrooniline allikas].URL: http: // www. kaevandamine - meedia. ru / ru / article / ekonomic / 9348– problemy - i - perspektivy - importozameshcheniya - v - gornoj - otrasli(juurdepääsu kuupäev: 22.05.2016).
13. I. Torosov Projektide rahastamise eelised muude laenatud vahendite kaasamise vormide ees // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2008. - nr 3. - lk. 96–
14. Tulsky SA Projektide rahastamise arengu probleemid ja väljavaated tänapäeva Venemaal // Noor teadlane. - 2014. - nr 1. - S. 442–446.

1

Nagu näitab praktika, tekivad mis tahes projekti rakendamisel teatud probleemid. Mõnel neist on selge ülesehitus, väljendunud iseloom ja erinevad võimalused nende lahendamiseks; teistel, vastupidi, puudub struktuur, nende iseloomu ei saa kindlaks määrata ja vastavalt pole neil ka lahendusi. Tegelikult on projektijuhtimise käigus harva piisavalt teavet või aega, et objektiivselt ja täieliku enesekindlusega tuvastada tekkivate probleemide olemus ning seetõttu võib valitud meetod nende lahendamiseks osutuda ebaefektiivseks. Sellega seoses on projektijuhtimise käigus tekkivate probleemide lahendamise esimene samm nende tuvastamine. Artikkel pakub lahendust kõige pakilisematele probleemidele. Sõltuvalt nende olemusest võivad need probleemid põhjustada projekti ebaõnnestumise nii kulude ületamise, rakendamise viivituste kui ka erineva tulemuse saamise ja projekti täieliku ebaõnnestumise tõttu.

juhtivtöötajate kvalifikatsioon.

preemiasüsteem

tarkvara

probleemid

projekti juht

1. Vetluzhskikh E. Tasustamise süsteem: kuidas kujundada eesmärke ja KPI-sid. - M .: Kirjastus Alpina, 2013. - 217 lk.

2. Gavrilov N.N., Kozlov A.S., Matveev A.A., Bogatov A.A. Projektijuhi "loomulik valik". - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID\u003d1500

3. Deming E. Kriisist välja. Uus paradigma inimeste, süsteemide ja protsesside haldamiseks. - M .: Alpina äriraamatud, 2007. - 418 lk.

4. Pjatenko S.V. Meetodid enamlevinud projektijuhtimisprobleemide analüüsimiseks / Elitarium: Kaugõppe keskus. - URL: www.elitarium.ru

5. Juhend projektijuhtimise teadmiste kogumiks. PMBOKi juhend. 5. väljaanne. - Projektijuhtimise instituut, 2013. - 616 lk.

Sissejuhatus

Praegu muutub projekti lähenemine üha ulatuslikumaks ja täheldatakse selle üha suuremat levikut juhtimispraktikasse. Üsna paljud organisatsioonid hakkavad end nägema läbi projektikeskse tegevuse prisma. Samal ajal suureneb vajadus professionaalsete projektijuhtide järele, kuna kõik sidusrühmad ootavad projektilt piisavalt kõrgeid positiivseid tulemusi.

Projektijuhtimise praktikas on palju näiteid, kui projektide elluviimisel lubati kohati kulude ületamist ja nende tellimine viibis mitu aastat, lühikese aja möödudes muutusid need projektid riiklikeks sümboliteks ja neid peeti edukaim. Kuid üsna sageli on projekte, mis viiakse lõpule üle eelarve, rikkudes tähtaegu, kliendi rahulolematust tulemusega. Mõni projekt peatub poolel teel ja lõpeb kokkuvarisemisega.

Joon. 1. Probleemid ja lahendused projektijuhtimises.

Selliste probleemide lahenduseks on tarkvara juurutamine ja juhtkonna professionaalne areng.

Projektijuhtimistarkvara (tarkvara) võimaldab teil vähendada töö rutiini ning maksimaalselt hõlbustada ja kiirendada projekti töö käigus andmete ja aruannete töötlemist. Arvuti aitab teid plaanide, võrguskeemide, aruandluse ja muu osas. Kuid hoolimata paljudest positiivsetest aspektidest tuleb märkida peamine puudus - tarkvara ei saa teie eest projekti hallata.

Professionaalne projektijuht ei pea tarkvara järgima, "tema eeskuju järgima", tema ülesanne on panna tarkvara oma vajadustele vastavalt tööle.

Enamik olemasolevatest tarkvaratööriistadest pakuvad projekti kavandamist vastavalt oma meetoditele, mis sageli ei vasta projektijuhtimise üldtunnustatud (standardile) - see tekitab palju tõsiseid probleeme, näiteks tähtajad, eelarve ületamine jne.

Isegi segmendi juhtide tarkvara kasutamine - MS Project, Primavera, ei kindlusta võimalike probleemide eest, sest need on vaid tööriistad, mis töötavad professionaali käes tõhusalt, mitte tehisintellekt, mis lahendab kõik teie probleemid.

Tarkvara aluseks olevate algoritmide mõistmine või vähemalt pealiskaudne teadmine projektijuhtimises kasutatavatest tehnikatest aitab teil vältida paljusid probleeme.

Järgmine viis ülaltoodud probleemide lahendamiseks on preemiasüsteemi aktiivne kasutamine. Kõige sagedamini kasutavad Venemaa ettevõtted standardset tasustamissüsteemi: lühiajalistes projektides (näiteks kuni kuus kuud) premeeritakse töötajaid projekti õigeaegse lõpuleviimise eest ja pikemaajalistes projektides - iga etapi ja kogu projekti lõpuleviimise eest. projekti õigeaegselt. Pealegi on projekti esimese etapi elluviimise eest tasu suurus tavaliselt väiksem kui kogu projekti lõpuleviimise eest. Näiteks kui projekt koosneb kolmest etapist ja kogu tasu on 100%, makstakse 20% kogu töötasust esimese etapi lõpetamise eest, 30% teise ja teise etapi ning projekti lõpuleviimise eest. kogu projekt - ülejäänud 50%.

Sel juhul kasutatakse preemiaga suhtlemiseks kahte võimalust:

• raske variant (ühetasandiline): kui etapp (projekt) on õigeaegselt lõpule viidud, saab juht preemia, kui ei, siis karistatakse teda ja jääb ilma lisatasuta. Seda võimalust kasutatakse rangete tähtaegadega projektides (näiteks: olümpiamänge ei saa edasi lükata, kõik ehitusprojektid peavad olema õigeaegselt lõpule viidud).
• variant on pehmem: väljatöötamisel on läviväärtusega tabel, mille järgi on juba võimalik tasu maksta.

Projektis osalejaid premeerib eesmärkide saavutamise eest kogu projektimeeskond, samuti nende õigeaegne lõpuleviimine.

Sellise preemiasüsteemi eeliseks on tasakaal, keerukus, läbipaistvus ja selgus. Vaatamata selle tasustamissüsteemi kõigile eelistele tuleb siiski välja tuua probleemid, mis selle tasustamissüsteemi kasutamisel tekivad.

Preemia saamiseks eraldab iga projektijuht töö kestuse hindamisel piisava (mitte alati vajaliku) ajavaru ettenägematuteks olukordadeks, samuti eelarve varu. Veelgi enam, isegi kui projekti saab enne tähtaega lõpule viia, ei tee juhid seda, sest ei saa selle eest lisatasu ja kardate, et järgmine kord haldamine tõenäoliselt lühendab projekti kavandatud kestust. Ja isegi kui töötaja (projektis osaleja) lõpetas operatsiooni ennetähtaegselt, pole juht seda kuidagi soodustanud, välja arvatud see, et ta saab teda koormata lisatööga. Seetõttu pole töötajal mõtet oma tegevust enne tähtaega lõpule viia. Eelarvega on samamoodi, pole mingit põhjust seda kokku hoida.

Kui projekti saab enne tähtaega lõpule viia, siis hoitakse kokku ressurss - tasustatud inimtunnid (lisaks võivad tasuta spetsialistid olla hõivatud juba teise projektiga). Kuid see pole kellelegi kasulik: on riske, et järgmise sellise projekti juhtkond kärbib eelarvet. Seetõttu teesklevad töötajad, et töötavad või töötavad vaikselt saavutatud tulemuste parandamiseks. Selle tulemusel õpetavad juhid alluvatele tähtaegadest kinni pidama ja heidutavad töötajaid, kes lõpetavad varakult kooli. Lisaks viivitavad mõned targad töötajad mõnikord tahtlikult tähtaegu, et ületundide eest palka saada.

Nn üliõpilaste sündroomil on ka negatiivne mõju: enamik inimesi kipub ülesannet viimaseks lükkama. Uuringud on näidanud, et vähem kui kolmandik ülesandest täidetakse tavaliselt esimese kahe kolmandiku jooksul selleks ette nähtud ajast ja kaks kolmandikku aja viimasest kolmandikust. Lisaks häirivad töötajad pidevalt uusi ülesandeid ja multitegumtöötlus, nagu teate, viib projekti kestuse pikenemiseni. Juhi silmis hea olemiseks on töötaja lihtsalt kohustatud võtma ja täitma uusi ülesandeid - ta on seetõttu üle koormatud, mis viib sageli stressi ja lõppkokkuvõttes projekti kestuse veelgi suurema pikenemiseni. . Seetõttu viiakse projektid enne tähtaega harva lõpule. Kui töötajad lõpetasid projekti mõned etapid enne tähtaega, siis tekkivat ajavaru võiks kasutada ettenägematute olukordade jaoks, mis võivad alati tekkida projekti viimases etapis.

Ja nii selgub, et ettevõtte eesmärkide vahel: kliendi ja juhtimise nõuete täitmine, suuremate tulemuste saavutamine võimalikult lühikese aja ja rahaga ning iga meeskonnaliikme isiklikud eesmärgid - isiklik edu ( ja selleks peate panema ajavaru, mitte andma tööd enne tähtaega üle, pidama eelarve piires, kuid mitte mingil juhul säästma, võtma uusi ülesandeid, et olla juhi silmis hea jne. .) Kujuneb teatud stereotüüp käitumisest, mis on töötajale kasulik. Selgub, et kõik näivad individuaalse tulemuse seisukohast hästi töötavat, kuid ettevõtte jaoks pole soovitud tulemusi.

Praegu ei vasta tööstusettevõtete juhtivtöötajate kvalifikatsioon rahvusvahelistele nõuetele projektijuhtimise spetsialistide pädevuse osas. Sellega seoses on vajalik koolitada ettevõtete töötajaid projektijuhtimises. Võttes arvesse Venemaa ühinemist Maailma Kaubandusorganisatsiooniga, Venemaa ettevõtete üleminekut rahvusvahelisele finantsaruandluse süsteemile, suureneb vajadus luua iga ettevõtte jaoks projektijuhtimise osakond, mis vastutab investeeringute arendamise projektide analüüsi ja jälgimise eest.

Projekti ainulaadsus dikteerib interdistsiplinaarsete teadmiste ja oskuste omamise vajaduse, erinevalt funktsionaalse organisatsiooni juhist, kes võib olla professionaal ainult ühes valdkonnas.

Selle olukorra illustreerimiseks tutvustame kvalitatiivseid näitajaid "projekti nõuded" ja "projektijuhi kvalifikatsioon". Mõiste "projektinõuded" all mõistame teadmisi ja oskusi, mis on vajalikud projekti edukaks elluviimiseks. Mõiste "projektijuhi kvalifikatsioon" all mõistame teadmiste ja oskuste koondtaset, mis projektijuhil teatud ajahetkel on. Projektinõuded ja projektijuhi kvalifikatsioon on dünaamilised omadused.

Mõistete "projekti nõuded" ja "projektijuhi kvalifikatsioon" graafiline illustratsioon on toodud joonisel 2.

Joon. 2. Kvalitatiivsed seosed projektinõuete dünaamika ja projektijuhi kvalifikatsiooni vahel.

Tutvustame oletust, et projekti edenedes suurenevad selle nõuded kõigepealt toote, teenuse ja projekti eesmärgi nõuete pideva täiustamise ja üksikasjaliku täpsustamise tõttu. Seejärel, saavutades maksimaalse taseme, nõuete koostis ja tase stabiliseeruvad ning võivad mõnda aega jääda muutumatuks, mille määravad projekti kvaliteedinõuded. Peale selle vähenevad projekti lõppedes loomulikult selle nõuded (projekti lõpuks põhimõtteliselt nullini). Samal ajal on tehnoloogiate arenguga iga järgneva projekti nõuded suuremad kui varasematel samas rakendusvaldkonnas asuvatel sarnastel projektidel. See eeldus ei kehti kõigi projektide puhul - nõuded projektile võivad väheneda või püsida konstantsena.

Projektijuhi kvalifikatsiooni määravad paljuski isikuomadused. Igal konkreetsel hetkel oma elus peab projektijuht tegema otsuse: kas oma kvalifikatsiooni tõsta või jääda samale tasemele. Põhimõtteliselt võib olla ka kolmas võimalus - degradeerumine, kuid me ei võta selliseid olukordi arvesse. Siiski on oluline arvestada, et praeguse tehnoloogia arengutempo juures, jäädes samal arengutasemele, on inimene teatud mõttes alandav oma ametialases arengus.

Projekti "sisenemisel" ei tohi projektijuhi kvalifikatsioon sisenemisel olla madalam kui projekti nõuded. Projekti elluviimise ajal peab projektijuhi kvalifikatsioon kogu aeg vastama projekti nõuetele. Kui mingil põhjusel teatud ajaintervalliga ületavad projektinõuded projektijuhi kvalifikatsiooni, siis võib väita, et see projekt selle juhiga toimub kas ebaefektiivselt ja projektijuht tuleb välja vahetada või projekt üldiselt ebaõnnestub. Projektijuhi karjääri jätkamiseks peab pärast järgmise projekti lõpetamist selle juhi kvalifikatsioon vastama järgmise projekti nõuetele.

Kõigest eelnevast lähtudes võime öelda, et mõisted "projekti nõuded" ja "projektijuhi kvalifikatsioon" on loomulikult omavahel seotud. Projektijuhiks saamiseks peab teil olema vastav kvalifikatsioon ja neid pidevalt täiendama. Teisalt on konkreetse projekti juhtimiseks vajalik vastava kvalifikatsiooniga spetsialist.

On normaalne, et projekti käigus tekivad probleemid. Nende struktureerimiseks ja lahendamiseks on palju erinevaid meetodeid. Kõige tõhusama meetodi valik sõltub paljudest erinevatest asjaoludest. Peamine on töötada probleemide süsteemsel ja korrektsel lahendamisel. Kogunenud kogemus võimaldab meil probleemide lahendamisel tuvastada levinumad vead:

• probleemi teadmatus;
• vale "diagnoos";
• lahendust ei müüda tippjuhtkonnale;
• otsuste langetamine ilma kavandatud toiminguteta;
• tegevused otsustusraamistiku puudumisel;
• võimetus vajadusel tegutseda;
• toimingud, mis ei vasta vastuvõetud otsustele.

Seega uurisime selles artiklis lahendust mõnele projektijuhtimise käigus tekkivale probleemile. Nende välimust ei saa pidada millekski ebatavaliseks või ebaloomulikuks - ükski projekt ei saa ilma nendeta hakkama, kuid oskus probleem õigeaegselt tuvastada, tuvastada selle esinemise põhjused ja need kõrvaldada on projektijuhi peamine eelis.

Retsensendid:

Demtšenko A. F., majandusteaduste doktor, Venemaa Föderatsiooni presidendi Voroneži Voroneži Voroneži filiaali majanduse, rahanduse ja juhtimise osakonna professor.

Treshchevsky Yu.I., majandusteaduste doktor, professor, Voroneži Riikliku Ülikooli majanduse ja organisatsioonijuhtimise osakonna juhataja.

Bibliograafiline viide

Usova Yu.P., Chinareva O.I. PROJEKTIDE JUHTIMISE PROBLEEMID JA NENDE LAHENDUSE MEETODID // Teaduse ja hariduse tänapäevased probleemid. - 2013. - nr 6;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id\u003d11844 (kuupäev: 20.03.2020). Juhime teie tähelepanu "Loodusteaduste akadeemia" välja antud ajakirjadele

Miks on ettevõttes projekti elluviimisel probleeme, mis võivad viia ettevõtmise ebaõnnestumiseni? Meie ekspert Maxim Yakubovich räägib sellest. Samuti annab ta nõu, kuidas neid lahendada.

2 . Rollide ühendamine. Kujutage nüüd ette, et müügiosakonna juhataja on määratud CRM-i juurutamise juhiks ja ta on ka klient. Projektijuhtimise kogemuse puudumise tõttu teeb ta planeerimisel selgelt vigu, mis panevad kogu töö jaoks "pommi". Ja kahe rolli koosmõju viib selleni, et ta hakkab parandama planeerimisel tehtud vigu läbi kompromissi iseendaga (CRM-süsteemi nõuete osas). Näiteks pole IT-ettevõttel aega rakendada tehingute kohta aruannete vastuvõtmisega seotud funktsionaalsust. Spetsialist võib sellest võimalusest keelduda. Ja süsteemi käivitamise etapis süüdistage ebaõnnestumise korral kõik IT-ettevõttes või töötajates, kes ei oska programmi kasutada.

Minu veendumus on, et projektijuhi ja kliendi vahel peaks olema tervislik „huvide konflikt“: juht peab projekti õigeaegselt ja eelarve järgi toimetama ning klient peab saama oodatud tulemuse ja seda kasutama hakkama. Seetõttu toetan, et juhi ja kliendi rolle ei tohiks siseprojektides ühendada.

3. Milleni viib projekti tellija rollist arusaamatus - selle töötaja poolt, kes on sellele rollile määratud?

Vaatame CRM-i näidet. Esiteks peab müügijuht mõistma, et ta teeb kliendina kõik otsused projekti tulemustele esitatavate nõuete osas. Selliste otsuste langetamise eest peate vastutama ja mitte proovima seda juhile või sponsorile üle anda. Vastasel juhul viib see tähtaegade edasilükkamiseni ja kogu projekti ajastamise katkemiseni.

Teiseks peaks müügiosakonna juhataja vastutama kõigi projekti tulemuse nõuete kokku leppimise eest, mitte ainult nende eest, mis on vajalikud tema osakonna tulemuslikkuse parandamiseks. See võib olla keeruline, sest tõenäoliselt ei tundu teiste osakondade nõuded nii olulised ja klient võib neid eirata.

4. Umbestöötajate motivatsiooni puudumine CRM-süsteemi juurutamine saboteerib uue tarkvara kasutuselevõttu. Selle lähenemisega pikeneb ülesande täitmise ajakava. Võib-olla suletakse projekt üldse ilma tulemusi saavutamata.

5. Planeeritud aja jaotamisega on probleem - kui töötaja ühendab töö projektis oma põhitööga, siis on tema prioriteet tõenäoliselt põhitöö. See seab ohtu ressursside õigeaegse pakkumise ja rikub isegi hästi kavandatud projekti. Kirjutasin probleemist lähemalt.

6. Aruandluspraktika puudumine kujundusülesannete järgi väljendub selles, et töötajad ei soovi aruandeid täita. Seetõttu on juhil raske mõista, kas kõik on graafikus või on juba viivitusi. See on täis projekti juhitavuse kaotamist.

7. Vastuvõtukatse reeglite puudumine projekti elluviimisel toob see kaasa asjaolu, et klient ei saa aru, kuidas kontrollida, kui tulemuslikult nõudeid rakendatakse. See viib üldiselt tähtaegade venitamiseni.

Olukorras, kus müügiosakonna juht ühendab kliendi ja juhi rollid, leiab ta võimaluse iseendaga kokku leppida ja projekt vastu võtta. Samas tõenäoliselt ei kontrollita töö kvaliteeti korralikult. On võimalus, et CRM-süsteemi opereerimisel kannatavad ettevõtte töötajad poolelioleva tootega.

Mul oli ettevõtte siseprojekti juhtimise kogemus, kus puudus reguleeritud vastuvõtmismenetlus. “Nööpisime” kliendiga pikka aega, et selles küsimuses kokkuleppele jõuda. Pärast seda otsustasin, et mis tahes siseprojekti jaoks, isegi selle alguses, tuleks ette näha tulemuste vastuvõtmise ja edastamise kord. Klient peab selles protseduuris kokku leppima.

Niisiis, siseprojektide probleemid on lahendatud, läheme edasi soovitustele nende lahendamiseks:

Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et minu kogemus ei hõlma kõiki võimalikke probleeme. Võib-olla jäin mõnest olulisest punktist ilma. Võite ka pakutud lahendustega nõustuda. Kui jah, siis ootan teie ettepanekuid artikli kommentaarides. Mõtle selle üle.

Maksim Jakubovitš

Nõustamisgrupi "Siin ja praegu" projektijuhtimise ekspert, konsultant ja äritreener.

Rohkem kui 10-aastane kogemus projektijuhtimises.
20 lõpetatud projekti projektijuhina ja projektiprogrammi juhina.
Õpetajakogemus - 10 aastat. Tema seminaridel koolitas umbes 2200 õpilast.

Vene juhtimiskooli mooduli "Projektijuhtimine" lektor.
Suurbritannia kunsti- ja disainikõrgkooli projektijuhtimise külalisõppejõud.

Eelmises artiklis julgustasin ettevõtteid kaaluma strateegiliste algatuste edendamiseks projektijuhtimise lähenemisviisi kasutamist. Oletame, et apellatsioon on läbi vaadatud ja selle tähendusest on aru saada. Milliste probleemidega satub ettevõte siseprojektides kõige sagedamini kokku?

Oma enam kui 10-aastase siseprojektide juhtimise kogemuse põhjal loetlen oma vaatenurgast seitse peamist võtit, siseprojektide probleemid:

• Projektijuhtimise alal pädeva töötaja puudus;
• Kliendi ja projektijuhi rolli ühendamine ühes isikus;
• Projekti tellija ei saa aru oma rollist projektis ega selle rolli ebapiisavast täitmisest;
• Ettevõtte töötajate motivatsiooni puudumine osaleda siseprojektides;
• Siseprojekti kavandatud aja eraldamine mitte vastavalt plaanile;
• Töötajate aruandluspraktika puudumine projektiülesannete täitmiseks;
• Vastuvõtukatsete reeglite puudumine projekti tulemuste esitamisel.

Vaatame probleeme näidetega, mille järel analüüsime nende lahendamise viise.

Oletame, et ettevõte on otsustanud projekti CRM-süsteemi juurutamiseks. Samal ajal otsustati, et vajaduse korral teeb tarkvaratoote viimistluse kolmas osapool IT-ettevõte.

Tekib küsimus: kas ettevõtte pool vajab projektijuhti, sest ta on IT-ettevõttes? Mõelgem välja, mida on vaja teha, et CRM-i rakendusprojekt edukaks tunnistataks. See juhtub siis, kui projekti eesmärgid saavutatakse õigeaegselt ja eelarveliselt. Kes selle eest vastutab? Kas on võimalik võtmed kätte projekt üle anda IT-ettevõttele ja olla kindel, et see teeb eduka projekti? Vaadates IT-projektide edukuse statistikat (vaata siit :), ei tekitaks ma illusioone, et võtmed kätte projekti üleandmine suurendab selle õnnestumise tõenäosust. Kuidas saame mõjutada teise ettevõtte töötajat? Kui projekt ei jõua õigeks ajaks lõpule, lõpetage leping ja jäta pooleli jäänud tarkvaratoode, kus puudub täielik arusaam sellest, mida selle tootega edasi teha? Niisiis, minu vastus küsimusele "kas mul peab olema projektijuht kliendi poolelt" on ilmne. Projekti õnnestumise eest vastutavad tema ja mitte IT-ettevõtte juht. Kliendiettevõtte projektijuht osaleb projekti planeerimisel ja kontrollimisel, jälgib viivitusi graafikust ja võtab vastu otsused selle kohta, kuidas saab projekti plaani muuta, et see saaks õigeaegselt valmis saada.

Mida CRM projekti klient teeb? Projekti tellija kohustus on selgelt sõnastada projekti eesmärgid ja tulemused, korraldada projekti tulemuste nõuete kogumine ja nende kinnitamine. Kuna vahetulemused on kätte saadud, peab klient nendega tutvuma, andma tagasisidet projekti tulemustele esitatavate nõuete rakendamise õigsuse kohta ning pärast valmimist korraldama projekti tulemuste vastuvõtutestid ja need aktsepteerima. Projekti tellijal on parem valida ettevõtte töötaja, kes projekti tulemusi kasutab (või kelle töötajad neid kasutavad).

Kujutage nüüd ette, et müügiosakonna juhataja määrati CRM-i rakendamise projektijuhiks ja ta tuvastati ka projekti tellijana. Projektijuhtimise kogemuse puudumise tõttu teeb müügiosakonna juhataja projekti kavandamisel selgelt vigu, mis panevad projekti "pommi". Ja kahe rolli kombinatsioon toob kaasa asjaolu, et ta hakkab projekti planeerimisel tehtud vigu parandama läbi kompromissi iseendaga seoses CRM-süsteemi nõuetega. Kas IT-ettevõttel on aega lõpetada toote funktsionaalsus, mis on seotud tehingute oleku aruande saamisega? Hülgame selle ... Ja siis süüdistame süsteemi käivitamise etapis ebaõnnestumise korral kõik IT-ettevõttes või hooletutes töötajates, kes ei oska programmi kasutada. Olen veendunud, et projektijuhi ja kliendi vahel peaks olema tervislik huvide konflikt, see tähendab, et projektijuht peab projekti õigeaegselt ja eelarve järgi toimetama ning projekti klient peab saama oodatud tulemuse ja hakkama kasutama tema probleemide lahendamiseks ... Seetõttu pooldan seda, et siseprojektides ei ühendataks projektijuhi ja kliendi rolle ühes isikus.

Mis on projekti tellija rolli valesti mõistmine, mille sellele määratud töötaja on teinud? Vaatame näidet CRM-projektiga. Esiteks peab müügijuht mõistma, et projekti tellijana peab ta tegema kõik otsused projekti tulemustele esitatavate nõuete osas. Ta peaks võtma vastutuse selliste otsuste langetamise eest, mitte proovima seda projektijuhile või projekti sponsorile üle anda, vastasel juhul toob see kaasa kogu projekti ebaõnnestumise. Teiseks peaks müügiosakonna juhataja vastutama kõigi projekti tulemuse nõuete kokku leppimise eest, mitte ainult nende eest, mis on vajalikud tema osakonna tulemuslikkuse parandamiseks. Ja see võib olla keeruline, tk. teiste osakondade nõudmisi peetakse tõenäoliselt vähemolulisteks ja projekti omanik võib need tähelepanuta jätta.

Ettevõtte töötajate motivatsiooni puudumine CRM-süsteemi juurutamiseks toob kaasa uue tarkvaratoote kasutuselevõtmise sabotaaži. On selge, et sellise suhtumise korral rikutakse ülesande täitmise tähtaegu ja võib-olla suletakse projekt täielikult tulemusi saavutamata.

Töötajate aruandluspraktika puudumine projektiülesannete täitmiseks väljendub selles, et töötajad ei soovi täita ülesannete täitmise aruandeid, mille tagajärjel on projektijuhil keeruline mõista, kas projekt on graafikus või on juba viivitusi ja see on täis projekti juhitavuse kaotamist.

Vastuvõtukatsete reeglite puudumine projekti tulemuste esitamisel toob kaasa asjaolu, et projekti lõppedes ei saa klient aru, kuidas kontrollida, kui adekvaatselt on projekti tulemuste nõuded täidetud, ja see toob kaasa viivitus projekti edastamise kuupäeval.

Olukorras, kus müügiosakonna juht ühendab mõlemad rollid, leiab ta võimaluse iseendaga kokku leppida ja projekt sulgeda, samas kui projekti kvaliteeti tõenäoliselt ei kontrollita, ning CRM-i toimimise ajal. on suur tõenäosus, et ettevõtte töötajad kannatavad pooleliolevate töödega.

Mul oli ettevõtte siseprojekti juhtimise kogemus, mille puhul ei olnud projekti vastuvõtmise ja edastamise protseduuri määratletud, ja ma mäletan, kui kaua me projekti tellijaga pabistasime ja kui palju võimalusi pidin läbima, et lõpuks ometi läbi viia tööde vastuvõtmise ja üleandmise osas kokkuleppele jõudma. Pärast seda projekti otsustasin, et mis tahes sisemise projekti puhul peaks projekti alguses olema projekti tulemuste vastuvõtmise ja edastamise kord ning projekti klient peaks selle dokumendi allkirjastama.

Niisiis, siseprojektide probleemid on lahendatud, jätkame soovituste juurde:

Kokkuvõtteks tahan märkida, et minu kogemus ei kata kõiki siseprojektide võimalikke probleeme ja võib-olla jäin millestki olulisest ilma. Kui teil on siseprojektide probleemidele muid kirjeldusi ja lahendusi, siis ootan teie ettepanekuid artikli kommentaarides. Mõtle selle üle!