Iseloomulik Shekhart Deming. Demingi tsükkel. Juhtumi näide
Mis on PDCA tsükkel?
PDCA on metoodika, mis väärtustab ettevõttes pideva täiustamise kultuuri. See on teatud tüüpi interaktiivne juhtimismeetod, mida kasutatakse nii toodete, teenuste kui ka protsesside jälgimiseks ja pidevaks parendamiseks üldiselt.
Miks kasutada? Need, kes soovivad oma ettevõtte juhtimist pidevalt parendada, peavad õppima võimalikult kiiresti PDCA metoodikat - kavandama, tegema, kontrollima, tegutsema. See koosneb neljast etapist ja võimaldab teil oma ettevõtet pidevalt täiustada.
Kuidas teha? Selle metoodika praktilist rakendamist saab teha igas ettevõttes, kasutades PDCA tsükli töölehte. Allpool näeme 4. sammu ja seda, kuidas see rakendus peaks olema.
Kuidas teha PDCA-d
Enne kui sukelduda PDCA tsüklisse, peate valima ühe ettevõtte põhiprotsessidest. Mis tahes: müügiprotsess, toote tootmine, teenuste osutamine, rahaline sulgemine, lõpuks peab kasutaja valima selle, mis algselt kõige rohkem tähelepanu nõuab.
Ärge vaevake hoolika valikuga, sest PDCA metoodika idee peaks olema igaveseks ärikultuuriks. Teisisõnu, lõpuks võetakse kõik protsessid lõpuks arvesse.
Igal protsessil on kitsaskohti ja tsükkel toimib just neil. Milline kitsaskoht teie arvates kõige enam valitud protsessi takistab? Protsesside igas etapis kadude mõõtmiseks kasutage indikaatoreid. Mõõtmist saab teha mitmel viisil:
a) ümberarvestuskaod
Väga sageli analüüsivad nad läbirääkimis- ja müügiprotsessi tõhusust, näiteks etappide vahel teisendades. Kontaktisik või juht, nagu mõnele ettevõttele meeldib helistada, läbib lepingu sõlmimiseni mitu etappi. Kus on suurim kaotus? Müügiprotsess võib koosneda kõnedest\u003e Koosolek\u003e Pakkumine\u003e Leping. Kui enamik potentsiaalseid kliente keeldub pakkumisetapist, on neil tõenäoliselt olulisemaid kitsaskohti.
b) ajakaotus
Mõnes protsessis ei toimu etappide vahelist teisendamist, näiteks raamatupidamise sulgemine. Need on aga protsessid, mis peavad tähtpäevaks vastama ettevõtete kuu- või aastakavas. Selles tegevuses saate tuvastada kitsaskohad iga sammu kestuse järgi. Näiteks mõistetakse väga sageli, et finantskontrolli meeskond kulutab pangakontode ühildamisel palju aega muude piirkondade kontode tuvastamisele. Sel juhul võib PDCA tsükkel ideaalselt mõjutada kitsaskohana piirkondadevahelist suhtlust.
c) jäätmete kadu
Toodete tootmisega seotud protsessides mõõdetakse tõhusust tavaliselt igas etapis tekkivate jäätmete järgi. PDCA tsükli kasutamiseks on veel üks hüpotees, kui mõõdetakse samme, mis tekitavad selles suunas kõige rohkem kaotusi, ja mõju selle põhjustavatele kitsaskohtadele.
PDCA tsükli etapid
Selle eeletapi läbinud, sisenesime tegelikult tsüklisse. See koosneb neljast etapist. See on:
1. Planeerimine - ingliskeelsest sõnast “Plan”
PDCA tsükli esimene samm on plaanide koostamine likvideeritud kitsaskohtade likvideerimiseks, nagu organisatsiooni eesmärkide ja vaadeldava protsessi seisukohast oodatakse.
Kui ootused seatakse juhtimisprotsessi alguses, on elementide komplekti rakendamine, järjestus ja täpsus iseenesest objektiivsed. Huvitav on väikeste ja kontrollide käivitamine, et efekte kontrollida.
Sel hetkel saate tuvastada muutused, kuidas kõike tehakse, kaasates rohkem või vähem inimesi ja kasutades abivahendeid. Enne kui vaadata läbi suured muutused ettevõttes tervikuna, on oluline mõelda väikestele testidele, mida saate nendest resolutsioonidest läbi viia.
2. Täitmine - inglise keelest "Kuni"
Tegelikult on see etapp, mis hõlmab enamikku PDA metoodikast. Selles osas tuleb täita kõik ja kõik esimeses etapis määratletud plaanid. Selles etapis tuleks koguda ka andmeid - kuigi seda teavet kasutatakse ainult hilisemates etappides.
3. Kinnitus - ingliskeelsest "Check"
On aeg põhjalikult uurida ja analüüsida Do-s kogutud andmeid. Selle põhjal saab teha üsna täpse võrdluse selle kohta, mis saadi ja mida planeerimisetapis oodati. Kogu protsessi kriitiliseks analüüsimiseks tuleb arvestada erinevustega - olgu need positiivsed või negatiivsed.
4. Tegevus - ingliskeelsest "Act"
PDCA meetodi viimases etapis võetakse kõik võimalikud abinõud marsruudi ja võimalike moonutuste parandamiseks, mis lükkasid tagasi oodatavate tulemuste tulemused, et selgitada välja põhjused.
Kui midagi paremaks muuta pole, võib metoodika olla pisut üksikasjalikum, et rakendada ühe etapi kordamise hetkel võimalikke parandusi.
Seaduses on tavaliselt kaks võimalikku tulemust. Esiteks peame tunnistama, et tsükkel toimis kitsaskohtade likvideerimise mõttes. Seega tuleks kavandatud muudatused ettevõtte kultuuris rakendada ja rakendada. Tsükkel tuleb uuesti läbi viia, võttes arvesse muid protsesse või kitsaskohti.
Teine võimalik tulemus on mõistmine, et kavandatavad kavad ei ole väidetavaid kitsaskohti kõrvaldanud, tõenäoliselt diagnoosivigade tõttu. Sel juhul tuleb tsüklit korrata, keskendudes samale protsessile või kitsaskohale. Kui vastutav meeskond ei leia, et protsess on piisavalt küpsenud.
Juhtimine püüab välja töötada tõhusaid viise tootmise ja toote kvaliteedi juhtimiseks. Selle probleemi lahendamiseks on mitu lähenemisviisi. Tutvustame Walter Schuharti ja William Demingi protsesside pideva parendamise teooria autoreid, kelle juhtimistsükkel on teada kogu maailmas. Nad viitavad sellele, et vaatamata suurtele erinevustele tootmises on kõigi süsteemide toimingute algoritm sama. Räägime selle teooria olemusest ja kuidas seda mudelit praktikas rakendada.
Tootmise juhtimise kontseptsioon
Protsessi korraldust, mõju erinevatele objektidele nimetatakse mitte ainult tootmises leiduvaks, iga inimene peab korraldama oma elu, tegema palju erinevaid otsuseid, saavutama eesmärke. Seetõttu on juhtimine nii lai tegevusala, mis ületab toodete või teenuste loomise ulatuse. W. Demingi, kelle juhtimistsüklit me kaalume, idee on, et juhtimine eksisteerib peaaegu kõigis inimtegevuse valdkondades ja neil on ühine kord. Igasugune juhtimine on seotud teabe kogumise ja töötlemisega, otsustamise, protsesside koordineerimise, prognoosimise, tõhususe jälgimise ja hindamisega. Kaasaegne juhtkond peab paljusid protsesse, sealhulgas tootmist, projektideks. Ja mis tahes projekti lahutamatu atribuut on kvaliteet. Sellega seoses näib olevat selline eriline valdkond nagu kvaliteedijuhtimine.
Kvaliteedijuhtimise aluspõhimõte
Igas tootmisvaldkonnas võetakse rahvusvaheliste standardite kohaselt kasutusele kvaliteedijuhtimise süsteemid. Nende eesmärk on tagada valmistatud kaupade või teenuste stabiilne kvaliteet. Kvaliteedijuhtimine põhineb mitmel põhiprintsiibil. Nende hulka kuulub orienteerumine tarbijale ja tema vajadustele, töötajate kaasamine ja motiveerimine, faktidel põhinevate realistlike otsuste tegemine, juhi juhtimine ja pidev kvaliteedi parandamine. Demingi ja Shekharti tsükli loonud teadlased mõtisklesid viimase põhimõtte rakendamise üle. Kvaliteedi parandamine on iga organisatsiooni püsieesmärk. See hõlmab ettevõtte kõiki tasandeid, üksikisikutest juhtideni, tootmiskeskkonda ja lõpptoodet. Kvaliteedi parandamiseks võib kasutada ühte kahest meetodist: läbimurre ja järkjärguline. See saavutatakse nii standardimise, analüüsi ja mõõtmise kui ka optimeerimise ja ratsionaliseerimise kaudu.
Šuharati mõiste
Ameerika juhtimiskonsultant, tuntud teadlane Walter Schuhart uurib juba 1930. aastal sügavuti tööstustoodete kvaliteedijuhtimise küsimusi. Tema tööst kontrollkaartide osas, mis on vahendiks mis tahes protsesside stabiilsuse ja prognoositavuse vaatluste fikseerimisel, on muutunud juhtimise arendamise tõsiseks etapiks. Aastate jooksul on ta kogunud statistikat tootmisprotsesside kontrolli kohta. Ja tema teadustöö kõrgpunkt oli Deming-Shekharti juhtimistsükkel. Oma raamatutes põhjendab ta statistilist meetodit tootmisprotsesside ja lõpptoodete stabiilse kvaliteedi kontrollimiseks. Juhtimises eristab Shekhart kolme peamist etappi: tehniliste kirjelduste ja spetsifikatsioonide väljatöötamine tulevaste toodete tootmiseks, tootmine vastavalt spetsifikatsioonile, toote kvaliteedikontroll ja selle vastavus kindlaksmääratud parameetritele. Hiljem teisendab teadlane selle skeemi neljaastmeliseks mudeliks:
- Tootekujundus.
- Toote valmistamine ja laborikatsed.
- Toote turuletoomine.
- Kaupade kontrollimine töös, tarbijahinnang.
W. Shuhart esitas juhtimisprotsessis kõige tulemuslikuma meetodi. Tema ideedel oli kontrollteooria arenemisele tohutu mõju.
Demingi kontseptsioon
W. Schuharti õpilane William Edwards Deming kohustus oma teooria lõpule viima ja täiustama. Temast sai universaalse kvaliteedijuhtimise kontseptsiooni ja üldise organisatsioonilise meetodi looja. Deming põhjendas seisukohta, et ettevõtte kvaliteedi parandamine on seotud kolme valdkonna parendamisega: tootmine, personal ja tooted. Samuti on paljude aastate pikkuse uurimistöö tulemusel välja kujunenud süsteem, mis on peamiselt seotud Demingi arengutega. Kvaliteedi parandamise tsüklil pole teadlase sõnul lõppu, kuid sellel on ümmargune iseloom. Ta tõi välja kaks peamist mehhanismi äri parendamiseks: kvaliteedi tagamine (tootmise parandamine jne) ja kvaliteedi parandamine. Teadlase sõnul ei piisa korraliku kvaliteeditaseme säilitamisest, tuleb pidevalt pingutada selle taseme tõstmiseks. Uuendatud Demingi tsükkel sisaldab veidi teistsuguseid etappe. Need on: kavandamine, rakendamine, kontrollimine ja tegevus. Vaatleme üksikasjalikumalt iga etapi omadusi.
Planeerimine
Esiteks hõlmab Shekhart-Demingi tsükkel sellist olulist etappi nagu tootearendus ja tootmise kujundamine. Teadlaste sõnul peaksid ettevõtjad tootearendusi pidevalt kavandama. Ja selleks seadke uued eesmärgid, hinnake ressursse, koostage optimaalne tegevuskava, määrake esinejad ja tähtajad. Selles etapis on oluline leida probleemid ja lahendused. Paranemisreservide avastamiseks on vaja hoolikalt analüüsida olukorda, tootmisprotsessi, turgu. Analüütilised toimingud aitavad tuvastada paranemisvõimalusi. Ka selles etapis koostatakse üksikasjalikud parendusplaanid ja töötatakse välja tootmisstrateegia. Kvaliteetne plaan võimaldab meil ette näha vääramatu jõu asjaolusid ja panna tugeva aluse ettevõtlusele.
Täitmine
Plaani rakendamine on juhtimise oluline osa. Demingi tsükkel hõlmab rakendusetapi eraldamist kvaliteedijuhtimise eraldi etapina. Selles etapis soovitab Deming kõigepealt alustada väikesemahuliste plaanide rakendamist, et rikke korral vältida ulatuslikke kahjusid. Plaanide rakendamisel on oluline rangelt järgida väljatöötatud juhiseid ja spetsifikatsioone. Juhataja peab hoolikalt jälgima toiminguid igal tehnoloogilisel etapil, et see vastaks kõigile nõuetele. Demingi kontseptsioonis on see etapp pigem testimise, assigneerimise kui masstootmise etapp. Sarjas käivitamine ei vaja enam juhi nii suurt tähelepanu, kuid esimesed kaatrid on äärmiselt olulised. Juht peab olema 100% veendunud, et kõiki tehnoloogiaid austatakse, sest just see tagab kvaliteedi.
Kontrollige
Pärast masstootmise käivitamist soovitavad teadlased diagnostilist uuringut. Demingi tsükkel hõlmab suurt analüütilist etappi, kus tuleb hinnata, kuidas protsess kulgeb, proovida leida uus potentsiaal kvaliteedi parandamiseks. Samuti on vaja hinnata, kuidas tarbija tajub kaupu või teenuseid. Selleks viige läbi testimine, fookusgrupid, klientide arvustuste analüüs. Ka selles etapis on vaja läbi viia protsesside käigu diagnostika, nende vastavus tehnoloogilistele standarditele. Lisaks viiakse läbi personali töö hindamine, töötajate töö ja toodete kvaliteedikontroll toimub vastavalt peamistele tulemusnäitajatele (KPI). Kui tuvastatakse kõrvalekalded määratletud parameetritest, otsitakse selle põhjused.
Tegevused
Demingi tsükli viimane etapp on tuvastatud rikkumiste ja puuduste kõrvaldamine. Selles etapis võetakse kavandatud toote kvaliteedi saavutamiseks kõik võimalikud toimingud. Samuti dokumenteeritakse ja konsolideeritakse tulemused spetsifikatsioonide ja juhendite vormis. Demingi tsükkel, mille etapid on seotud kvaliteedikontrolli erinevate etappidega, hõlmab ringliikumist. Seetõttu, kui kõik puudused ja võimalikud kvaliteedikahjustused on kõrvaldatud, peaksite uuesti naasma esimesele tasemele ja asuma otsima uusi parendusvõimalusi. Tsükli omandatud kogemusi kasutatakse tingimata järgmises voorus; see aitab minimeerida kulusid ja parandada toodete kvaliteeti.
Demingi peamised põhimõtted
Oma teooria dešifreerimisel sõnastab teadlane terve rea postulaate, mida nimetatakse Demingi põhimõteteks. Kvaliteedi parandamise tsükkel põhineb neil ja tuleneb neist. Kõige olulisemad põhimõtted hõlmavad järgmist:
Eesmärkide püsivus. Kvaliteedi parandamine kui domineeriv eesmärk peaks olema järjepidevalt saavutatud nii strateegia kui ka taktika raames.
Juhataja vastutab kvaliteedi eest isiklikult.
Kvaliteedikontroll ei tohiks olla ulatuslik, see tuleb integreerida tootmissüsteemi.
Normid ja ülesanded peavad olema hoolikalt põhjendatud ja realistlikud.
Vaja on ergutada personali soovi haridusele, motiveerida töötajaid oma oskusi täiendama.
Kvaliteedi parandamine peaks olema osa ettevõtte missioonist ja filosoofiast ning kõigepealt peaksid juhid saama selle järgijateks.
Töötajad peaksid olema võimelised oma töö tulemuste üle uhked olema.
Seejärel sõnastati nende postulaatide põhjal rahvusvahelise kvaliteedisüsteemi peamised põhimõtted.
Shekhart-Demingi tsükli rakendamine
Deming-Shuharti mudel sai nime “PDCA tsükkel” ja seda kasutatakse aktiivselt kaasaegses juhtimispraktikas. Demingi tsükkel, mille kasutamise näide on peaaegu kõigi suurte maailmakorporatsioonide töö korraldamisel, on tunnustatud vahend toodete kvaliteedi parandamiseks. Seda kontseptsiooni tajuti kõige täielikumalt ja järjepidevamalt. Selles riigis peeti Demingit rahvuskangelaseks, ta sai mitmeid auhindu, sealhulgas ka keisri käest. Ka Jaapanis on asutatud Demingi auhind. 21. sajandi alguses hakati seda mõistet aktiivselt kasutama ka Venemaa juhtimises, see on rahvusvaheliste ja kodumaiste kvaliteedistandardite väljatöötamise alus.
Tuleb märkida, et tsüklina tuntud metoodikat saab rakendada kõigi KVS-i mudeli protsesside jaoks PDCA või Demingi tsükkel. E. Deming töötas välja W. Shukharti kontseptsiooni pideva (protsessi) kvaliteedi parandamise kohta ja tutvustas tsükli kasutamist tootmise juhtimise praktikas PDCA. Demingi tsükkel on pideva kvaliteedi parandamise mudel. See koosneb loogilisest jadast, mis koosneb neljast korduvast etapist kvaliteedi pidevaks parendamiseks: kavandage, tehke, kontrollige, tegutsege. Plaan (planeerimine) - poliitika, eesmärkide ja protsesside väljatöötamine, mis on vajalikud tulemuste saavutamiseks vastavalt tarbijate nõudmistele; Tehke (teostus, tegevus) - protsesside juurutamine; Kontrollige (kontroll) - toodete, protsesside pidev kontrollimine, et võrrelda neid toodete poliitikate, eesmärkide ja nõuetega; Tegutse (tegevus) - protsessinäitajate pideva parendamise meetmed.
Demingi tsüklit illustreerib tavaliselt mis tahes tüüpi tegevuse juhtimisskeem, sealhulgas kvaliteedijuhtimise protsess (joonis 4.6).
Joon. 4.6.
Demingi tsükkel on peamiselt suunatud võitlusele kolme peamise - nagu jaapanlased usuvad - vaenlase vastu - 3 miljonit:
- kaotused (igat tüüpi toimingud, mis kulutavad ressursse väärtust loomata) - muda;
- ebakõlad (kõik kõrvalekalded protsessist, nii head kui ka halvad) - tiga;
- irratsionaalsed toimingud (ülekoormus, töö pingega) - muri.
Tsükkel PDCA saab rakendada kõikides protsessides ja kvaliteedijuhtimissüsteemis tervikuna. Joon. 4.7 näitab, kuidas saab GOST R ISO 9001-2015 sektsioone 4-10 grupeerida vastavalt tsüklile PDCA.
Jaotis 5. Juhtimine.Tippjuhtkond peab näitama juhtimist ja pühendumist kvaliteedijuhtimissüsteemile järgmiselt:
- kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe eest vastutuse võtmine;
- organisatsiooni keskkonnatingimustele ja selle strateegilisele suunale vastavate kvaliteedialaste poliitikate ja eesmärkide väljatöötamise tagamine;
- kvaliteedijuhtimissüsteemi nõuete integreerimise tagamine organisatsiooni äriprotsessidesse;
- edendada protsessipõhist lähenemist ja riskipõhist mõtlemist;
- tõhusa kvaliteedijuhtimise olulisuse ja kvaliteedijuhtimissüsteemi nõuetele vastavuse levitamine organisatsioonis;
- tagades kavandatud tulemuste saavutamise kvaliteedijuhtimissüsteemi abil;
- töötajate kaasamine, suunamine ja toetamine kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe tagamisel;
Joon. 4.7.
- kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalike ressursside kättesaadavuse tagamine;
- toetada täiustusi;
- teiste oluliste juhtide toetamine juhtimisel oma vastutusalal.
Jaotis 6. Planeerimine.Standardis kavandamist peetakse järgmistes valdkondades (joonis 4.8): 1) riskide ja võimalustega seotud tegevused; 2) kvaliteedialased eesmärgid ja nende saavutamise kavandamine; 3) muudatuste kavandamine.
Jaotis7. Turvalisuse vahendid.Standard sisaldab ressursse, kompetentsi, teadlikkust, teabe vahetamist tugivahendite suhtes.
Ressursid. Ressursid hõlmavad standardset inimressurssi, infrastruktuuri, keskkonda protsesside toimimiseks, ressursse jälgimiseks ja mõõtmiseks, teadmisi organisatsiooni kohta.
Pädevus. Organisatsioon peab esiteks kindlaks määrama oma kontrolli all olevat tööd tegevate inimeste vajaliku kompetentsi, mis mõjutab toimingute tulemusi ja kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusust; teiseks tagada nende isikute pädevus asjakohase hariduse, koolituse ja kogemuste põhjal.
Joon. 4.8.
Teadlikkus Organisatsioon tagab, et juhtkonna juhtimisel tööd tegevad isikud on kvaliteedipoliitikast teadlikud; asjakohased kvaliteedieesmärgid; tema panus KVSi toimimisse, sealhulgas tulemuslikkuse parandamise eelised; KVS-i nõuetele mittevastavuse tagajärjed.
Teabevahetus. Organisatsioon määrab kindlaks kvaliteedijuhtimissüsteemiga seotud teabe sisemise ja välise vahetamise korra, sealhulgas: millist teavet edastatakse; millal edastatakse; kellele see edastatakse; kuidas see edastatakse; kes edastab teabe.
8. jagu. Tegevus toodete ja teenuste olelusringi etappidel.Selles jaotises kirjeldatakse organisatsiooni tegevust toote elutsükli etappidel järgmistes valdkondades: kavandamine ja juhtimine; toodete ja teenuste nõuete analüüs; toodete ja teenuste kujundamine ja arendamine; väliste tarnijate pakutavate protsesside, toodete ja teenuste juhtimine; kaupade tootmine ja teenuste osutamine; toodangu toodang; Ebasobivate protsessitulemuste haldamine.
Jaotis 9. Toimivuse hindamine.Toimivuse hindamine hõlmab järgmisi valdkondi: seire, mõõtmine, analüüs ja hindamine; siseaudit; juhtimisanalüüs.
Jaotis 10. Täiustamine.Organisatsioon peab tuvastama ja valima parendusvõimalused ning võtma vajalikud meetmed klientide nõudmiste täitmiseks ja kliendi rahulolu suurendamiseks. See protseduur hõlmab järgmist: toodete ja teenuste täiustamine vastavalt nõuetele, samuti tulevaste vajaduste ja ootuste arvestamine; soovimatute mõjude korrigeerimine, ennetamine või vähendamine; operatsioonide tulemuste ja kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe parandamine.
- Buzyrev V. V., Yudenko M. N. Kvaliteedijuhtimine ehituses: õpik, käsiraamat Peterburi. : GIORD, 2009. S 129.
- Yudenko M. N. Kvaliteedijuhtimissüsteemid ehituses: õpik, käsiraamat, Peterburi. : SPbGEU kirjastus, 2017.
toodete ja tootmise täiustamise regulatsioon
protsessid, üksikute üksuste ja objektide optimeerimine.
Deming Cycle (PDCA) - otsustusprotsess on kasutatud
kvaliteedijuhtimises. Tuntud ka kui Demingi tsükkel, Shewharti tsükkel,
Demingi ratas või plaan-tee-vaata-tegutse.
Deming nimetab teda “Shekharti tsükliks”, sest tema idee näib olevat
on oma sõbra ja õpetaja Shekharti raamatu 1939 allikas.
Tuntud ka kui Deming-Shuharti põhimõte, kuid Deming eelistas PDSA-d (Plan-DoStudy-Act) Shuhart-i asemel (Plan-Do-Sheck-Act)
Muud nimed: Deming Loop, Quality Loop Shekharti raamat algab kvaliteedijuhtimise kolme etapi määratlemisega:
1. Tehniliste kirjelduste väljatöötamine (juhend, tehnilised kirjeldused, tolerantsid)
mida on vaja.
2. Spetsifikatsioonile vastavate toodete tootmine.
3. Valmistatud toodete vastavustõendamine (kontroll)
Spetsifikatsioonid. Schuhart muutis joone ringiks, mille ta tuvastas „dünaamiliseks
teadmiste omandamise protsess. ” Pärast esimest ringi saab palju õppida
Kontrollige tulemusi, et parandada spetsifikatsiooni selle kohta, mis tegelikult on
vajalik. Tootmisprotsessi kohandatakse vastavalt ja
uus väljumine sellest on kontrollitud. See selgitab endiselt soovitavaid parandusi ja
tsükkel jätkub.
Shuhart rõhutab täpselt, kuidas
see toimingute jada on vajalik
kasutamiseks selles reaalses maailmas kus
kõik protsessid võivad erineda
teise maailma vastand
usub teaduse täpsusesse. Selles teises maailmas
mis kahjuks mõned inimesed
segatud reaalsega, mainitud kolm sammu
võiksid olla üksteisest sõltumatud.
Nagu Shuhart ütleb: “Keegi võiks
määrake, mida ta soovib, võiks keegi teine
võtaks seda kirjeldust juhisena ja
tehke seda asja kvaliteedi inspektorina
võiks toodet kontrollida ja kindlaks teha
Kas see vastab spetsifikatsioonidele Armas
lihtne pilt! ” PDCA tsükkel (plaan-tee-kontrolli-käiku): kavandamine - rakendamine - kontrollimine -
rakendamine) on laialt levinud meetod pidevaks
kvaliteedi parandamine. Pidevate kontrollide kaudu enne protsessi, selle ajal ja pärast protsessi
tootmine, kvaliteedi eest vastutuse koolitamine ja ennekõike
- tootmisprotsessi pidev kontroll, nõrgad küljed
erinevad protsessid ettevõttes. PDCA-d kasutatakse põhjuste tuvastamiseks
abielu ja kogu protsessi toetamine kuni puuduste kõrvaldamiseni.
Demingi tsükkel
sisaldab:
Plaan -
planeerimine
Tee -
täitumine
Kontroll -
kontrollige
Tegutsema -
löök
(korrigeeriv
tegevus) Kvaliteediring hõlmab järgmisi samme:
Planeerimine. Enne ümberkujundamise alustamist tuleks toimingud kavandada. See samm
- hõlmab tegeliku seisundi analüüsi, teavet paranemisvõimaluste kohta ja -
kavandatud kontseptsiooni väljatöötamine.
eesmärkide saavutamiseks vajalike eesmärkide ja protsesside seadmine,
töö kavandamine protsessi eesmärkide saavutamiseks ja klientide rahulolu,
vajalike ressursside eraldamise ja jaotamise kavandamine.
Rakendamine (juurutamine). Nn tegevuskäik ei ole sobiv
ühist konversioonikontseptsiooni ning testimist, testimist ja optimeerimist
varem vastu võetud kontseptsioonid, kasutades kiiresti rakendatud ja lihtsaid tööriistu.
planeeritud töö teostamine.
Kontroll (kontrollimine). Siin rakendatud
Väike protsessi tulemus täiustuste laialdase liikumise jaoks uue standardina.
teabe kogumine ja tulemuste jälgimine peamiste tulemusnäitajate alusel,
protsessist tulenev
kõrvalekallete tuvastamine ja analüüs,
kõrvalekallete põhjuste kindlakstegemine.
Rakendamine (mõju, juhtimine, kohandamine). Selles etapis uus
kontseptsiooni rakendatakse, dokumenteeritakse ja selle täitmist kontrollitakse regulaarselt. Need toimingud
võib hõlmata suuri muutusi struktuuri ja protsessivoo valdkonnas. Lisaseadmed
alustage uuesti planeerimisega.
meetmete võtmine kavandatud tulemusest kõrvalekaldumise põhjuste kõrvaldamiseks,
ressursside kavandamise ja eraldamise muudatused. Hiljuti eelistas Deming kasutada lihtsustatud
tsükli teostamise, joonistas ta selle joonistuse töötoa ajal.
Nagu talle tüüpiline, kirjeldab ta teda ammendavalt
mõne sõnaga. Kaks punkti väärivad
nende eriliseks esiletõstmiseks on järgmised:
1. Deming soovitab, et “2. samm” (üldnimetus “tee seda”)
teostatakse väikeses mahus - piisavalt suur, et saada
kasulikku teavet, kuid mitte rohkem kui vajalik
kui asjad ei lähe hästi
2. “4. etapile” (“toiming”) võib järgneda veel üks lõik sellest mööda
ringi, kasutades saadud teadmisi või seoses tahtlikult
muudetud nõuded, et rohkem teada saada, või vastupidi,
see võib olla otsuse viimane samm - aktsepteerida või tagasi lükata
Plaan.
Demingi loomingule on iseloomulik
tema keskendumisvõime
keskenduge ideele, mis ilmselgelt
üsna heliga kooskõlas
tähenduses ja mida me endiselt ei tunne
kipuvad reaalselt järgima
elust. Demingi töös ilmub idee tsüklilise arengutee kohta
mitmesuguseid näiteid. Kõige ilmsem illustratsioon on diagramm.
“Süsteemiks peetavat tootmist”
Vana tootmisskeem
Selle tsükli neli etappi on:
1. arendage toodet;
2. Valmistage see, kontrollige tootmisliinil ja sisse
laborid;
3. Pange see turule;
4. Kontrollige seda tööl, uurige, mida tarbija temast arvab,
kasutaja ja miks mitte
tarbijad "ei leidnud seda.
Ja muidugi viib 4. etapp uuele 1. toimingule: toote ümberkujundamine
ja tsükkel algab uuesti.
Veel üks näide sellisest “tsüklilisest mõtlemisest” ilmub siis, kui
Deming arutleb oma väite üle: „Kogemus ei õpeta midagi, kui
seda ei uurita teooria järgi. ” “Kogemus õpetab (annab
võime planeerida ja ennustada) ainult siis
kasutame seda teooria modifitseerimiseks ja mõistmiseks. ”
Uus tootmisskeem ISO9004 kvaliteedijuhtimissüsteemi standardid (1. osa) kirjeldavad elu
tootetsükkel kui kvaliteediring. Tootel on oma elutsükkel. Alates hetkest
tooteidee tekkimine enne selle ilmumist ja müügilt loobumist, toode
läbib mitu faasi. Igas etapis viiakse läbi tegevusi,
mis mõjutab kauba kvaliteeti.
Toodete olelusringi kvaliteet on ka tootmismudel.
vajaduste rahuldamiseks rakendatavad protsessid
tarbija. Toote elutsükli igas etapis on teatud
kvaliteedinõuded, mis on kindlaks määratud kvaliteedistandarditega.
Turunduses ja müügis räägime
Eurojustile esitatavate nõuete määratlemise kohta
tooted, klienditeenindus. Sisse
turu-uuringud
või liigese kaudu
vajalike näitajate väljatöötamine
toode (juhised,
Toote nõuete kirjeldus
kliendinõuete kompleks)
võib-olla laiemalt
määrake klientide soovid. Pärast asutamist
toote spetsifikatsioonid, kui
projekteerimine ja ehitamine
toodetele tuleb vastata
küsimusele: kuidas ma saan esineda?
nõutavad kvaliteedistandardid?
Vajaliku saavutamiseks
kvaliteedil on suur tähtsus
mõjutab kvaliteeti
lõpptoode mis
esitletakse esialgset kvaliteeti
Ostetud materjalid
pooltooted mil määral
nad vastavad:
lõpptoode kliendile! Tootmise alus on see, et see suudab täita kõik ülaltoodu
kliendi lõpptoote jõudlus. Selleks kontrollige
kvaliteet enne toote valmistamist, selle ajal ja pärast seda.
Ladustamiseks, ladustamiseks ja saatmiseks peab teil olema
kvaliteetseid tooteid tagavad standardid. Näiteks ajal
mõne toote ladustamine ja ladustamine pakendikahjustuste korral
Toodet mõjutavad kõrge rõhk ja kõrge temperatuur. Et tagada
ka toodete transportimisel on kvaliteet kooskõlas eeskirjadega
vedu kehtestatud standardite piires.
Toote kvaliteedi tagamine ei lõpe toote võõrandamisega
klientidele. Kõige olulisem on kliendirahulolu ja pidevus
tarnijate tingimuste parandamine. Samal ajal kontrollivad nad toote kvaliteeti
praktiline kasutamise aeg koos klientidega. Hea näitaja
toote kvaliteet selle kasutamise ajal on kaebuste haldamine.
Toote puudused pakuvad täiustamiseks olulist teavet ja andmeid.
toode ja protsessid tootjate ettevõttes. Deming sõnastas ka hulga "pragmaatilisi aksioome":
1. „Igasugust tegevust saab pidada tehnoloogiliseks protsessiks.
ja seetõttu saab seda paremaks muuta. "See tähendab igasuguse kvaliteedijuhtimisega
tegevus ja selle tegevuse tulemuse kvaliteet nõuab protsessi
lähenemine.
2. “Tootmist tuleks käsitleda süsteemina, mis asub
stabiilne või ebastabiilne seisund ". See tähendab, et otsuse tulemus
konkreetsed probleemid on süsteemi oleku tõttu dikteeritud, seetõttu vajalikud
põhimõttelised muudatused süsteemis endas.
3. „Ettevõtte tippjuhtkond peab igal juhul üle võtma
vastutus oma tegevuse eest. " Nende aksioomide põhjal tuletas Deming 14 konkreetset põhimõtet.
Neid põhimõtteid nimetatakse ideedeks 14 TQM juhtimispunktist.
Punkt 1: eesmärgi püsimine. Ettevõte peab pidevalt ja eesmärgipäraselt tegutsema
toodete ja teenuste kvaliteedi parandamine.
Sellest järeldub:
Sea endale eesmärk ja ole püsivalt kindel ja püsiv
toodete ja teenuste pideva parendamise eesmärgi saavutamine
Jaotage ressursse viisil, mis seda pakub
pikaajalised eesmärgid ja vajadused, mitte ainult hetkelised
kasumlikkus
See tähendab, et te ei pea lootma lühiajalisele ja kiirele kasumile.
Tasub luua kliendiga pikaajalised ja vastastikku kasulikud suhted.
strateegia kaudu teenuste portfelli moodustamine, mis põhineb
sellele kliendile väärtuslikud kvaliteetsed teenused. Klausel 2. Vastutus mittevastavuste, viivituste, vigade ja puuduste eest
peab ettevõtte juhtimise üle võtma.
Punkt 3: lõpetage sõltuvus massikontrollidest. Ei luba
defektide ilmnemine ilma välise juhtimiseta.
Sellest järeldub:
Hävitage massiliste ja ülevaatuste vajadus
kvaliteedi saavutamine;
Kvaliteet tuleb kujundada ja integreerida protsessidesse.
Vältige defekte, ärge proovige neid avastada ja kõrvaldada,
pärast seda, kui nad juhtusid.
Punkt 4: lõpetage ost madalaima hinnaga. Hind tuleb arvestada
toote kvaliteet. Punkt 5: täiustage kõiki protsesse toote kvaliteedi parandamiseks,
suurendada tootlikkust ja vähendada kulusid.
Sellest järeldub:
Täiustage tänapäeval ja alati kõiki planeerimise, tootmise ja arendamise protsesse
teenuste osutamine.
Kõigi tegevuste parendamiseks otsige alati probleeme,
kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmine ning seeläbi kulude vähendamine.
Püüdke muuta protsess ebastabiilseks, stabiilseks, kuid
ebaefektiivne protsess - tõhus, tõhus protsess - ikkagi
tõhusam.
Pidage meeles - kui te ei leia kõigepealt probleemi, siis probleem ilmneb
mina. Punkt 6: koolitage kõiki töötajaid. Väljaõpe ja ümberõpe
tuleks praktikas rakendada.
Sellest järeldub:
Treenige kõiki töötajaid, kaasa arvatud juhid ja juhid, nii
paremini kasutada nende kõigi võimalusi.
Koolitus on sama osa tööprotsessist kui tootmine.
Juurdumine ja paranduste levitamine on õppimise tulemus.
Koolituskulud on 2006. Aastal saadud eelistega võrreldes tühised
tulemus sellest, et see töötaja teeb oma tööd korrektselt ja koos
parim kasu ettevõttele.
Punkt 7. Kasutage uusi juhtimismeetodeid. Juhtimine peaks
aidata töötajatel oma tööd paremini teha. Roll on juhi roll
õpetajad, mitte kohtunikud ega ametnikud.
Punkt 8. Hirmude väljasaatmine, et kõik saaksid rahulikult ja tõhusalt töötada. Punkt 9: tõkete murdmine.
Sellest järeldub:
Lahutage tõkked osakondade, teenistuste, osakondade vahel.
Sisse peaksid töötama inimesed erinevatest funktsionaalsetest osakondadest
meeskonnad, et tõrkeotsingut tekkida võivate probleemide korral
tooteid või teenuseid.
Lõige 10. Keelduda loosungitest ja edasikaebamistest, mida pole tugevdatud
sobivad toimingud ja vahendid.
Klausel 11. Välistage suvalised ülesanded ja
kvantitatiivsed normid. Töötaja teeb sama kvaliteetselt tööd
nii palju kui suudab.
Lõige 12. Julgustage töötajaid olema uhked oma töö ja
kvalifikatsioon. Punkt 13. Soodustada töötajate püüdlusi hariduse ja
täiuslikkuseni.
Punkt 14: kõrgema juhtkonna võetud kohustused. Juhtimine peaks olema
vastutab toote kvaliteedi eest.
Sellest järeldub:
Tippjuhid peavad kogu juhtima ja jõuliselt juhtima
ettevõte, mille eesmärk on parandada igat tüüpi tegevuse kvaliteeti Belgias
ettevõtted: pakkuda vajalikku tuge, koolitust, eraldamist
fondidest.
Ettevõtte juhtkond peaks oma praktikas järgima sama
põhimõtteid, mida ta kuulutab.
Ettevõtte juhtkond peab sellega nõustuma
õppida palju ja olla valmis õppima.
Parimad IT-juhtimispraktikad, mida soovitab ITIL ® -kogu, põhinevad (koos teiste võrdselt geniaalsete) ideedega, mille on esitanud dr Edward Deming, maailmakuulus Ameerika teadlane ja kvaliteedijuhtimise teooria konsultant. ITIL kasutab eriti Demingi tsükli (Demingi tsükli) ideed ja ideid, mida kehastab täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, integreeritud kvaliteedijuhtimine), mille isa on Edward Deming.
Allpool on toodud dr Edward Demingi lühike elulugu (vastavalt www.12manage.com):
- William Edwards Deming, paremini tuntud kui Edward Deming, eluaastad -
- Edward Deming oli Ameerika statistik. Seda seostatakse Jaapani kui tootmisriigi tõusuga ja täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM, integreeritud kvaliteedijuhtimine) leiutamisega. Deming reisis Jaapanisse kohe pärast II maailmasõda, et aidata läbi viia Jaapani rahvaloendus.
- Seal viibimise ajal õpetas ta Jaapani inseneridele “statistilist protsessijuhtimist” - meetodite kogumit, mis võimaldas neil toota kvaliteetseid kaupu ilma kallite masinateta.
- 1960. aastal Jaapani keiser autasustas teda Jaapani tööstusele osutatud teenete eest.
- Deming naasis Ameerika Ühendriikidesse ega olnud mitu aastat enne oma raamatu “Kriisist väljas” avaldamist 1982. aastal tundmatu. Selles raamatus tõi Deming välja 14 punkti, mis tema arvates päästaks tema arvates USA tööstusliku hukatuse eest.
- Neliteist juhtimispunkti (14 juhtimispunkti) Dr Edwards Deming esindab paljude jaoks TQM-i olemust.
Minu lühike märkus ei pretendeeri dr Demingi pärandi globaalsele uurimisele, vaid püüan kaaluda mõnda tema ideed ja nende teostust ITIL-is. Vaatleme Demingi tsüklit (Demingi tsüklit) ja mõnda selle kuulsat neliteist juhtimispunkti (14 juhtimispunkti), mis on formuleeritud TQM-is.
Nõudetsükkel (PDCA tsükkel)
Niisiis, mõelge Demingi või PDCA tsüklitele. ITIL® v3 sõnastikus määratletakse järgmine:
Planeeri-tee-kontrolli-käitle tsükkel (ITIL® v3 pidev teenuse parendamine) - Edward Demingi välja töötatud protsessi juhtimistsükli neli etappi. Plaani-tee-kontrolli-akti nimetatakse ka Demingi tsükliks:
PLAN: IT-teenuseid toetavate protsesside kavandamine või läbivaatamine
DO: PLAani ja protsesside juhtimise juurutamine
KONTROLL: protsesside ja IT-teenuste mõõtmine, eesmärkidega võrdlemine ja aruandlus
ACT: PLAN ja muudatuste rakendamine protsesside parendamiseks
PDCA tsükkel on lihtne ja intuitiivne kvaliteedijuhtimise mudel. Selle mudeli kohaselt tuleb sobiva kvaliteeditaseme tagamiseks pidevalt korrata järgmisi samme:
planeerimine: mida on vaja teha, millal tuleks seda teha, kes peaks seda tegema, kuidas tuleks seda teha ja millega
täitmine: planeeritud töö täitmine
kontroll: tehakse kindlaks, kas töö teostamine andis oodatud tulemuse
meede: plaane kohandatakse kontrollimisetapis saadud teabe põhjal ja vajalikud muudatused tehakse.
Kvaliteedi tagamine tähendab, et kvaliteedijuhtimisest tulenevaid parandusi hoitakse pidevalt. Neid sätteid illustreerib lihtne diagramm: Demingi tsüklit näidatakse ratta kujul, mis veereb ülesmäge kvaliteedi tõusu suunas, ratast toetab kvaliteeditagamissüsteem, mis hoiab ära kvaliteedi (ratta) libisemise tagasi.
Deming Cycle (PDCA) ja ITIL®
ITIL® ütleb, et Demingi tsükli kasutamine parandab juhtimisprotsesside ja pakutavate teenuste kvaliteeti, tagades stabiilsete tulemuste saavutamise, mis vastavad kehtestatud standarditele ja nõuetele, kulutades samal ajal ressursse mõistlikult.
Demingi tsükkel on ITIL v.3 paljude protsesside ja teenuse kvaliteedi parandamise skeemide aluseks, eriti pideva teenuse täiustamise raamatu 7-astmelise parendamise protsess.
Dr Demingi täielik kvaliteedijuhtimine
Üldise kvaliteedijuhtimise filosoofia. TQM-i põhidee on see, et ettevõte peaks tegelema mitte ainult toodete, vaid ka töö kvaliteedi, sealhulgas töötajate tööga üldiselt. Nende kolme komponendi pidev paralleelne täiustamine: 1) toote kvaliteet, 2) protsesside korraldamise kvaliteet, 3) personali kvalifikatsioonitase võimaldab saavutada kiiremat ja efektiivsemat ettevõtluse arengut. Kvaliteedi määravad järgmised kategooriad: 1) kliendinõuete täitmise aste, 2) ettevõtte finantstulemuste kasv 3) ja ettevõtte töötajate suurenenud rahulolu oma tööga.
TQM-i tööpõhimõtet saab võrrelda kuuli hoidmisega kaldtasapinnal. Selleks, et pall ei veereks, tuleb see kas alt üles tõsta või ülalt üles tõmmata. TQM sisaldab kahte mehhanismi: kvaliteeditagamine (QA) - kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine (QI) - kvaliteedi parandamine. Esimene - kvaliteedikontroll - säilitab nõutava kvaliteeditaseme ja seisneb selles, et ettevõttele antakse teatavad garantiid, mis annavad kliendile kindluse toote või teenuse kvaliteedi osas. Teine - kvaliteedi parandamine - tähendab, et kvaliteedi taset tuleb mitte ainult säilitada, vaid ka tõsta ja vastavalt sellele tõsta tagatiste taset. Kaks mehhanismi: kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine - võimaldavad teil "palli mängus hoida", see tähendab, et äritegevust pidevalt täiustada ja arendada.
ITIL v3 sõnastikus on esitatud järgmine TQM-i määratlus:
Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, integreeritud kvaliteedijuhtimine, pidev teenuse parendamine ITIL® v3) - pidev täiustamise juhtimise metoodika, kasutades kvaliteedijuhtimissüsteemi. TQM määratleb kõigi inimeste kaasamise kultuuri organisatsiooni pideva mõõtmise ja parendamise protsessi.
Kvaliteedijuhtimissüsteem (KVS, kvaliteedijuhtimissüsteem, ITIL® v3 pidev teenuse parendamine) - protsesside komplekt, mille ülesandeks on tagada, et organisatsioon täidab ärieesmärkidele või teenustasemele vastavat kvaliteeti.
ITIL® ütleb analoogselt TQM-iga, et teenusehaldus põhineb nelja P: inimesed, protsessid, tooted (teenused, tehnoloogia ja tööriistad) ja partnerid (tarnijad, tootjad ja müüjad) tõhusa ja ratsionaalse kasutamise ettevalmistamisel ja kavandamisel, mida illustreerib järgmine pilt:
Ideed 14 TQM ja ITIL® juhtimispunkti jaoks
Arvestades 14 halduse punkti ideesid, ei jää me kõigisse punktidesse, vaid võtame arvesse ainult neid, mis minu arvates pakuvad huvi ITIL®i sisu / kasutamise / juurutamise küsimustes. Need, kes soovivad täielikult tutvuda TQM-i juhtimise kõigi 14 punktiga, viitan Henry R. Niva raamatu “Dr Demingi ruum” 3. peatükile, mis pakub kõige üksikasjalikumat ja kättesaadavamat vormi (ja see pole ainult minu vaatepunktist), nende üksikasjalikku kirjeldust ja tõlgendamist.
Alustame siis:
Punkt 1: eesmärgi püsimine
Sea eesmärk ja ole toodete ja teenuste pideva täiustamise eesmärgi saavutamisel kindel ja püsiv
Jagage ressursse nii, et mitte ainult hetkeline kasumlikkus, vaid pikaajaliste eesmärkide ja vajaduste rahuldamine
Kogu ITIL®-i filosoofia on selle sättega kooskõlas. Ärge rüüpake kliendilt hetkelisi tükke, vaid kasutage teeninduslähenemist, looge strateegia kaudu temaga pikaajalised ja vastastikku kasulikud suhted, moodustades teenuste portfelli, mis põhineb selle kliendi jaoks kvaliteetsetel ja väärtuslikel teenustel.
Punkt 3: lõpetage sõltuvus massikontrollidest
Kvaliteedi saavutamiseks on vaja kaotada massikontrollid ja ülevaatused
Kvaliteet tuleb kujundada ja integreerida protsessidesse.
Vältige defekte, ärge proovige neid pärast ilmnemist tuvastada ja kõrvaldada
Punkt 5: täiustage iga protsessi
- Täiustage pidevalt, täna ja alati kõiki planeerimise, tootmise ja teenuste pakkumise protsesse
- Otsige probleeme pidevalt, et parandada igat tüüpi tegevust, parandades kvaliteeti ja tootlikkust, vähendades sellega kulusid.
- Püüdke muuta ebastabiilne protsess stabiilseks, stabiilseks, kuid ebaefektiivseks - efektiivseks, tõhusaks - veelgi efektiivsemaks
- Pidage meeles - kui te ei leia probleemi, siis probleem leiab teid
ITIL® v3 on laiendanud juhtimisvaldkondade ulatust ja hõlmab nüüd ka juhtimisprotsesside kvaliteedi küsimusi. Kasutades protsesside küpsuse mudelit COBITilt, on võimalik kindlaks teha juhtimisprotsesside praegune küpsustase, võrrelda seda eesmärgiga (kui see on määratletud) ja võtta meetmeid protsesside kvaliteedi parandamiseks teenused. ITIL® kaalub ennetava tegevuse kontseptsiooni, mille eesmärk on ennetada juhtumeid ja probleeme, mis võivad osutada pakutavate teenuste kvaliteeti.
Punkt 6: juurutada personali väljaõpe ja ümberõpe praktikasse
Treenige kõiki töötajaid, sealhulgas juhte ja juhte, et igaühe võimalusi paremini kasutada.
Õppimine on sama osa tööprotsessist kui tootmine
Juurdumine ja paranduste levitamine on õppimise tulemus
Koolituskulud on ebaolulised võrreldes saadava kasuga, mis tuleneb asjaolust, et see töötaja teeb oma tööd õigesti ja on ettevõttele parimat kasu
Kahjuks pole Venemaal seda olukorda raske mõista ja aktsepteerida. Lähtudes ITP® v3 käsitletud 4P põhimõttest, tuleb öelda, et töö personaliga on kvaliteetse teenuse osutamise üks peamisi komponente. ITIL®-i lähenemisviiside rakendamisel konkreetsetes projektides on tingimata vaja.
Punkt 9: hävitage tõkked
Lahutage tõkked osakondade, teenistuste, osakondade vahel
Erinevate funktsionaalsete osakondade inimesed peaksid töötama meeskondades, et kõrvaldada toodete või teenustega tekkida võivad probleemid.
Eriti oluline IT-alal, mis töötab reaalajas teenuse korralduse põhimõtetel. Seda probleemi aitab lahendada funktsionaalne rist, ITIL-is kirjeldatud juhtimisprotsesside korraldamine. IT-osakondade vahelise koostöö loomine on IT-juhtide jaoks üks olulisemaid ja keerulisemaid ülesandeid.
Punkt 14: tippjuhtide kohustus
Tippjuhid peaksid juhtima ja energeetiliselt juhtima kogu ettevõtet ettevõtte igat tüüpi tegevuste kvaliteedi parandamise suunas: osutama vajalikku tuge, koolitust, raha eraldamist
Ettevõtte juhtkond peaks oma praktikas järgima samu põhimõtteid, mida ta juhib
Ettevõtte juhtkond peab nõustuma, et ta peab ka palju õppima ja olema õppimiseks valmis
Kriitiline punkt, mis ületab ITIL®-i, kuid mõjutab sageli traagiliselt ITIL®-i juhtimissüsteemi juurutamise / kasutamise / parendamise otsust. Sageli on see küsimus tihedalt seotud kulude põhjendamise küsimusega (vt artiklit Kuidas õigustada IT-halduse täiustamist?). ITIL® ise ütleb, et selline pühendumus peaks olema ja peab kõrgema juhtkonna pühendumist üheks kriitiliseks kriitiliseks eduteguriks.
Järeldused
Seega näeme, et ITIL®-is sisalduvad ideed põhinevad kõige arenenumatel juhtimispõhimõtetel ja pakuvad meile integreeritud lähenemisviisi ühe peamise IT ees seisva ülesande lahendamiseks - pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks.
