Lean tootmine, Lean ja Toyota tootmissüsteem – koolitus lihtsate sõnadega nullist. Mis on lahja tehnoloogia Tootmissüsteem lahja tootmine

Lean on terve mõtteviis. Mõtteviis, mis optimeerib teie töövoogu. Ta kasutab selleks tegevuspõhimõtteid ja tööriistu.

Lean tootmine ehk Lean sai alguse Toyota tehaste tootmissüsteemist. Ameerika teadlased tõlgendasid mõningaid Taichi Ohno ideid ja leidsid, et tema loodud süsteem sobib mitte ainult autotööstuse, vaid ka muude valdkondade jaoks.

Lean tootmise kontseptsiooni aluseks on jäätmete vähendamine. Kõik, mis ei anna tootele väärtust, loetakse kahjumiks. Kulude vähendamiseks optimeeritakse tööprotsess nii palju kui võimalik ja vajadusel lihtsustatakse. Teine oluline osa Leanist on pidev tipptaseme saavutamine.

Kahjude liigid

Raiskamine ja selle vähendamise nimel töötamine on selle mõtteviisi suur osa. Lean tootmise loojad toovad välja seitse jäätmeliiki. Erinevates allikates võib neid nimetada erinevalt.

1. Osaliselt tehtud tööd. Kui toode või komponent pole täielikult valmis, pole sellest kasu ega väärtust. See tähendab, et ressursse ja aega raisati.
2. Täiendavad sammud või protsessid. Need on protsessid, mis võtavad aega ja vaeva, kuid ei muuda toodet kallimaks. Selline protsess võib olla näiteks aruannete kirjutamine.
3. Tarbetud funktsioonid või ületootmine. Uus võimalus või funktsionaalsus võib olla kasulik, kuid kui kliendil seda vaja ei ole, siis see toote hinda ei mõjuta.
4. Multitegumtöö ja ringi liikumine. Iga töötaja ja meeskond tervikuna töötavad ühe ülesandega võimalikult tõhusalt. Mida rohkem ülesandeid üheaegselt täidetakse, seda väiksem on tööjõu efektiivsus.
5. Ootus. Tööaeg on raisatud, kuna protsess võis teistes etappides seiskuda või aeglustada.
6. Transport või liikumine. Kui töötajad on üksteisest kaugel või monteerimis-/tööprotsess ise pikeneb, pikeneb aeg suhtlemiseks või tooteosade liikumiseks läbi tootmisetappide.
7. Defektid. Defektsed tooted on madala väärtusega või sunnivad meeskonda defektide parandamisele aega raiskama.

Kahjude allikad

Ka kahjusid on kolme tüüpi või allikaid.

• Muda- kasutu, üleliigsus, raiskamine. Need on ülalkirjeldatud kahjud.
• Moore- ebatasasused, rütmi puudumine. Katkendunud graafikutest ja ebaühtlasest tootmisest tulenevad kulud.
• Muri- ebamõistlikkus, ülekoormus. Töötajate ülemäärane töökoormus, mis muudab nad pikemas perspektiivis vähem efektiivseks.

Lean põhimõtted

Lean tootmine sisaldab mitmeid põhimõtteid ja väärtusi. Väärtused mängivad siin ilmselt suuremat rolli, kuna need peegeldavad ja selgitavad kogu kontseptsiooni.

• Kahjude kõrvaldamine.
• Tugevdusõpe.
• Otsuste tegemine viimasel otsustaval hetkel.
• Vähendage viivitusaegu.
• Austus meeskonna vastu ja töötage selle tõhususe nimel.
• Toote terviklikkus ja kvaliteet.
• Suure pildi nägemine.

Põhimõteteks on maksimaalse kvaliteedi saavutamine ja kulude kaotamine. Nende rakendamisel on viis etappi.

1. Toote väärtuse määramine.<
2. Väärtusvoo määratlemine.
3. Selle voolu pideva voolu tagamine.
4. Võimaldab tarbijal toodet tõmmata.
5. Püüdlus tipptaseme poole.

Tööriistad

Lean pakub laia valikut tööriistu. Mõned tööriistad reguleerivad seadmete vahetamist, teised korraldavad töökohta ja teised analüüsivad töötulemusi. Huvitav on see, et enamik tööriistu on rakendatavad erinevates tootmisvaldkondades. Siin on mõned neist.

Väärtusvoo kaart

Väärtusvoo kaart on diagramm, mis kujutab toote liikumist või selle spetsiifilist funktsionaalsust etappide kaupa.

Iga etapp on ristkülikuna esile tõstetud ja noolega ühendatud järgmisega. Ristkülikute ahela all on kujutatud aeg, mille toode neis veetis ja nende vahel liikus. Ajavoo kaardi põhjal on lihtne välja arvutada, millised etapid võtavad kauem aega, samuti kui palju tunde või päevi kokku ootamisele või üleminekule kulub.

5 "Miks?"

Viis "Miks?" - probleemi lahendamise meetod. See võimaldab teil jõuda probleemide või kaotuste algpõhjuseni. See saavutatakse viie küsimusega „Miks?”. kui probleem tuvastatakse. Pärast seda muutub lahendus tavaliselt palju ilmsemaks.

5S

5S on ka üks lean tööriistu, mille eesmärk on parandada töökoha korraldust. See koosneb, nagu võite arvata, viiest komponendist või etapist (5 sammu).

• Sorteerimine on kõigi esemete jagamine vajalikeks ja mittevajalikeks, viimastest vabanemine.
• Korra hoidmine on vajalike asjade hoiustamise korraldamine selliselt, et neile oleks lihtne ligi pääseda.
• Puhtuse hoidmine – töökoha regulaarne puhastamine.
• Standardimine – standardite koostamine ülaltoodud kolme etapi jaoks.
• Täiustamine – kehtestatud standardite säilitamine ja nende täiustamine.

Leani rakendamine

Lean tootmist on kõige soodsam rakendada töötlevas tööstuses. See on koht, kus Lean võimaldab teil tõsiselt kokku hoida ja kulusid vähendada. Mõtteviisi ja tööriistu on mugav tutvustada nii ettevõtteüleselt kui ka väikestes meeskondades. Tarkvaratööstuses on loodud isegi lahja tarkvaraarendus – metoodika, mis kasutab Lean kontseptsiooni ja selle põhimõtteid.

Lean tootmistehnoloogiate laialdase kasutamise teerajajaks oli Toyota. Tema eeskujul hakkasid paljud suured ettevõtted erinevate kriiside ajal otsima võimalusi kulude vähendamiseks ja jõudsid Leani juurde. Nüüd järgib selle põhimõtteid 2/3 USA ettevõtetest. Osalt ka seetõttu, et riik aitas kaasa meetodite levitamisele.

Venemaal ei taha paljud ettevõtted oma tööprotsessi filosoofiat kasutades korraldada. Sellest hoolimata lähevad suurettevõtted järk-järgult üle uutele tootmismeetoditele. Venemaa Raudtee, KAMAZ, Irkut ja Rosatom on Leani edukalt juurutanud ja tänu sellele häid tulemusi saavutanud.

Kirjandus leanist

Lean tootmise, aga ka paindlike metoodikate kohta on kirjutatud palju erinevat kirjandust. Kolm raamatut, mis aitavad teil Leanist aru saada ja seda rakendada.

1. „Lean Manufacturing: Kuidas kõrvaldada jäätmed ja muuta oma ettevõte õitsenguks”, James P. Womack, Daniel Jones.

2. “Toyota tootmissüsteem”, Taiichi Ohno.

3. "Kaodeta tootmine töötajatele."

4. “Äri nullist. Lean Startup, Eric Ries.

lahja ( lahja tootmine, lahja tootmine ), nagu paljud teised mõisted, on igaühe huulil. Mis see on?

Lean tootmine on lähenemine valmistatud toodete kvaliteedi juhtimisele ja kontrollile, mis peaks tagama selle jätkuva konkurentsivõime tooteturul ning minimeerima kulukaid investeeringuid tootmisprotsessi.

Lean tootmise juurutamise tulemused

Lean tootmine põhineb Toyota TPS-süsteemi erimeetodite rakendamisel. Peamised neist hõlmavad järgmist:

• regulaarne visuaalne kontroll;
• kõigi juhiste täitmise täpsus ja õigeaegsus;
• kanban;
• süsteemide ja muude tehnoloogiate operatiivne ümberreguleerimine.

Lean tootmissüsteemi asutasid ja selle teerajajad olid sellised teadlased nagu James Womack ja Daniel Jones.
Tegelikult on praktilises mõttes selline metoodika, mille autentne nimi on Lean Production, ainulaadne tõlgendus Jaapani tehnoloogiatest, mida kasutatakse tootmise juhtimises.

Lean tootmise ja rakendamise põhimõtted

Lean tootmise juurutamine toimub rangelt järgides selle põhiprintsiipe:

• toote väärtuse määramine;
• niidi eraldamine selle ehitamise protsessiks;
• toote loomise protseduuri järjepidevuse ja katkematu toimimise tagamine;
• tarbija peab toodet “tõmbama”;
• täielik pühendumine tipptasemele.

Selle kontseptsiooni põhipostulaatide põhjal tuleks kõigepealt koostada spetsiaalne väärtusvoo kaart, kasutades trajektoori, mida mööda liigub info (allikamaterjal) vajaliku protsessi raames. Pärast kõigi tootmistegevuste täielikku analüüsi tehakse kindlaks täiendavad tehnilised reservid, mida saab kasutada väärtuse loomiseks, ning tõstetakse esile need etapid, mis blokeerivad selle tootmise tootlikkust.

Lean tootmistööriistad nende kasutamise protsessis peaksid lähendama eesmärki - korraldada üksikute kaupade katkematu voog. Kontseptsioon on universaalne, see on rakendatav nii projekteerimisetapis kui ka toodete lisatellimuste vastuvõtmise protseduuris või tootmisprotsessis endas.
Selle tulemusena korraldatud üksikute toodete voog annab tarbijale komplekti kõiki tema vajadustele vastavaid kaupu.

Katkestusteta tootmissüsteemi piisava toimimise üheks tingimuseks on tööseadmete ümberseadistamisele kuluva aja märkimisväärne vähenemine. Samuti on võimatu luua korrektset säästlikku kaupade tootmist ilma tooraine väärtuslikuks tarbekaubaks muutmise kiirust maksimeerimata, sealhulgas mööda minnes olemasoleva tootmisvarude taseme vähendamisest.

Alles sel hetkel, kui iga tootmisorganisatsioon õpib väärtust õigesti määratlema, selle loomise voogu kavandama, lisama seda väärtust tootmistootele katkematult voo igas etapis ja võimaldama tarbijal see organisatsioonist ise välja tõmmata - alles siis jõuavad kõik otsesed protsessis osalejad ühemõttelise ja vaieldamatu järelduseni: täiuslikkusele pole piire ja tootmist võib täiustada lõputult.

Lean tootmine – millele kõigepealt keskenduda

Tootjad saavad tõeliselt ideaalse toote loomisel teha lõputult palju pingutusi – minimeerides tööjõukulusid, vähendades tootmispinda, vähendades kaupade maksumust ning selle tulemusel võib see viia need võimalikult lähedale sellele, mille poole iga tarbija tegelikult püüdleb. Tuletagem meelde, et tipptase on säästliku tootmise kontseptsiooni viimane ja tegelikult ka peamine põhimõte.

Kaasaegses praktikas kasutavad seda toodete kvaliteedikontrolli juhtimistehnoloogiat aktiivselt paljud lääne ettevõtted. Selleks, et säästliku tootmise juurutamisel saavutataks minimaalsete investeeringutega maksimaalseid tulemusi, soovitan alustada ettevõtte olukorra üldise analüüsiga, kasutades Eli Goldratti piiranguteooria vahendeid. See võimaldab teil alustada töö piiramisest ühe probleemseima valdkonnaga, mis pärsib kogu ettevõtte tööd.

Postituse navigeerimine

Kontaktid

Sündmused

• Praeguseid sündmusi veel pole

Arvustused

Väga informatiivne, võimalus dialoogiks, palju näiteid praktikast, maksimaalne töökoormus ettenähtud aja jooksul.

Irina, Naltšik

Piirangute teooria alused

Alguses tundub paljugi teoreetiliselt kummaline, kuid siis on kõik veelgi loogilisem kui tavapärasest vaatenurgast. Läbinud "Sissejuhatus" ja "Tarnehaldus"

Aleksei, Astana, Kasahstani Vabariik

Muudatused 2018-2019 lepingusüsteemi seaduses 44-FZ alusel

Oktoobris osalesime seminaril “Muudatused 2018-2019 lepingusüsteemi seaduses 44-FZ alusel”, konsultant V. V. Vakhrameeva. Seminar meeldis väga! Teave esitatakse selgelt ja tähendusrikkalt. Õppejõud vastas meie küsimustele väga asjatundlikult ja kannatlikult. Väga kasulik seminar, analüüsisime saadud info põhjal oma tegevust.

Ivanovo

Hanked vastavalt 44-FZ ja 223-FZ (32 akadeemilist tundi)

Sain palju kasulikku ja vajalikku infot edasiseks tööks hanketegevuse vallas.

Jelena, Hantõ-Mansiiski

Ära kaota seda. Liituge ja saate oma e-postiga artikli linki.

Jaapan teab oma toodete kvaliteedist palju ja paljud meist on sellega kursis. Aga kust neil selline soov oma kauba kvaliteeti parandada – kas see on vaid mentaliteedi küsimus? Pole saladus, et jaapanlastel on juhtimisel oma lähenemisviisid. Ühte sellist lähenemisviisi arutatakse edasi.

lahja (lahjatootmine) on lähenemine organisatsiooni juhtimisele, mis põhineb toote kvaliteedi parandamisel, vähendades samal ajal kulusid. See kõlab nagu midagi võimatut, kuid praktika näitab, et seda on võimalik saavutada teatud reeglite järgimisega.

Lean tootmise kontseptsiooni töötas välja Toyota insener ja ettevõtja Taiichi Ono koos kolleegi Shigeo Shingoga. Seejärel kohandati see Ameerika ettevõtete jaoks ja kandis nime Lean Production. Kontseptsioon hõlmab iga ettevõtte töötaja kaasamist optimeerimisprotsessi ja täielikku keskendumist tarbijale.

Lean tootmise peamine eesmärk on jäätmete pidev kõrvaldamine – ainult nii saame saavutada tipptaseme, vähendada toote maksumust ja parandada selle kvaliteeti. Toyota tootmissüsteemis on mõiste muda, mis tähendab kõiki võimalikke kadusid, jäätmeid, prügi ja kulusid.

On tootmisprotsesse, mis on ja ei ole tarbija jaoks väärtuslikud. Lean tootmise kontseptsiooni järgi on vaja süsteemselt kõrvaldada protsessid, mis ei esinda väärtust (aga lisavad tootele hindu).

Hea uudis on see, et igal ettevõttel on tohutult võimalusi areneda mis tahes valdkonnas.

Kahjude liigid

Millised on siis kaotused? Taiichi Ohno pakkus välja seitse, kuid hiljem lisati neile veel kolm, kuigi Ameerika juhtimisuurijate poolt, ja lõpuks oli neid täpselt kümme.

1. Ületootmine. Liiga palju üksusi või mitte õigel ajal.
2. Ootus. Kui lõpetamata toode seisab töötlemisjärjekorda, lisab see tootele väärtust.
3. Tarbetu transport. Seda tuleb aja ja vahemaa osas optimeerida. Igasugune transport suurendab kahjustuste ohtu.
4. Täiendavad töötlemise etapid.
5. Liigne laovaru. Laoseisud ladudes külmutavad kasumi.
6. Ebavajalikud liigutused. See on aja raiskamine.
7. Defektsete toodete vabastamine. Lisaks finantskuludele mõjutab see ka ettevõtte mainet.
8. Töötajate loomepotentsiaal realiseerimata.
9. Töötajate või seadmete ülekoormus(muri).
10. Operatsiooni ebaühtlane sooritamine(mura).

Need kümme tüüpi kahjusid tuleb minimeerida või isegi üldse kõrvaldada (ja ilma rahalisi vahendeid eraldamata). See aitab parandada toote kvaliteeti ja vähendada selle hinda.

Millised tegevused ei tõsta tarbija jaoks väärtust, vaid tõstavad hinda? Näiteks paberimajandus, komponentide tellimine, pakendamine ja ladustamine, tellimuste töötlemine, müük ja kaupade reklaamimine. Kui eemaldate kõik need punktid, on võimalik tootmiskulusid oluliselt vähendada. Ettevõtte eesmärk on vähendada protsesse, mis väärtust ei too.

Lean tootmise põhimõtted

Need on üsna lihtsad, kuid nõuavad suuri organiseerimisoskusi.

• Uurige, mis loob lõppkliendile väärtust. Paljud tegevused ja protsessid organisatsioonis on tarbija jaoks täiesti ebaolulised, mistõttu tuleks need kõrvaldada.
• Määrake toote valmistamisel ainult kõige vajalikumad protsessid, eemaldage mittevajalikud ja vältige kadusid.
• Tagada toote loomise pidev voog.
• Tehke ainult seda, mida tarbija vajab. Kogus ja tooted, mida ta vajab.
• Vähendage tarbetuid tegevusi, püüdke tipptaseme poole.

Lean Manufacturing Tools

Lean tootmise tööriistu on palju ja mõned neist on konkreetse ettevõtte või ärivaldkonna jaoks väga spetsiifilised. Oleme kokku kogunud universaalsed tööriistad, mis sobivad igale organisatsioonile.

• Just in time – võimaldab toota tooteid just õigel ajal ja õiges koguses
• Kanban on õigel ajal juhtimise põhimõte, mis aitab töökoormust kõigi töötajate vahel ühtlaselt jaotada.
• Andon on visuaalne süsteem, mis võimaldab kõigil töötajatel näha tootmise seisu

Neid tööriistu kasutatakse erinevates tegevusvaldkondades: ehitus, meditsiin, haridus, pangandus, logistika, kaubandus.

Lean tootmise kontseptsioon on veel suhteliselt noor, kuid seda täiustatakse pidevalt. See on kaizeni üks põhiprintsiipe – pidev täiustamine. Seetõttu ei parane mitte ainult organisatsiooni organisatsiooniline struktuur, vaid ka lähenemine ise, lahja tootmine ise. Tema edu on vaieldamatu, mistõttu on kontseptsiooni ideed nii populaarsed kogu maailmas.

Kaasaegse ettevõtte tootmisprotsess on keeruline mehhanism pooltoodete, toorainete, materjalide ja muude tööobjektide muutmiseks valmistoodeteks, mis rahuldavad ühiskonna vajadusi. Tootmissüsteemi peamiseks ülesandeks saab sel juhul tarbija jaoks "väärtusvoo" pidev täiustamine, mis põhineb kõigi peamiste, abi- ja teenindusharude ajas ja ruumis ratsionaalsel kombineerimisel. See võimaldab toota tooteid minimaalsete tööjõukuludega ning sellest sõltuvad ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse majandusnäitajad ja tulemused, sh tootmiskulud, kasum ja toodangu tasuvus, pooleliolev toodangu maht ja summa. käibekapitalist.

Samas on paljudes ettevõtetes üheks peamiseks probleemiks tootmisprotsesside efektiivsuse küsimus tootmistsükli kestuse osas. Kogu abi- ja teenindustootmise koordineerimisel tuleb palju vaeva näha põhitoodangu katkematuks varustamiseks toorainega, elektriga, samuti seadmete õigeaegseks hoolduseks, ladudeks ja transpordiks. Olukord, kus seadmete rike ühes tehnoloogilises etapis põhjustab kogu töökoja sulgemise tõenäosust. Seetõttu omandab katkematu ja tõhusa tootmistsükli korraldamine ettevõttes erilise tähtsuse ja tähtsuse kulude optimeerimiseks ja parimate lõpptulemuste saavutamiseks.

Tootmise efektiivsus on enamikus ettevõtetes otseselt seotud tootmistsükli keerukuse ja kestusega. Mida pikem on see tsükkel, seda rohkem on sellega seotud abi- ja teenindustööstusi, seda vähem tõhusaks osutub tootmine tervikuna. Selline muster on seletatav ilmse vajadusega kulutada palju pingutusi kõigi tegevuste koordineerimisele, et tagada põhitoodangu katkematu varustamine toorainega, energiaressurssidega, seadmete hooldus, toodete transport ja ladustamine ning peale- ja mahalaadimine. Seadme rike ühes tehnoloogilises etapis võib põhjustada häireid kogu tootmises, isegi selle täieliku seiskumiseni. Seega on eriti oluline tõhustada efektiivsust ja saavutada parimaid tulemusi, lahendades kogu tootmissüsteemi stabiilse toimimise probleemi.

Üks võimalus selle probleemi lahendamiseks on süsteemi juurutamine Lean tehnoloogiad ("Lean tootmine"), mis on loodud tootmisprotsesside optimeerimiseks, toote kvaliteedi pidevaks parandamiseks, vähendades samal ajal pidevalt kulusid. Süsteem ei ole lihtsalt tehnoloogia, vaid kogu juhtimiskontseptsioon, mis eeldab tootmise maksimaalset turule orienteeritust organisatsiooni kogu personali huvitatud osalusel. Kirjeldatud tehnoloogia rakendamise kogemus, vähemalt üksikute elementide kujul, erinevate tööstusharude ettevõtetes on näidanud oma lubadust, mille tulemusena pole kahtlust, et on vaja seda kogemust uurida ja selle ulatust veelgi laiendada. rakendus.

Lean-tehnoloogiate majanduslik olemus

Majandusliku määratlusena on tootmine tooraine, pooltoodete ja muude tööobjektide muutmise süsteem valmistoodeteks, millel on ühiskonna jaoks tarbimisväärtus. Tootmissüsteemi põhiülesanne on tarbijale väärtuse loomise protsessi pidev täiustamine kõigi põhi-, abi- ja teenindusharude ajas ja ruumis ratsionaalse kombineerimise kaudu. Nii saavutatakse aja-, materjali- ja tööjõuressursside kokkuhoid, tootmiskulud vähenevad, tootmise kasumlikkus suureneb ning ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse kõik majandusnäitajad paranevad.

Töösuhete arenedes arenevad ja täiustuvad ka tootmisprotsesside juhtimissüsteemid. Üks uusimaid oli Lean tootmissüsteem, mis põhines tõhusa ressursihalduse põhimõtetel, kliendi vajadustele tähelepanu pööramisel, igat tüüpi kahjude kõrvaldamise probleemile keskendumisel ja ettevõtte personali intellektuaalse potentsiaali täielikul kasutamisel. . Süsteemi üks peamisi eesmärke on kulude vähendamine, tootmisettevõtte juhtimine, mis põhineb pideval soovil kõrvaldada kõikvõimalikud kahjumid.

Lean Manufacturing Conceptühendab tootmisprotsesside optimeerimise, mille eesmärk on pidevalt parandada toote kvaliteeti, vähendades samal ajal pidevalt kulusid, kaasates sellesse protsessi iga töötaja. Kontseptsioon on maksimaalselt keskendunud turu äritingimustele.

Viimase kahekümne aasta jooksul on globaalses praktikas üha enam rakendatud uut tootlikkuse paradigmat. See pärines algselt Toyotast ja kandis nime - Toyota tootmissüsteem (TPS). See on keskendunud kasvule postindustriaalses majanduses, kus garanteeritud nõudlusel põhineva masstootmise asemel on vajadus kliendi individuaalseid vajadusi rahuldava mitmekesise tootmise järele, mis toimib väikeste partiidena mitmesuguste kaupade, sealhulgas tükikaupadena. Sellise tootmise põhiülesanne oli luua konkurentsivõimelisi tooteid vajalikes kogustes, võimalikult lühikese aja jooksul ja minimaalsete ressurssidega.

Uutele nõuetele vastavat tootmist nimetatakse “lean’iks” (lean, lean production, lean production) ning ettevõtteid, kes on tänu uue süsteemi juurutamisele oma tootmise efektiivsust tõstnud, “lean-ettevõteteks”.

Lean ettevõtted erinevad teistest järgmistest aspektidest:

1. Selliste ettevõtete tootmissüsteemi aluseks on inimesed. Nad on loov jõud konkurentsivõimeliste toodete tootmise protsessis ning tehnoloogiad ja seadmed on vaid vahendid nende eesmärkide saavutamiseks. Ükski teooria, strateegia ega tehnoloogia ei muuda ettevõtet edukaks; Seda saavutavad inimesed ainult oma intellektuaalse ja loomingulise potentsiaali põhjal.

2. Lean tootmissüsteemid ettevõtetele keskendutakse kadude täielik kõrvaldamine ja kõigi protsesside pidev täiustamine. Kõik ettevõtte töötajad, alates töötajatest ja lõpetades tippjuhtkonnaga, on kaasatud igapäevatöösse kõikvõimalike kahjude ennetamise ja pideva täiustamise nimel.

3. Ettevõtte juhtkond teeb otsuseid, võttes arvesse edasise arengu väljavaated, samas kui vahetud finantshuvid ei ole määravad. Selliste ettevõtete juhtkond ei tegele asjatu asjaajamisega - käskimine, põhjendamatult range kontroll, töötajate hindamine erinevate näitajate komplekssüsteemide abil, see on olemas tootmisprotsessi mõistlikuks korraldamiseks, probleemide õigeaegseks avastamiseks, lahendamiseks ja ennetamiseks. Oskus näha ja lahendada probleeme töökohal on hinnatud igas töötajas – tippjuhist töötajateni.

Lean-süsteemi peamised tööriistad tööviljakuse suurendamiseks on järgmised:

• 5S süsteem– juhtimistehnika, mis on loodud tööruumi tõhusaks korraldamiseks. Nimi pärineb jaapani sõnadest, mis algavad tähega S, millele vene keeles leiate analooge, mis algavad tähega C, need on:
  • 1) esemete ja/või dokumentatsiooni sorteerimine töökohal vastavalt nende vajaduse astmele ja kasutussagedusele koos kõige ebavajaliku kõrvaldamisega;
    2) Süstematiseerimine, kui iga ese peaks olema kindlas kergesti ligipääsetavas kohas;
    3) Puhtuse ja korra hoidmine;
    4) Varasemate kordadega tellitud töökoha standardimine;
    5) väljatöötatud standardi pidev täiustamine.
  • Need lihtsad ja esmapilgul vähetähtsad protseduurid mõjutavad siiski töö efektiivsust, välistavad asjade ja ajakadu, vähendavad tulekahjude ja muude hädaolukordade tõenäosust ning loovad üldiselt töökohas soodsa mikrokliima.
• Standardiseeritud töö– selge ja maksimaalselt visualiseeritud algoritm konkreetse tegevuse sooritamiseks, sealhulgas standardid toimingute tsükli kestuse kohta, toimingute järjestus nende toimingute sooritamisel, kasutatavate materjalide ja esemete hulk (laovarude tase).
• Metoodika "Läbimurre vooluni" on tootmisvoo silumine ja tõhustamine fikseeritud tootmistsüklite loomise kaudu. Igas valitud tsüklis rakendatakse eelmises lõigus käsitletud standardiseeritud töö põhimõtteid.
• TPM (Total Productive Maintenance) kontseptsioon– universaalsete seadmete hoolduse süsteem. See süsteem hõlmab seadmete töö kombineerimist pideva tehnilise hooldusega. Tänu tootmispersonali pidevale töökorras (heas) seisukorras seadmete jälgimisele ja hooldamisele väheneb riketest ja seadmete seisakutest tingitud kahjude tase, mis on tingitud remonditöödest, sh plaanilistest, mis võimaldab kogu ulatuses kõrgeimat efektiivsust. seadmete elutsükkel. See vabastab hoolduspersonali olulisemate ülesannetega tegelemiseks.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) süsteem– tehnoloogia kiireks seadmete vahetamiseks. Seadmete vahetamise protsessis saab eristada kahte toimingute rühma - välised, mida saab teha ilma seadet peatamata, näiteks tööriistade ja materjalide ettevalmistamine, ja sisemised, mille jaoks on vajalik seadme töö katkestamine. . Süsteemi olemus on maksimaalse arvu sisemiste toimingute ülekandmine väliste operatsioonide rühma, mis saab võimalikuks tänu mitmete tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste täiustuste kasutuselevõtule.
• Tõmmake tootmissüsteem on lähenemine tootmisvoo korraldamisele, mis välistab ületootmisega või eelmise tööetapi lõpetamise ootamisega seotud kaod. Iga tehnoloogiline toiming justkui "tõmbab" eelmisest vajaliku koguse toodet ja kannab selle üle järgmisele. Seetõttu ei teki tootmisprotsessis toodete ülejääki ega puudust.
• Ettepanekute esitamise ja läbivaatamise süsteem annab kõigile töötajatele selge mehhanismi parendusettepanekute elluviimiseks ja näeb ette meetmed, et julgustada töötajaid selliseid ettepanekuid esitama.

Lean-tööriistade integreeritud kasutamine võimaldab teil saavutada märkimisväärse tööviljakuse tõusu ilma märkimisväärsete investeeringuteta, kasutades peaaegu eranditult ettevõtte sisemisi reserve. Sisuliselt on Lean kontseptsioon spetsiifiline lähenemine kõikidele tootmiskorralduse küsimustele, mis võimaldab mitte ainult rakendada uuenduslikke tööviljakust ja tootmise efektiivsust tõstvaid tehnoloogiaid, vaid luua tingimused personali üldisel osalusel põhineva ettevõttekultuuri kujunemiseks. ettevõtte tegevuse pideva täiustamise käigus.

Lean süsteemides kasutatav vigade ennetamise protsess

Lean süsteemides kasutatav laialdaselt kasutatav vigade ennetamise meetod on Poka-yoke tehnika.

Poka-ikke– (poka – juhuslik, tahtmatu viga; yoke – vigade vältimine), (inglise Zero defects – Zero error printsiip) – põhimõte otsida vigade põhjuseid ning luua meetodeid ja tehnoloogiaid, mis välistavad nende tekkimise võimaluse. Kui tööd pole võimalik muul viisil kui õigesti teha, kuid töö on tehtud, tähendab see, et see on tehtud vigadeta - see on meetodi põhiidee.

Inimliku unustamise, tähelepanematuse, arusaamatuse, hoolimatuse jms tõttu võivad toodetel tekkida erinevad defektid. Seda laadi vead on loomulikud ja vältimatud ning neid tuleb selle nurga alt vaadelda, et leida võimalusi nende vältimiseks.

Vigade ennetamise tehnika hõlmab järgmist:

• eelduste loomine defektideta tööks,
• defektideta töömeetodite juurutamine,
• tekkinud vigade süstemaatiline kõrvaldamine,
• ettevaatusabinõude rakendamine ja lihtsate tehniliste süsteemide juurutamine, mis aitavad töötajatel vigu vältida.

Poka-yoke meetod, mida kasutatakse koos teiste lean tootmisvahenditega, tagab valmistatava toote defektideta ja tootmisprotsessi tõrgeteta kulgemise.

Ettevõtte juhtimise efektiivsuse tõstmine Lean tehnoloogiate abil

Üldiselt võib Lean-põhimõtete kasutamine anda märkimisväärseid tulemusi mõjusid(aegadel):

• tootlikkuse kasv – 3-10 korda;
• seisakuaja vähendamine 5-20 korda;
• tootmistsükli aja vähendamine 10-100 korda;
• laovarude vähendamine - 2-5 korda;
• defektide vähenemine – 5-50 korda;
• uute toodete turule sisenemise kiirendamine 2-5 korda.

Parim välis- ja Venemaa tava lean tootmisvahendite rakendamine annab sellise tulemused:

• Elektroonikatööstus: tootmisprotsessi sammude vähendamine 31-lt 9-le. Tootmistsükli vähendamine 9-lt 1-le päevale. Vabanevad 25% tootmispinnast. Kokkuhoid umbes 2 miljonit dollarit kuue kuuga.
• Lennundustööstus: tellimuse täitmise aja lühendamine 16 kuult 16 nädalale.
• Autotööstus: kvaliteet tõusis 40%
• Värviline metallurgia: tootlikkuse kasv 35%.
• Suure mahutavusega laevade kapitaalremont: vabastatakse 25% tootmispinnast. Ühe põhitoimingu aja vähendamine 12 tunnilt 2 tunnile. Säästate 15 päevaga umbes 400 tuhat dollarit.
• Autoosade kokkupanek: 20% tootmispinnast vabastamine. Uue tootmishoone ehitamisest keeldumine. Säästud umbes 2,5 miljonit dollarit nädalas.
• Farmaatsiatööstus: jäätmetekke vähendamine 6%-lt 1,2%-le. Vähendage elektritarbimist 56%. Säästad 200 tuhat dollarit aastas.
• Tarbekaupade tootmine: tootlikkuse kasv 55%. Tootmistsükli vähendamine 25%. Varude vähendamine 35%. Säästud umbes 135 tuhat dollarit nädalas.

Üldiselt napib Venemaa turul täna spetsialiste, kellel on kogemusi tootmisprotsesside optimeerimisel säästliku tootmistehnoloogia rakendamise kaudu. Lean arvestab igasugust tootmist protsesside optimeerimise seisukohalt kõigi ettevõtte töötajate poolt. See globaalne lähenemine peidab "lean tootmise" metoodika peamist keerukust, kuna selle valdkonna spetsialist peab ühendama õpetaja ja juhi, prognoosija ja analüütiku oskused.

Järeldus

Lean tootmine (lean production, lean production) on tootmisettevõtte juhtimise kontseptsioon, mis põhineb pideval soovil kõrvaldada kõikvõimalikud jäätmed. Tänu Lean süsteemi (lean production system) kasutuselevõtule ettevõttes on võimalik innovaatilise lähenemise praktiline rakendamine tööviljakuse tõstmisel. Sisuliselt on Lean kontseptsioon teatud vaadete süsteem tootmise korraldusele, omamoodi tootmisparadigma, mis võimaldab rakendada mitmeid uuenduslikke insenerimetoodikaid, et tõsta tootmise efektiivsust (sh tööviljakust) ja luua tingimused ümberkujundamiseks. ja ettevõttekultuuri kujundamine, mis põhineb personali universaalsel osalemisel ettevõtte tegevuse pideva täiustamise protsessis.

Lean tootmine on:

Süstemaatiline lähenemine kahjude tuvastamisele ja nende kõrvaldamise võimaluste leidmisele, et vähendada aega kliendi tellimuse ja kauba kohaletoimetamise vahel;
äriprotsessid, mis nõuavad kõigis etappides vähem inimressurssi, kapitaliinvesteeringuid, tootmispinda, materjale ja aega.

Selle metoodika eesmärk on võidelda kahjude vastu kõigis nende ilmingutes: üleliigsed varud, tegevusevahelised mahajäämused, seisakud, mittevajalikud liikumised, võttes samal ajal arvesse personali toimimise mugavust ja ohutust.

Tegevuskava:

1. Tehke dialoogis huvitatud tarbijatega kindlaks konkreetse toote eeldatav väärtus, millel on teatud omadused ja hind.
2. Määrake iga tooteliigi puhul tarbija poolt oodatud väärtuse loomise kogu voog: kontseptsioonist kuni tooteni tarbijani jõudmiseni.
3. Korraldage tarbija poolt oodatud väärtuse loomise voo liikumine, s.t keskendudes mitte ettevõttele ja seadmetele, vaid tootele ja selle “vajadustele”.
4. Pidevalt kuulake tarbija häält, võimaldades tal tooteid ettevõttest välja tõmmata, kui ta seda vajab.

Lean tootmise põhimeetodid ja ideed pakkus välja H. Ford ja neid kasutati Fordi tehastes eelmise sajandi 20. aastatel, kuid esmakordselt võeti need täielikult kasutusele Jaapanis. Toyota on loonud süsteemi, mille eesmärk on vähendada või kaotada tegevusi, mis kulutavad ressursse ja ei loo lisandväärtust ehk need, mille eest tarbija ei ole nõus maksma.

Tänapäeval tuntakse seda süsteemi Toyota tootmissüsteemina (TPS), mille põhimõtted ja tööriistad kajastuvad selle Ameerika versioonis – Lean Production süsteemis. Paljud elemendid olid veel nõukogude versioonis – teaduslik töökorraldus (EI).

Lean tootmine on lähenemisviisid ja meetodid, mille eesmärk on vähendada kõiki võimalikke kulusid ja tõsta tootlikkust. Need tööriistad on suunatud eelkõige ettevõtte tootmisosale. Lean tootmise põhimõtetel põhinevat tootmissüsteemi muutes vähendame sisemisi kadusid (varud, liikumised jne) ning samal ajal vabastame inimesi, ruume ja energiat.

Töötajate jõupingutused on koondunud nendele tegevustele, mis ei anna tootele tarbija seisukohalt lisaväärtust ega tõsta seega ettevõtte jaoks lisandväärtust (kasvav).

Lisainformatsioon:

1. Lean tootmise kontseptsiooni on lihtne mõista, kuid kõige raskem on muuta see igapäevatöö osaks.
2. Lean tootmise edukaks juurutamiseks on vajalik muutus ettevõtte kultuuris.
3. Lean tootmise kontseptsioon on keskendunud tarbijate huvide ja nõudmiste maksimaalsele arvestamisele.
4. Kui keskendute pidevalt igat tüüpi kahjude vähendamisele, pole saavutataval kasul praktiliselt mingeid piiranguid.
5. Lean tootmine on lähenemine, mis on suunatud valmistatud toodete vastavuse kvaliteedile kehtestatud nõuetele. TPS-süsteemi järgi kvaliteetse töötamise põhimõtet kirjeldatakse kui kolme MITTE: ärge võtke töösse defektseid toorikuid, ärge tehke defektseid tooteid, ärge kandke defektseid tooteid järgmisele toimingule.
6. Lühend TPS – Toyota tootmissüsteem (Toyota tootmissüsteem) tähistab eelkõige järgmist: Thinking Production System – Thinking Production System.

Kõrgelt organiseeritud protsessid võimaldavad teil täielikult vältida tarbetuid kulusid ja edukalt konkureerida kaasaegsel turul.

Personali vähene kaasatus ja raskused muutuste elluviimisel ettevõttes.

Vajalike toodete kohaletoimetamine võimalikult lühikese aja jooksul peale tellimuse vastuvõtmist ilma vahevarusid kogunemata.

Lean tootmise juurutamine

Lean tootmine on juhtimiskontseptsioon, mis keskendub maksimaalselt turule orienteeritud äriprotsesside optimeerimisele ja iga töötaja motivatsiooni arvestamisele. Lean tootmine on uue juhtimisfilosoofia aluseks. Eesmärk on: minimeerida tööjõukulusid ja ajaraame uute toodete loomiseks; toote kliendile kohaletoimetamise garantii; maksimaalne kvaliteet minimaalsete kuludega. Põhiidee on kõrvaldada jäätmed igast tegevusest, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust.

Selle süsteemi rajaja Taiichi Ohno tuvastas seitse jäätmeliiki: ületootmise tõttu; ootamisest tingitud aeg; tarbetu transpordi ajal; ebavajalike töötlemisetappide tõttu; liigsete varude tõttu; ebavajalike liigutuste tõttu; defektsete toodete vabastamise tõttu. Samuti on veel kaks kahjuallikat - "koormus ületab kandevõimet" ja "koormuse ebaühtlus", mis lõpuks viib defektsete toodete vabastamiseni.

Ületootmine. Ületootmiseks nimetatakse tavaliselt toodete üleliigset tootmist või nende enneaegset valmistamist enne tegeliku nõudluse tekkimist. Töökodades toob ületootmine kaasa üleliigsete toodete tootmist ning kontorites ebavajalike dokumentide või üleliigse info tekkimise. Toodete liigne kogus või nende enneaegne tootmine ei aita kaasa efektiivsuse suurendamisele, kuna need on seotud täiendavate materjali- ja tööjõuressursside kuluga ning vajadusega üleliigseid tooteid ladustada. See sunnib töötajaid töötama vajalikust kiiremini, millega kaasnevad muud kahjud.

Ületootmisest põhjustatud kahjude kõrvaldamiseks on vaja:

Arendada tehnoloogilisi protsesse nii, et eelnevad toimingud tagaksid usaldusväärselt järgnevad;
- kehtestada tootmisnormid ja standardid iga protsessi töökoha jaoks;
- anda signaale, et vältida tootmise enneaegset alustamist.

Ootus. Igasugune ootus – inimesed, dokumendid, seadmed või teave – on alati kahjum. Ootamine tähendab jõude töötamist ja see põhjustab kogu protsessi seiskumise. Ootamise ajal ei teki lisaväärtust ning tarbija ei taha loomulikult seisakuid maksta. Seda tüüpi kaotust on kõige lihtsam tuvastada. Eriti häirivad need töötajaid. Igas kontoris pole harvad juhud, kui töötajad ootavad pikka aega ülemuste allkirju, hõivatud seadmete kasutamise võimalust, telefonikõnesid, materjalide kättesaamist tarnijatelt jne.

Analüüsida, millised allkirjad dokumentidel on tõesti vajalikud, kõrvaldada kõik mittevajalikud ja ühtlustada uus kord;
- koolitada töötajaid seotud erialadel, et nad saaksid üksteist asendada;
- jaotada töökoormusi ühtlaselt päeva peale, et olemasolevaid tööjõuressursse optimaalselt kasutada;
- tagada tootmine kõigi vajalike seadmetega ning ostetud toodete ja materjalide õigeaegne tarnimine.

Ületöötlemine. Üleliigseteks toiminguteks loetakse neid toiminguid, mida tarbijad ei vaja, kes ei soovi nende teostamise eest raha üle maksta. Sageli on selliste toimingutega tegemist tarbetute toimingute tegemisega (näiteks erinevate töötajate tehtud tööde vastastikune kontrollimine), liigse allkirjade hankimisega, tarbetu dokumentide ja töötulemuste arvestamisega.

Seda tüüpi kaotuse kõrvaldamiseks on vaja:

Analüüsida kõiki lisaväärtust loovaid töid, optimeerida või kõrvaldada kõik mittevajalikud toimingud;
- teha kindlaks, millised kinnitusallkirjad dokumentidel on tõesti vajalikud, ja kõrvaldada kõik mittevajalikud.

Liigne laovaru. Kõik ettevõttes saadaolevad üleliigsed varud on kahjum. Selliste varude ladustamine nõuab lisaruumi ja võib kahjustada ohutust, risustades vahekäike ja tootmisalasid. Need varud võivad muutuda ebavajalikuks ja vananeda, kui nõudlus toodete järele muutub. Lean tootmine nõuab radikaalset muutust selles, kuidas me laoseisust mõtleme. Üleliigne laovaru tähendab, et selle haldamine nõuab täiendavaid jõupingutusi ja see võib aeglustada muid tootmisprotsesse, kuna peate vajaliku leidmiseks ümber pöörama hunnikuid paberit ja materjale.

Seda tüüpi kaotuse kõrvaldamiseks on vaja:

Tootma igas kohas või töökohas ainult sellises koguses tooteid, mida vajavad tootmisvoolust allavoolu asuvad tarbijad;
- ühtlustada tootmisalade paigutust ja nende laadimist;
- tagada tootmisprotsessi järgmisteks osadeks kõige vajaliku kättesaamine täpselt määratud ajal ja vältida viivitusi materjalide edasisel liikumisel tootmisprotsessis.

Lisaliigutused. Kõik liigutused, mis ei ole kõnealuse toimingu edukaks lõpuleviimiseks vajalikud, on raiskamine. Selliseid liigutusi peetakse raiskamise vormiks, kuna iga liigutus peaks suurendama toote või teenuse lisandväärtust. Sageli põhjustavad ebaefektiivne tööprotsessi korraldamine ja töökohtade vale paigutus esinejate tarbetuid liigutusi - kõndimist, sirutamist, painutamist jne.

Seda tüüpi kaotuse kõrvaldamiseks on vaja:

Standardiseerige kogu kontori dokumendikaustad, sahtlid ja kapid ning kasutage võimalikult laialdaselt värvikoodi;
- korrastada failid (tabelites olevate dokumentidega või arvutites elektrooniliste dokumentidega) nii, et neile juurdepääs oleks lihtsam;
- paigutada büroo keskossa ühist kontoritehnikat, soetada lisavarustust, et vähendada kontoris ringi liikuvate töötajate arvu.

Kahjud defektidest või ümbertöötamisest. Kahjude kategooriasse kuuluvad kindlasti ka ümbertöötamise või juba tehtud tööde ümbertegemise kulud, milles leitakse puudusi, kuna igasugune töö, mis ei ole vajalik, on tarbetu, suurendades ettevõtte kahjumit. Defektikaod hõlmavad ka tööviljakuse vähenemist, mis on tingitud defektide parandamiseks või toodete ümbertöötlemiseks vajaliku tavapärase töövoo katkemisest. Seda tüüpi jäätmeid on palju lihtsam tuvastada kui teisi jäätmeliike.

Defektidest tingitud kahjude kõrvaldamiseks vajate:

Tutvustada standardiseeritud töövõtteid ja kontoridokumentide vorme;
- töötada välja ja rakendada abivahendeid, mis hõlbustavad tööd.

Transport. Vajalikust suuremate vahemaade transportimine või ajutiste asukohtade loomine, ladustamine ja ladustamine, materjalide, inimeste, teabe või dokumentide tarbetu liigutamine ühest kohast teise – kõik see toob kaasa aja- ja energiakadu. Materjale ja ostetud esemeid liigutatakse sageli tehases mitu korda ühest kohast teise, kuni need jõuavad lõppsihtkohta. Loomulikult toovad kõik need liikumised kaasa kaotusi. Lisaks suurendab toodete paigutamine ajutistesse laoruumidesse kahjustumise, kaotsimineku ja varguse tõenäosust ning häirib normaalset liikumist ettevõtte sees.

Liigse transpordi tõttu tekkinud kahjude kõrvaldamiseks on vaja järgmist:

Minimeerige mis tahes transpordi vahemaad;
- kõrvaldada kõik materjalide ajutise ladustamise või ladustamise kohad.

Majandusliku efektiivsuse määramise probleem määrab ette vajaduse võtta õigesti arvesse ja analüüsida säästliku tootmise meetmete rakendamise taset ja ulatust. See tähendab, et efektiivsuse määramine eeldab kvantitatiivse analüüsi ja mõõtmismeetodite kasutamist, mis hõlmab seose loomist säästliku tootmise kontseptsiooni rakendamise ulatuse suurendamise ja ettevõtte kasumi kasvu vahel.

Lean tootmine ettevõttes

Kokkuhoidlikkus on esmapilgul kokkuhoidmine, koonerdamine, koonerdamine. Õigupoolest ei tööta säästev tootmine mitte kulude kärpimisega, mis võib viia tootekvaliteedi languseni, vaid kadude vähendamisega, mis eksisteerivad igal töökohal, olgu selleks treial, pankur, riigiteenistuja või direktor. Selline lähenemine võimaldab parandada toodete ja teenuste kvaliteeti, tagada tööviljakuse ja töötajate motivatsiooni taseme tõusu, mis lõppkokkuvõttes mõjutab ettevõtte konkurentsivõime kasvu.

Lean tootmine on tootmiskorralduse süsteem, mille eesmärk on organisatsiooni tegevuse pidev täiustamine ja selle pikaajalise konkurentsivõime saavutamine.

Maailma kogemus näitab säästlike tootmisvahendite rakendamisel järgmisi tulemusi:

Tööviljakuse tõus 35-70%;
Tootmistsükli aja vähendamine 25-90% võrra;
Defektide vähenemine 58-99%;
Toote kvaliteedi tõus 40%;
Heas seisukorras seadmete tööaja pikendamine kuni 98,87%;
Tootmispinna vabanemine 25-50%.

Igas süsteemis, igas protsessis – alates tootmisest ja kokkupanemisest kuni hotellinduse, tervishoiu, transpordi ja sotsiaalteenusteni – on varjatud kahjusid. Nende jäätmete tuvastamine ja kõrvaldamine säästab igal aastal miljoneid dollareid nendele organisatsioonidele, kes hindavad regulaarselt oma tegevust säästlike tootmisstandardite alusel. Need kaod suurendavad tootmiskulusid, lisamata kliendi väärtust, mida klient tegelikult vajab. Samuti pikendavad need investeeringute tasuvusaega ja vähendavad töötajate motivatsiooni. Need kahjud tuleb tuvastada ja seejärel kõrvaldada.

Tuleb märkida, et "lahja tootmise" ideed sõnastas ja rakendas esmakordselt Henry Ford. Kuid need ideed olid oma olemuselt üksikud sündmused ega mõjutanud tööliste maailmapilti. Loodi reas odav tootmine ning Ford-T autol ei olnud maailmas konkurente hinna, kvaliteedi ja teenindustaseme osas. Kuid Henry Fordi ideed ei saanud laialt levinud, kuna riigi majandus arenes dünaamiliselt, turg oli teistele riikidele suletud ja võimalused ulatuslikuks arenguks. Jaapanil selliseid võimalusi ei olnud ja seetõttu läks ta kohe ressursside ratsionaalse kasutamise teed, kõrvaldades kõikvõimalikud kahjud, suurendades töötajate initsiatiivi ja vastutust ning parandades pidevalt süstemaatiliselt kvaliteeti ja protseduure. Lean tootmise põhimõtete ja meetodite väljatöötamise ja juurutamise keskuseks oli Toyota autofirma, mis laenas parimat maailma ettevõtete tootmissüsteemidest. 1980. aastaks ei olnud Jaapan mitte ainult taastanud oma majandust ja loonud maailma tõhusaima tootmissüsteemi, vaid alustas ka aktiivset laienemist teistesse riikidesse.

Tulles tagasi Venemaa juurde, tooksin välja 9 põhjust, miks on soovitatav organisatsioonis rakendada säästvat tootmist:

1. Kõrged tootmiskulud.
2. Madala kvaliteediga tooted.
3. Vananenud tehnoloogiad.
4. Vananenud varustus.
5. Kõrge energiaintensiivsus.
6. Kõrged tootmiskulud.
7. Tarnetähtaegade rikkumine.
8. Kvalifitseeritud personali puudumine.
9. Kõrge konkurents turul.

Need ja muud probleemid võimaldavad meil lahendada säästlikud tootmistööriistad.

Kui räägitakse lahjast tootmisest, siis sageli mainitakse Lean juhtimist ja Jaapani ettevõtte Toyota saavutusi. On veel üks sõna - kaizen (pidev täiustamine).

Kõik need meie jaoks ebatavalised sõnad viitavad sellele, et organisatsioon seab endale globaalse eesmärgi – areneda iga päev, areneda iga päevaga. Edasiliikumine sõltub juhtidest endist, sest tööriistade kasutuselevõtust ei piisa, tuleb muuta juhtimiskultuuri ja juhtide käitumist.

Just neid küsimusi arutatakse Iževskis toimuval konverentsil “Leani visioon ja rakendamine Toyota näitel”. Oluline on, et konverentsil räägitakse praktilistest küsimustest lean tootmisvahendite juurutamisel kaasaegses organisatsioonis.

Lean on mõtlemise tüüp

Lean tootmise puhul on oluline tippjuhtkonna ja ettevõtte esimese inimese tähelepanu. Kui esimene inimene tunneb muret lahja tootmise rakendamise pärast, on tulemus, kui ta ei ole huvitatud, on see ajaraisk. Lean on mõtlemise tüüp. Lean tootmise juurutamise kogemusel Venemaal ja arenenud riikides on üks oluline omadus. Venemaa ettevõtetes omistatakse suurt tähtsust säästlikele tootmisvahenditele, välismaistes organisatsioonides - säästliku tootmise ideoloogia ja ettevõtte juhtimiskultuuri kujundamisele. Pange tähele, et lean tootmise tööriistad ei tööta ilma ideoloogiata. Peamised küsimused on ratsionaliseerimisettepanekute läbimõtlemine ja elluviimine. On vaja luua ettevõtte kultuur, mis hõlbustaks selle süsteemi rakendamist. Ettevõttekultuur omakorda põhineb alati juhi ja tema meeskonna käitumisel. Ja teod tulenevad mõtetest, mida on oluline teada. Seetõttu on vedur õige mõtlemine ja siis on vagunid ritta pandud - teatud Lean tööriistad.

Reegel – 5 miks

Mis puutub juhtide tegutsemisviisi, siis säästvas tootmissüsteemis tuleb neil ümber orienteeruda probleemide põhjuse leidmisele, mitte töötaja karistamisele. Oluline on mõista, miks rike tekkis, mis tõrke põhjustas? Juhataja arvamus, et kõike tuleks teha ilma tõrgeteta, on vale - üheski ettevõttes pole keegi vigade eest kaitstud ja neist tuleb õppida. Vead on stiimul protsessi optimeerimiseks, viis tagada, et see ei korduks, et see lõplikult kõrvaldada. Kaasaegsed juhid seavad veatuse poole püüdledes endale lihtsaid ülesandeid, see on vale - ülesanded peaksid olema keerulised ja nende lahendamisel tehtud vead on asjade järjekorras.

Leani tööriistad ise on lihtsad, kuid nende rakendamine nõuab pingutust. Toyota filosoofiat järgides on Lean teadus, mis sunnib meid püstitama hüpoteesi, seda testima ja sellele kinnitust otsima. Kõigis valdkondades: ohutus, kvaliteet, kulud - edu peamine tegur on juhi ettevõtte kultuur ja käitumine. Tema mõtlemist on võimatu kiiresti muuta (Toyota on seda teinud juba üle 60 aasta). Kuid kui näitate töötajatele uut lähenemist ja aitate neil tööriista valida, näevad nad ise selle töö kõiki eeliseid.

Lean tootmine põhineb 5 C süsteemil – korra, puhtuse, distsipliini tugevdamise, tootlikkuse tõstmise ja ohutute töötingimuste loomise süsteemil, kus osaleb kogu personal. See süsteem võimaldab praktiliselt tasuta mitte ainult ettevõttes korda taastada (tõsta tootlikkust, vähendada kahjusid, vähendada defektide ja vigastuste taset), vaid ka luua vajalikud lähtetingimused keerukate ja kulukate tööde teostamiseks. tootmis- ja organisatsioonilised uuendused, tagades nende kõrge efektiivsuse tänu radikaalsetele muutustele töötajate teadvuses, suhtumises oma töösse.

Lean tootmissüsteem

Esitatud lahja tootmissüsteemi definitsioon väljendab väga lakooniliselt selle kontseptsiooni olemust. Proovime paljastada mõned selle määratluse sätted.

Lean tootmise kontseptsiooni oluline põhimõte on pidev täiustamine ja kogu meeskonna osalemine selles protsessis.

"Selgelt määratletud kliendiväärtuse loomine" hõlmab arusaamist, mis väärtus on kliendi jaoks. Ja siin ei saa loota ainult oma teadmistele. Tööd tuleks teha kõigi tarbijaväärtuse komponentide tuvastamiseks, mõnikord otse toote/teenuse lõpptarbijaga. See on garantii, et tarbijate nõuded rahuldatakse kõige täielikumalt ja kõige madalamate kuludega (liigne töö on välistatud).

Kui ettevõte tegeleb lean tootmisega, tähendab see, et ta seab esiplaanile kliendi, ostja, kliendi, partneri ja oma töötajate huvid ning sellest võidavad kõik. Seetõttu on lahja tootmise juurutamine parim visiitkaart ettevõtte tutvustamiseks partneritele ja klientidele.

“Vähema tööjõuga, väiksemal tootmispinnal, väiksema kapitaliga ja ajaga” – säästliku tootmise kontseptsioonis tähendab see igasuguste kadude (ületootmine, tarbetu töötlemine, ootekadud, transpordikaod, personali liikumised) kõrvaldamist. , raiskamine). defektide/ümbertöötamise jms eest).

Lean tootmise kontseptsioon põhineb viiel põhimõttel, mis annavad juhtidele juhised üleminekul säästlikule tootmisele:

Määrake iga tootepere väärtus kliendi vaatenurgast.
- Iga tooteperekonna väärtusvoo kõigi etappide kindlakstegemine ja võimaluse korral väärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamine.
- Väärtust loovate toimingute korraldamine ranges järjestuses, mis tagab toote sujuva liikumise kliendile suunatud voolus.

Voolu moodustamise lõppedes, luues klientidele võimaluse eelmisest etapist väärtust “tõmmata”.

Kui väärtus on määratletud, tuvastatakse väärtusvood, kõrvaldatakse raiskamist tekitavad sammud ja luuakse tõmbesüsteem – kogu protsessi korratakse nii palju kordi kui vaja, et saavutada täiuslikkuse seisund, kus luuakse absoluutne väärtus ja puudub raiskamine. .

Tuleb selgeks teha, mis on push tootmine ja pull tootmine.

Tõuketootmine on toodete töötlemine suurtes partiides maksimaalse kiirusega prognoositava nõudluse alusel, millele järgneb toodete liikumine järgmisse tootmisfaasi või lattu, sõltumata järgmise protsessi tegelikust tempost või kliendi (tarbija) vajadustest. . Sellise süsteemi raames on peaaegu võimatu rakendada säästlikke tootmistööriistu.

Tõmbetootmine on tootmisjuhtimise meetod, mille puhul järgnevad toimingud annavad oma vajadustest märku eelnevatele toimingutele.

Supermarketi tõmbesüsteem on kõige populaarsem. Sellega on igas tootmisetapis ladu - supermarket, kus hoitakse teatud kogus selles etapis valmistatud tooteid. Igas etapis toodetakse sama palju toodet, kui see supermarketist välja viidi. Tavaliselt, kui tooted eemaldatakse supermarketist allavoolu protsessiga, saadab tarbija spetsiaalse kaardi (kanban) või muul viisil teabe väljavõtmise kohta ülesvoolu protsessi ülesvoolu.

Iga protsess vastutab oma supermarketi varude täiendamise eest, nii et operatiivjuhtimine ja pideva täiustamise objektide (kaizen) otsimine pole keeruline. Selle kasutamine on aga keeruline, kui toodetakse palju erinevaid tooteid.

Järktõmbesüsteemi on soovitav kasutada siis, kui ühe protsessiga toodetud toodete valik on suur, s.t. kui on raske või praktiliselt võimatu hoida supermarketis igat tüüpi tootevarusid. Tooted valmistatakse põhiliselt eritellimusel, hoides süsteemi üldise laoseisu minimaalsena. Ühtne süsteem eeldab lühikeste ja prognoositavate teostusaegade hoidmist, peab olema hea arusaam kliendilt saadud tellimuste mustrist. Sellise süsteemi toimimine nõuab väga tugevat juhtimist.

Segatõmbesüsteem – hõlmab kahe loetletud süsteemi kombinatsiooni. Soovitav on seda kasutada siis, kui kehtib 80/20 reegel, st. kui väike osa tootetüüpidest (ligikaudu 20%) moodustab suurima osa päevasest toodangust (ligikaudu 80%).

Kõik tooted on jagatud rühmadesse vastavalt tootmismahule: suur maht, keskmine maht, väike maht ja haruldased tellimused. Haruldaste tellimuste rühma jaoks on soovitatav kasutada järjestikust tõmbesüsteemi. Teiste rühmade jaoks - supermarketi tõmbesüsteem. Segatõmbesüsteemiga võib olla raskem juhtida täiustamist ja tuvastada kõrvalekaldeid.

Lean tootmise kontseptsioon on suunatud tootmisprotsessis ressursi, eelkõige ajutise säästmise maksimeerimisele. Selle kontseptsiooni põhiprintsiip on tuvastada ja kõrvaldada protsessid, mis ei loo lisaväärtust ega vähenda seda (näiteks protsessid, mis toovad kaasa üleliigse laoseisu, ooteprotsessid, mittevajalikud transpordiprotsessid, mittevajalikud töötlemisprotsessid, protsessid, mis tekitavad defekte jne). .

Väärtusvoog viitab kõikidele tegevustele – nii väärtust loovatele kui ka väärtust mitteloovatele –, mis võimaldavad tootel läbida kõik protsessi etapid:

1) kontseptsiooni väljatöötamisest kuni esimese toote väljalaskmiseni,
2) tellimuse vastuvõtmisest üleandmiseni. Need tegevused hõlmavad kliendilt saadud teabe töötlemist, samuti toiminguid toote muutmiseks, kui see liigub kliendi juurde.

Kui säästvat tootmist juhtimispraktikas laialdaselt kasutusele võeti, selgus, et see vajab hädasti ettevõtte protsessi kirjeldust.

Ettevõtlust võib iseloomustada kui omavahel seotud ja interakteeruvate protsesside kogumit. Seejärel, kui kirjeldame hoolikalt iga protsessi ja uurime protsesside vahelisi seoseid, mõistame, kuidas iga ettevõte töötab, ja saame seda kirjeldust kasutada erinevatel eesmärkidel.

Lean tootmissüsteemi praktiliseks rakendamiseks on vaja osata süstemaatiliselt kirjeldada äriprotsesse ehk kõige olulisemaid äriprotsesse, mis toovad meile raha oma toodete või teenuste eest tasumiseks.

Kuidas õppida protsesse nägema? Ettevõttes näeme ennekõike masinaid, aparaate, transpordisüsteeme, oma tööga hõivatud inimesi.

Protsess on toimingute jada, mille eesmärk on saada mõni toode ja/või teenus. Pealegi on need toimingud ajas ja ruumis jaotatud. Neid toiminguid saab harva ühest punktist korraga näha. "Mis siis?" - sa ütled. Protsessid käivad, kõik toimib. Miks neid dokumenteerida, kirjeldada? Kas ei piisa sellest, et hoida kõike oma peas, nagu see praegu on?

Eelkõige kiirendab protsessi kirjeldamine infovahetust ning vähendab riske teha mitteõigeaegseid ja ekslikke otsuseid ja tegevusi.

Protsesse saab kirjeldada sõnadega, kuid sõnu mõistetakse erinevalt. Sellega seoses on kõige visuaalsem ja avalikult juurdepääsetavam äriprotsesside visualiseerimine protsessi visuaalse pildi abil.

Kõigepealt vajame praeguse protsessi kirjeldust, et anda lähtepunkt edasiseks täiustamiseks. Protsessi praeguse kirjelduse olemasolul saame koostada "ideaalse" protsessi ja visandada sellele ülemineku plaani. Ja alles pärast seda algab pidev protsessi täiustamine vastavalt säästliku tootmise kontseptsioonile.

Lean Manufacturing Tools

Total Productive Maintenance (TPM) on üks säästlikumaid tootmistööriistu, mis aitab vähendada riketest ja liigsest hooldusest tingitud seadmete seisakutega seotud kadusid. TPM-i põhiidee on kogu ettevõtte personali, mitte ainult vastavate teenuste kaasamine seadmete hooldusprotsessi. TPM-i juurutamise edukus, nagu iga teisegi lean-tootmisvahendi, on seotud sellega, mil määral on metoodika ideed personali teadvusesse kantud ja nende poolt positiivselt vastu võetud.

TPM metoodika eripära on see, et selle alusel on võimalik olemasoleva teenussüsteemi sujuv ja plaanipärane ümberkujundamine arenenumaks.

Selleks on mugav esitada TPM-i juurutamise tee etappide jadana, millest igaüks taotleb väga konkreetseid eesmärke ja mis kõige tähtsam, annab väga käegakatsutava efekti:

1. Rikete kiire parandamine – katse parandada olemasolevat hooldussüsteemi ja leida selle nõrgad kohad.
2. Prognoosidel põhinev hooldus - seadmete probleemide kohta info kogumise ja nende hilisema analüüsi korraldamine. Seadmete ennetava hoolduse planeerimine.
3. Korrigeeriv hooldus - seadmete täiustamine hoolduse käigus, et kõrvaldada süsteemsete rikete põhjused.
4. Autonoomne hooldus - seadmete hooldusfunktsioonide jaotamine operatiiv- ja hoolduspersonali vahel.
5. Pidev täiustamine on iga säästliku tootmisvahendi kohustuslik atribuut. Tegelikult tähendab see personali kaasamist tegevustesse, et pidevalt otsida ekspluatatsioonis ja hoolduses tekkivate kahjude allikaid, samuti pakkudes välja meetodeid nende kõrvaldamiseks.

Visuaalne juhtimine on kõigi tööriistade, osade, tootmisetappide ja tootmissüsteemi toimivust puudutava teabe paigutamine nii, et need oleksid selgelt nähtavad ja et kõik protsessis osalejad saaksid süsteemi olekut ühe pilguga hinnata.

Visuaalset juhtimist rakendatakse mitmes etapis:

1. etapp. Töökohad on organiseeritud, see on etapp, kus peate kasutama kõiki 5S-i võimsusi ja võimalusi.
2. etapp. Visualiseeritakse töökohtadel paiknev oluline teave: teave ohutuse, kvaliteedi, toimingute teostamise ning milliseid ja kuidas seadmeid kasutada.
3. etapp. Konkreetse protsessi tulemused ja tulemusnäitajad visualiseeritakse.
4. etapp: tutvustatakse selle visualiseeritud teabe põhjal otsuste tegemist.

Standardsed tööprotseduurid (SOP) on dokument, mis määrab samm-sammult mis tahes tootmistoimingu sooritamise järjestuse:

Suulised juhised unustatakse ja moonutatakse, mistõttu tuleb need asendada kirjalikega – SOP.
- SOPide mõistmine ei tohiks võtta palju aega, seetõttu tuleks kasutada visuaalseid sümboleid, jooniseid, diagramme, fotosid jne.
- SOP-e tuleb pidevalt ajakohastada, et kajastada muudatusi tegevuste järjekorras.
- SOP-i väljatöötamisel tuleks kaasata töötajaid, see tagab selle usaldusväärsuse ega põhjusta tagasilükkamist.

Just-In-Time (JIT) on meetod tootmistsükli aja vähendamiseks, pakkudes materjale, teenuseid ja muid ressursse ainult siis, kui neid vajatakse:

Partii mahu vähendamine majanduslikult tasuva miinimumini (ideaaljuhul ühe tooteühikuni).
- Inimressursi arvu, materjalide ja seadmete hulga tasakaalustamine.
- Toodete “tõmbamine”. Praeguse toimingu toimivuse määravad järgmise toimingu vajadused.
- Audio-visuaalsete vahendite kasutamine toote seisukorra ja seadmete koormuse jälgimiseks.
- Toodete liikumise juhtimise otsustusprotsessi delegeerimine võimalikult madalale tasemele.

Väärtusvoo kaardistamine on üsna lihtne ja visuaalne graafiline diagramm, mis kujutab materjali- ja teabevooge, mis on vajalikud toote või teenuse pakkumiseks lõpptarbijale. Väärtusvoo kaart võimaldab koheselt näha voo kitsaskohti ja selle analüüsi põhjal tuvastada kõik ebaproduktiivsed kulud ja protsessid ning töötada välja parendusplaan.

Kaardistamine on äriprotsessi väärtuse loomise voo (materiaalne, informatiivne) visualiseeritud kirjeldus teatud kujul. Kaardistamine toimub sõnadega "nagu on", "nagu peaks olema" ja "nagu tuleb".

Selle tööriista abil koostatakse väärtusvoo kaart, mis tuvastab selgelt väärtuse loomise aja ja väärtusvoos esineva raiskamise.

Loomisvoo kaart on tööriist, mida saab kasutada väärtuse loomise käigus materjali- ja infovoogude kuvamiseks. Väärtuse loomise ajaks loetakse aega, mis kulub selle töö lõpetamiseks, mis muudab toote selliseks, et tarbijad on nõus selle eest maksma. Väärtusvoog on kõik tegevused (väärtust lisavad ja väärtust mitte lisavad), mis on vajalikud toote tootmiseks.

Kahjuks näitab praktika, et meie riigis moodustavad kaod lõviosa protsessist, nende suurus ulatub 80%-ni – see on Kaizeni süsteemi tegevusvaldkond: pidev täiustamine; viis raiskamise kõrvaldamise kaudu tipptaseme poole püüdlemiseks; ettepanekud kahjude likvideerimiseks.

Kõik teavad, et tarbijate vajadused kasvavad pidevalt, mis tähendab, et parendusprotsess on samuti pidev, kuna selle eesmärk on muuta tarbija vajadused konkreetseteks toodeteks.

Väärtusvoo kaardistamine hõlmab järgmisi samme.

Selles etapis luuakse ühe toote (või tooteperekonna) loomise protsessi üksikasjalik kirjeldus, kus on märgitud kõik toimingud ja olekud, vajalik aeg, töötajate arv, infovood jne.

Hetkeseisu kaardi koostamise eesmärk on tuvastada: toimingud, mis loovad mingit tarbimisväärtust, ja tegevused, mis seda ei loo.

Viimastest võivad mõned olla vajalikud ja neid pole võimalik kõrvaldada (näiteks raamatupidamine), selliseid tegevusi tuleks võimalikult palju optimeerida, teisi saab vähendada või optimeerida (näiteks transport või laondus). Selleks selgitatakse välja kliendi nõuded toote kvaliteedile ja omadustele.

Määratakse tooteomadused, mida ei saa mingil juhul muuta ja omadused, mida saab muuta kokkuleppel. Ainult sellise teabe põhjal saab täpselt kindlaks teha, kus kliendiväärtust luuakse ja kus mitte.

Tulevane seisukaart kajastab ideaalset seisundit pärast kõigi kavandatud muudatuste elluviimist. Varjatud kahjud tuvastatakse ka nende hilisema kõrvaldamise eesmärgil.

Tulevikuseisundisse ülemineku meetodite määramine, konkreetsete ülesannete, tähtaegade ja rakendamise eest vastutajate määramine.

Sisseehitatud kvaliteet on metoodika tootekvaliteedi juhtimiseks vahetult tootmiskohas.

Sisseehitatud kvaliteedi põhiprintsiibid:

1. Töötaja võimalus rikke ilmnemisel või seadme rikke korral konveier peatada (Jidoka).
2. Seadmete projekteerimine nii, et kõrvalekalded tuvastatakse ja peatatakse automaatselt.
3. Probleemide teatamise süsteemi kasutamine tootmisliinil (Andon).
4. Meetodite kasutamine operaatori tahtmatute vigade või tehnoloogiliste puuduste vältimiseks (Poka-Yoke).
5. Kvaliteedikontrolli protseduuride standardimine ja kontrollikohustuste määramine seadmete operaatoritele.

Näiteid säästvast tootmisest

Tatarstani ettevõtetes on vabariigi Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi eestvõttel juba ligi kolm aastat aktiivne töö Lean Manufacturing metoodika juurutamiseks.

Tänaseks on säästva tehnoloogia juurutamise projekti väljatöötamisega liitunud üle 80 ettevõtte ja organisatsiooni erinevatest vabariigi majanduse sektoritest: masinaehitus, kergetööstus, naftakeemia, energeetika, põllumajandus, transport ja side, elamu- ja kommunaalteenused, tervishoid: KAMAZ OJSC, tootmisühing Yelabuga OJSC autotehas", föderaalne osaühing "Sergo nimeline tootmisühing", OJSC "Kaasani mootoritootmise assotsiatsioon", OJSC-s "S. P. Gorbunovi nimeline Kaasani lennundustootmisühendus" ja teised.

Lean-tehnoloogiate nii laialdast levikut ja rakendamist erinevate tööstusharude ettevõtete tootmistegevuses aitab kaasa osakondadevahelise töörühma töö.

Eriti märgatav on Lean Manufacturing tehnoloogiate juurutamise mõju vabariigi ettevõtetes, mis on lean tehnoloogiaid juba mitu aastat süstemaatiliselt kasutanud.

Kulude optimeerimise ja tööviljakuse tõstmise projektide elluviimise raames vabastati KAMAZis 360 tuhat ruutmeetrit. m pindalaga saadi majanduslik efekt - 16 miljardit rubla, tootmissüsteemi arendamise kulud moodustasid alla 1% majanduslikust efektist.

Selle aasta sügisel käivitas KAMAZ projekti Mayak - süsteemi tootmise korraldamiseks ja juhtimiseks, kasutades Lean tootmistehnoloogiaid - KAMAZi ja Daimleri ühisprojekti. Majaki projekti rakendamine peakonveieril ainult ühel liinil suurendab kahes vahetuses töötades autode tootmismahtu 48 tuhande ühikuni aastas.

Lean Manufacturing filosoofia elluviimise raames koolitati ElAZis välja üle tuhande töötaja ning koolitati välja 37 ettevõttesisest koolitajat. Loodud on 11 võrdlusobjekti, tehtud on umbes 2 tuhat parendusettepanekut ja ellu viidud 180 projekti. Ressursisäästu majanduslik efektiivsus ulatus üle 290 miljoni rubla.

Teine näide on Kaasani mootoritootmise assotsiatsioon. Lean Manufacturing tööriistade kasutuselevõtt ettevõtte pilootobjektis võimaldas vähendada toimingute arvu 2 korda, liikumiskaugust 22 korda ja detailide töötlemise tootmistsüklit 4 korda.

Üldiselt saavutavad “Lean Manufacturing” põhimõtete ja tööriistade juurutamise teed järgivad ettevõtted minimaalsete investeeringutega järgmisi tulemusi: tööviljakuse kasv - kuni 70%; kvaliteedi tõus - kuni 60%; tootmispinna vabastamine - kuni 50%; defektide vähenemine - keskmiselt 65%; investeerimisprojektide elluviimise aja lühendamine - kuni 20%.

Tuleb märkida, et Lean Manufacturing filosoofia juurutamise tulemusena muutub töötajate, inseneripersonali ja ettevõtete juhtide psühholoogia ja mentaliteet.

Lean Manufacturing Concept

Mõiste "lahja tootmine" ilmus peaaegu samaaegselt "kaizen" süsteemiga. Lean tootmise ideoloogia seisneb selles, et ettevõte keskendub ressursside võimalikult tõhusale kasutamisele, kus on minimaalselt defekte, jäätmeid, prügi, tööpinda ega tee asjatut tööd.

Lean Production kontseptsiooni päritolu on samuti seotud Engineer Co. T. Ono, kes 1940. aastate lõpus koos kolleegidega külastas Ameerika tehaseid ja pani aluse Toyota Motor Company tootmissüsteemi organiseerimisele.

T. Ono töötas autotootmissüsteemi ülesehitamiseks välja lihtsad eesmärgid: toota auto vastavalt kliendi nõudmistele, tarnida see kohe ja mitte pidada vahepealset laoseisu. Ta järeldas, et seda on võimalik saavutada vaid kvaliteedi tagamisega tootmisprotsessi kõikides etappides.

See süsteem sai tuntuks kui Toyota tootmissüsteem (TPS) ning selle põhimõtted ja tehnikad võeti hiljem Ameerikas uuesti kasutusele ja populariseeriti Lean Manufacturing nime all.

TPS-i loomise algfaasis kasutati järgmisi tööriistu:

1. Keeldumine "tõuke" süsteemist, mis tekitab tarbetuid laoseisu kõikides tootmisetappides, sõltumata nõudlusest, ja üleminek "tõmba" süsteemile "just in time".
2. Autonoomia – töötajatele õiguse andmine peatada konveier või tootmine, et vältida defektse osa või sõlme sattumist järgnevasse toimingusse.
3. Juhtimise detsentraliseerimine - avatud juurdepääs tootmissüsteemi puudutavale teabele, tööde teostajate iseseisvuse ja vastutuse laiendamine, nende osalemine oma töö teostamisega seotud probleemide otsustamisel.
4. Tootmisnõuete arvestamine toodete projekteerimisel - mooduldisain ja tarnijate osalemine nende poolt tarnitavate komponentide projekteerimisel.
5. Defektide kõrvaldamine, kuna vastasel juhul on tooraine ja pooltoodete mahajäämuse (varude) puudumisel tootmine võimatu.

Traditsioonilises masstootmises on peamiselt kaheksa liiki jäätmeid, mille kõrvaldamine on Lean Manufacturing eesmärgiks:

Ületootmine – protsessi järgmises etapis nõutavast varem ja kiiremini suurema mahu tootmine;
üleliigne laovaru on mis tahes üleliigne tootmisprotsessi ühe kaubavoo sisend, olgu see siis tooraine, vahesaadused või;
defektne toode – tooted, mis nõuavad ülevaatust, sorteerimist, utiliseerimist, madalamat klassi, asendamist või parandamist;
täiendav (liigne) töötlemine või liikumine - lisapingutused, mis tarbija hinnangul ei suurenda lisaväärtust (väärtust);
ootamine – töökatkestused, mis on seotud inimressursi (tööjõu), materjalide, seadmete ja teabe ootamisega;
inimesed – oskuste ja kogemuste puudulik kasutamine, personali vaimsed ja loomingulised võimed;
Transpordikaod on osade ja materjalide tarbetud liikumised tootmises.

Lisaks toovad paljud autorid esile täiendavaid kahjuliike, näiteks "valemajandus", mis koosneb järgmistest toimingutest: odavate ja madala kvaliteediga toorainete kasutamine; disaini lihtsustamine, mis viib kvaliteedi languseni; personali vähendamine, mis põhjustab vajalike funktsioonide täitmata jätmist; konstruktsioonielementide, vahendite ja tootmismeetodite mitmekesisus, kui neid on võimalik standardida ja ühtlustada.

Lean põhineb eeldusel, et kui keskendute pidevalt igat tüüpi raiskamise vähendamisele, pole saavutataval kasul piire.

Lisaks eelnevalt üle vaadatud TRS-tööriistadele pakub süsteem ka järgmist:

1. “5S” töökorralduse ja töökvaliteedi parandamiseks töökohal korra kehtestamise, puhtuse ja distsipliini säilitamise kaudu;
2. Pidev täiustamine “kaizen”;
3. Value Stream Management (VSM);
4. Protsessi kaardistamine - protsessi graafiline esitus, mis näitab infovoogu, materjale, varusid, toimingute mõõdikuid (standardkarakteristikuid);
5. Veakaitsesüsteem – otsuste tegemine, mis põhineb riskide, võimalike rikete ja tagajärgede mitmetasandilisel analüüsil;
6. partiide suuruste vähendamine miinimumini;
7. Visuaalne kontroll tähendab - kõik tööriistad, osad, tootmistegevused ja indikaatorid on nähtaval, et kõik huvilised ja protsessiga seotud saaksid ühe pilguga aru süsteemi olekust. Laialdaselt kasutatakse visuaalseid teabevahendeid (kaardid, kaardid, diagrammid jne), mis näitavad, mida iga operaator peaks tegema;
8. Hästi läbimõeldud seadmete paigutusplaan, mis põhineb nende optimaalsel toimingute järjekorral. Toorikute ja tööriistade tihe ja mugav paigutus;
9. Normaliseeritud töö. Töö tegemine vastavalt kehtestatud (standardiseeritud) meetoditele, ilma kadudeta, võttes arvesse töötajate liikumist (ergonoomika). Standardiseerimist ja ühtlustamist kasutatakse alates toote kavandamise ja käitamise etapist;
10. Meeskonnatöö nii töö tegemisel kui ka täiustamisel;
11. Kvaliteet tööprotsessis. Kvaliteedi tagamise protsessi kontrollivad ja juhivad teostavad operaatorid, kes hoolitsevad selle eest, et protsessi järgmisse etappi jõudvad tooted oleksid nõutava kvaliteediga;
12. Koht vajalike asjade hoidmiseks. Tooraine, osad, teave, tööriistad, tööstandardid ja protseduurid asuvad seal, kus neid vajatakse;
13. Tootmise paindlikkus. Võimalus kiiresti seadmeid ümber reguleerida ja tööriistu vahetada võimaldab ühes ja samas töökohas toota laiemat tootevalikut ja vähendada partiide suurusi;
14. Pilootprojekt. Tootmises valitakse välja kõige pudelikael. Kasutades niinimetatud "Kaizen Blitz" (üllatusrünnak) lähenemist, teevad nad läbimurdelisi täiustusi ja liiguvad seejärel tegevused teistesse olulisematesse probleemsetesse valdkondadesse;
15. Seadmete üldise efektiivsuse ja kadude analüüs. Pareto diagrammi abil määrake kahjud, mille kõrvaldamine võib anda suurimat tulu.

Leani juurutamine hõlmab järgmisi samme:

1. Juhtkond otsustab rakendada säästvat tootmist. Selles etapis peavad töötajad selgitama otsuse põhjuseid, valima eesmärgid, moodustama meeskonna, koostama plaani ja tagama säästva tootmise rakendamiseks vajalikud ressursid. Kõrgem juhtkond peab pidevalt näitama üles pühendumust, kaasatust igapäevatöösse ja toetust.
2. Esialgse teostusobjekti (pilootprojekt) valik. Nendel eesmärkidel valige 1 kuni 3 kõige materjali- ja töömahukamat protsessi, mille täiustamisel võib olla märkimisväärne mõju.
3. Personali koolitus. Kõik lahja tootmise juurutamisel osalejad, nii juhtkonnad kui ka tavalised protsesside teostajad, peavad läbima koolituse. Õppe-eesmärgid on eesmärkidest ja nende saavutamise vahenditest arusaamine (just-in-time tehnoloogia, kasutatavad vahendid, protsesside ja toodete hindamise meetodid).
4. Ümberkorraldatud protsessi kaardistamine "nagu on".
5. Jooksva protsessi karakteristikute (mõõdikute) arvutamine.
6. Protsessi “nagu see olema peab” kaardistamine.
7. Ümberkorraldatud protsessi mõõdikute arvutamine ja madala efektiivsuse korral selle edasine täiustamine.
8. Projekti elluviimine.
9. “Kaizen” protsessi pideva täiustamise plaanide koostamine ja elluviimine.
10. Katseprojektist saadud kogemusi säästliku tootmise juurutamisel laiendatakse järk-järgult ka teistele protsessidele.

Eksperdid peavad nn säästliku tootmise kontseptsiooni tootmise juhtimise tööriistade integreeritud komplektiks, mis on üldiselt määratletud just-in-time (JIT) süsteemi, täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM), kogu seadmete hoolduse (TPM) ja kogumi kaudu. personalijuhtimise meetodid, sh meeskonnatöö organiseerimine ja töötajate kaasamine otsuste tegemisse. Samal ajal märgivad paljud eksperdid, et ülesannete, sisu ja kasutatavate tööriistade poolest ei erine see põhimõtteliselt "kaizen" süsteemist.

Lean tootmise põhimõtted

Lean põhimõtted on Jaapani leiutis, mis on inspireeritud Ford Motorsi arengust 1950. aastatel. Olles näinud, kuidas Ameerika koostetehas ehitas autosid palju tõhusamalt kui kodus, töötasid kaks Jaapani juhti välja Toyota tootmissüsteemi (TPS). See lähenemine aitas muuta Toyota Corporation tagasihoidlikust Jaapani ettevõttest rahvusvaheliseks autotööstuse hiiglaseks. Tõepoolest, ajal, mil enamik autotootjaid kannatas majanduslanguse käes, kasvas Toyota poolaasta puhaskasum 23,2% aastaga võrreldes. Tuleb märkida, et see kasumi kasv toimus ettevõtete tulude suurenemise taustal vaid 8%. "Tänapäeval, kui teistel ettevõtetel on raskusi ellujäämise nimel, teenib Toyota jätkuvalt raha," ütleb Sharma.

Pärast TPS-i kasutuselevõttu Toyotas sai selgeks, et paljud süsteemi potentsiaalsed eelised ei realiseeru, kui ettevõtte partnereid ei kaasata. Seetõttu 1970. a. Yoshiki Iwata ja teised Toyota Corporationi uute põhimõtete entusiastid asutasid konsultatsioonifirma Shingijutsu, mille eesmärk on neid põhimõtteid laialdaselt propageerida. Shingijutsu alustas koostööd Danaheri konglomeraadi Jacobs Equipment Company piduritehasega ja aitas muuta selle Ameerika Ühendriikide esimeseks säästlikuks tootmistehaseks. Selle tulemusena hakkas pärast Toyota tarnijate tugikeskuse (TSSC) avamist Ameerika Ühendriikides Kentucky osariigis TPS-süsteem Ameerika Ühendriikides laialt levinud.

Aastate jooksul pärast TPS-süsteemi leiutamist on lean-põhimõtted laienenud Jaapani autotööstusest väljapoole ning levinud ka teistesse tööstusharudesse ja territooriumidele. Enamik Aasias asuvaid rahvusvahelisi ettevõtteid on juba kaasatud Lean programmidesse. Ameerika Ühendriikide autotootjad kasutavad juba Lean-põhimõtteid, kuid teised tööstused on alles hakanud uute võimaluste vastu huvi tundma.

USA tootmisettevõtted, kes kasutasid muid tehnikaid, näiteks just õigel ajal tootmist, suutsid oma tehastes kiiresti kasutusele võtta ja kehtestada säästlikud tootmismeetodid. Madala kasumimarginaaliga tööstusharud, nagu auto- ja tootmisettevõtted, olid parimate näitajate hulgas.

Lean põhimõtteid kombineeritakse sageli Six Sigma metoodikaga, mis võimaldab tsükli laitmatut kvaliteeti ja korratavust. See kontseptsioon töötati välja USA-s, kui Motorola (USA) teadlane ja vaneminsener Bill Smith pakkus välja standardiseeritud meetodi defektide loendamiseks. Mõiste on oma nime saanud kreeka tähe sigma järgi, mida tavaliselt kasutatakse statistikas standardhälbete tähistamiseks. Kuus Sigma programmid, mida kasutavad nii erinevad ettevõtted nagu GE, Allied Signal ja Tyco, kasutavad üksikasjalikku andmeanalüüsi kogu äriprotsesside täiustamiseks. Selle metoodika rakendamise lõppeesmärk on saavutada defektide määr, mis ei ületa 3,4 miljoni kohta. Lean ja Six Sigma põhimõtete kombinatsioon aitab tagada jätkusuutlikku kasu.

Kümme säästliku tootmise põhimõtet:

1. Pakkuge kõrgema juhtkonna tuge. Enne mis tahes toimingu tegemist küsige oma ettevõtte otsustajate tuge. "Kui soovite muuta oma ettevõtte säästlikuks ettevõtteks, veenduge, et tippjuhtkond mõistaks, mis plaan on," ütleb TBM-i Sharma. Emersoni Hamby lisab: "Peate kasutama lähenemisviisi, mis puudutab ettevõtte kõiki taset ülalt alla, mitte ainult keskastme juhtkonda ja juhte."
2. Kääri käised üles. Lean põhimõtted võivad tulemusi oluliselt parandada. Kuid seda ei saa öelda, et seda oleks lihtne saavutada. "Paljud inimesed otsivad keerulistele probleemidele kiireid lahendusi," ütleb Sharma. "Nad ei mõista, et enne on vaja teha tööd."
3. Suhtle ja õpi. "Veetsime palju aega enne lõpetamist, selle ajal ja pärast seda suhtlemisele, et veenduda, et kõik on samal lehel," ütleb Pella Van Zanten. – Suhtlemine on vajalik. Kui saavutame edu, anname sellest tegelikult teada." Lisab Emersoni Stephen: "Õppida on palju. Suurendage teadlikkust, harige inimesi ja saavutage rekordilised tulemused."
4. Ära koonerda treenimisega. Lean tootmise põhimõtted lähevad vastuollu paljude traditsioonidega. „Kulutage piisavalt kaua aega, et ettevõtte mõtlemist muuta," soovitab Parker. „Saavutage kindlasti vajalik mõistmise tase. Kui [töötajad] ei saavuta seda pärast esimest koolitustsüklit, tehke uus tsükkel. Enne edasiliikumist tehke kindel, et muutuv ettevõtte kultuur." Tuleb meeles pidada, et Lean põhimõtete rakendamine ei muuda mitte ainult tootmisprotsesse; Kõik ettevõtte tegevuse aspektid võivad muutuda – alates töötajate tootlikkuse määramise meetoditest kuni valmistoodete klientidele tarnekuupäevade määramise meetoditeni.
5. Rakendage sobivaid mõõdikuid. Muutke edu ja ebaõnnestumiste mõõtmise viisi. „Vanas kuluarvestussüsteemis peeti tulemusi väga headeks, kui kõige kallimad seadmed töötasid 24/7,” märgib Parker. "Lean põhimõtted ei õnnestu," ütleb ta, "kui hindamiskriteeriumid ei muutu." Traditsioonilised edukriteeriumid – tõhusus ja kasutamine – tuleks asendada reageerimisvõime, tarneaja, varude tööaja ja tootekvaliteediga.
6. Aidake oma partnereid. "Kui te ei laienda Leani oma ettevõttest kaugemale, ei meeldi teile oma tarnijad," hoiatab Oracle's Mody. "Edukad ettevõtted on õpetanud lean põhimõtteid ka oma tarnijatele." Tegelikult kaasavad kõige edukamad lean-ettevõtted oma tarnijad tootearendusse, et parandada toote kvaliteeti ja lihtsustada tootmist. Samuti teevad nad koostööd, et täiustada suhtlusmeetodeid ja lühendada tarneahela läbimisaega.
7. Mõtle suuremalt. Kuna ettevõte lühendab tootmistsükleid, saab katseid teha kiiremini ja valutumalt. Seetõttu on igal parenduskatsel tohutu potentsiaal ja seda saab rakendada ilma tõsiste tagajärgedeta, isegi kui see ebaõnnestub. "Kahtlevates olukordades olge julge," soovitab Van Zanten. "Seame agressiivsed eesmärgid. Te ei saa teha ainult väikseid samme."
8. Muutke oma võrdluspunkte. "Ärge kiirustage võitu kuulutama," soovitab Sharma. Ja Van Zantenile Pella Corporationist meeldib meenutada, kuidas aasta pärast ressursse säästvate tavade rakendamist palus tema IT-direktor tal koostada tulemuste kohta aruanne. "Umbes 25%," hindas Van Zanten. Aasta hiljem esitas IT-direktor sama küsimuse, kuid seekord oli vastus 10%. See näide näitab, et säästlik tootmine on nagu uus prill, mis aitab teil pidevalt näha uusi viise raiskamise vähendamiseks ja äritegevuse parandamiseks. “Mida rohkem teed, seda rohkem võimalusi sulle avaneb,” lisab Pella Prints.
9. Uskuge edusse. "Pidev täiustamine (Kaizeni meetod) on elustiil," ütleb 1980. aastatest ressursisäästlikke meetodeid kasutava tööstuskonglomeraadi Danaher esindaja. Ainult pidev tähelepanu ja uutele põhimõtetele pühendumine võimaldab ettevõttel eeliseid saavutada. "Leidsime, et kliendid, kes võtsid Leani kui religiooni omaks, nägid paremaid tulemusi," ütleb Modi.
10. Valmistu pikaks reisiks. Lean ei lõpe pärast esimeste eesmärkide saavutamist, see ei ole piiratud algus- ja lõppkuupäevaga projekt. Pigem on see äritegemise stiil, mida juhtkond peab pidevalt toetama. "Juhtkond peab olema valvsus," ütleb Parker. "Alati tuleb otsida paremat viisi," lisab Oracle'i Euroopa diskreetse tootmise direktor Robert Azavedo. "See on teekond, mis ei lõpe kunagi."

Lean efektiivsus

LIN-lähenemine võimaldab paremini rahuldada klientide vajadusi, kasutades samal ajal vähem ressursse, väiksemates piirkondades, väiksemate seadmetega, kasutades vähem inimjõudu, vähema ajaga.

Lean tootmise teele läinud ettevõtted suudavad tootlikkust ligikaudu kahekordistada ja tootmisaega kiirendada, tootmispinda poole võrra vähendada, laoseisu poole võrra – praktiliselt ilma rahaliste kuludeta.

Mitte alati, kuid sageli pole vaja osta uusi kalleid seadmeid, pole vaja üle minna uutele materjalidele ja tehnoloogiatele, pole vaja tootmist arvutiseerida ja kalleid ERP süsteeme juurutada jne. Peate lihtsalt muutma ettevõtte juhtimiskultuuri, ettevõtte erinevate tasandite ja osakondade suhete süsteemi, töötajate väärtusorientatsiooni süsteemi ja nende suhteid.

Seega võib säästliku tootmise põhimõtete kasutamisel olla märkimisväärne mõju. Professor O. S. Vikhansky väidab, et säästlike tootmisvahendite ja meetodite kasutamine võimaldab ilma oluliste kapitaliinvesteeringuteta saavutada ettevõtte efektiivsuse, tööviljakuse, toodete kvaliteedi paranemise ja konkurentsivõime suurenemise märkimisväärselt.

Jäätmed lahjas tootmises

Lean tootmine eristab seitset liiki jäätmeid:

1. Ületootmise kaod (toodete liigne tootmine).
2. Transpordikaod (tooraine, toodete, materjalide liigne liikumine).
3. Ootekaod (tööajal tootmistegevust ei toimu).
4. Varude tõttu tekkinud kahju (liigsed tooraine, materjali, pooltoodete kogused).
5. Kahjud defektidega (defektidega) toodete valmistamisest.
6. Tarbetu töötlemise raiskamine (töötlemine, mis ei lisa väärtust või lisab tarbetut funktsionaalsust).
7. Kahjud tarbetutest liigutustest (pole otseselt seotud tootmistegevusega).

Suurem osa tööajast kulub kahjumitele ja ainult 1/8 kulub väärtuse loomisele ja vastavalt kasumi teenimisele.

Samuti on tavaks eristada veel kahte kahjuallikat - muri ja mura, mis tähendavad vastavalt "ülekoormust" ja "ebatasasust":

Mura - ebaühtlus töö tegemisel, näiteks kõikuv töögraafik, mis ei ole põhjustatud mitte lõpptarbija nõudluse kõikumisest, vaid pigem tootmissüsteemi omadustest või ebaühtlane töötempo toimingu lõpetamiseks, mis põhjustab operaatoritel kiirustamist. ja siis oota. Paljudel juhtudel saavad juhid ebatasasusi kõrvaldada, tasandades planeerimise ja pöörates suurt tähelepanu töötempole.
Muri - seadmete või operaatorite ülekoormus, mis tekib suuremal kiirusel või tempos ja suurema pingutusega töötades pikema aja jooksul - võrreldes projekteeritud koormusega (projekt, töönormid).

Ületootmiskaod

Üks ilmsemaid viise kasumi suurendamiseks on suurendada ettevõtte tootlikkust. Tootlikkuse poole püüdledes unustavad tippjuhid aga sageli, et toote koguse, mida tarbijad on valmis ostma, määrab turu nõudlus. Järsku saabub hetk, kui lattu koguneb toode, millest just eile nii puudus oli.

Ületootmine on rohkemate kaupade tootmine, kui klient vajab.

Kahjude allikad:

Täiendavad ladustamiskulud;
materjalide ja ressursside liigne kasutamine;
tarnegraafikute rikkumine;
müügilt sunnitud allahindlusi.

Parandamise viisid:

Toota ainult õigel ajal ja ainult seda, mida klient soovib;
tootmine väikestes partiides;
kiired ümberlülitused.

Transpordikaod

Igasugune rohkem või vähem keeruline tootmine on toimingute jada, mille eesmärk on muuta tooraine või pooltooted lõpptooteks. Kuid kõiki neid materjale tuleb operatsioonide vahel teisaldada. Transport on loomulikult tootmise lahutamatu osa, kuid kahjuks ei loo see üldse väärtust, kuigi nõuab kulutusi kütusele või elektrile, transpordipargi ülalpidamisele, transpordi infrastruktuuri korraldamisele (teed, garaažid, viaduktid jne). . Lisaks on transportimine aeganõudev ja võib toodet kahjustada.

Kahjude allikad:

Ajakaotus materjalide/toodete teisaldamiseks kuni nende tarnimiseni sise- või välistarbijale;
toodete ületootmine ja nende riknemine ladustamisel.

Parandamise viisid:

Väärtesemete liikumise marsruutide kontroll, ümberehitusest tingitud ebavajalike liikumiste vähendamine, vastutuse ümberjagamine, kaugvarude likvideerimine;
kauguste vähendamine väärisesemete füüsiliseks liigutamiseks;
operaatori ja seadmete vahemaade vähendamine.

Ootavad kaotused

Materjali (osad, pooltooted) töötlemise alguse ootamisega seotud kaod viitavad sellele, et planeerimisprotsess ja tootmisprotsess ei ole omavahel kooskõlastatud. Planeerimisprotsess ise on üsna keeruline, kuna see nõuab paljude tegurite analüüsi. Selliste tegurite hulka kuuluvad: tarbijatellimuste struktuur, tooraineturu olukord, seadmete jõudlus, vahetuste ajakava jne. Tõeliselt optimaalne planeerimine nõuab tõsist matemaatilist koolitust ning rafineeritud koostoimet müügi-, ostu- ja tootmisteenuste vahel.

Ootamise põhjused:

Toimingute muutuv läbilaskevõime;
planeerimine mitte tarbijate vajaduste, vaid seadmete laadimise jaoks;
varude kogumine suure läbilaskevõimega operatsioonide jaoks.

Parandamise viisid:

Paindlik tootmise planeerimine tellimuste alusel;
kõige vähem tootliku piirkonna läbilaskevõime suurendamine;
tootmisprotsessi peatamine tellimuste puudumisel;
Paindlik graafik töötajatele ja seadmetele.

Varude kadu

Varud on külmutatud raha, st. ringlusest välja võetud ja väärtust kaotav raha.

Kahjude allikad:

Õigeaegse tarne tagamiseks spetsiaalsed materjalide ja toodete laod, mis varjavad tootmisprobleeme ega anna kliendile lisaväärtust;
materjalid ja pooltooted, mille eest maksab ettevõte, kuid tarnefaasis.

Parendusvaldkonnad:

Pika säilivusajaga toodete nõudluse analüüs;
mittelikviidsete varude hinnamuutuste õigeaegsuse analüüs, mittelikviidsete varude kaebuste analüüs;
tootmise ja müügi tasakaalustamine;
laoseisu dünaamika analüüs ning materjalide ja toorainete varude vähendamine toimingute vahel.

Kahjud defektide tõttu

Tarbija nõudmistele mittevastavate toodete turule toomisega kaasnevad ilmsed tooraine-, tööaja-, töö-, töötlemiskulud ja defektide kõrvaldamise kulud.

Kahjude allikad:

Inspekteerimis- ja kontrollitoimingute kulud;
defektsete toodete ümbertöötlemine;
kõrvaldada võimalikud defektid.

Parendusvaldkonnad:

Kontrollide tulemuslikkuse ja otstarbekuse jälgimine;
protsessi parameetrite ja kvaliteedi vahelise seose loomine;
vanaraua ringlussevõtu majandusliku otstarbekuse arvutamine seoses tootmise peatamisega;
kvaliteetse töö premeerimine ja ebakvaliteetse töö karistamine;
kvaliteedikontrolli integreerimine tootmisprotsessi;
defektide ennetamise süsteemide integreerimine (Poka-Yoke).

Tarbetu töötlemise raiskamine

Tarbija on nõus maksma ainult nende toote omaduste eest, mis on tema jaoks väärtuslikud. Kui tarbija eeldab näiteks, et teleri korpus peaks olema must (valge, hõbedane jne), kuid teil on ainult roheline plastik ja pärast korpuse valmistamist värvite selle soovitud värviga üle - see on samuti tarbetu raiskamine. töötlemine. See nõuab ju aega, inimesi, seadmeid, värvi, aga kere, millel on tarbija jaoks tõesti väärtus, on juba valmistatud.

Kahjude allikad:

Toote viimine tarbija poolt nõutud seisukorda;
automaatsed seadmed, mis nõuavad operaatori pidevat kohalolekut;
toodete valmistamine klientide nõudmistest paremaks, tarbetute funktsioonide lisamine või defekte varjavate tootmisetappide lisamine.

Parendusvaldkonnad:

Täiendavat töötlemist mittevajava tooraine ostmine;
täiendavate töötlemisprotsesside eemaldamine väljaspool ettevõtet (allhange);
toodete täiustamise vajaduse uurimine;
Stabiilsete tulemuste saavutamine on parem kui nende parandamine.

Kahjud ebavajalike liigutuste tõttu

Ebavajalikke liigutusi, mis toovad kaasa kaotusi, võiks nimetada lihtsamalt – edevuseks, rõhutades seeläbi nende ebamõistlikkust ja kaost. Väliselt võivad sellised liigutused tunduda suure tegevusena, kuid lähemal vaatlusel märkad, et need ei aita kaasa tarbija jaoks väärtuse loomisele.

Kahjude allikad:

Töö tegemisel ebavajalikud üleminekud, liigutused, seadistused;
töösoorituse standardite puudumine või valed standardid;
töödistsipliini puudumine.

Parendusvaldkonnad:

Tegevuste standardile vastavuse jälgimine;
tulemuslikkuse standardite väljatöötamine või täiustamine;
väärtust mitteloovate tegevuste väljaselgitamine ja kõrvaldamine;
vastutuse jagamine töö tulemuse eest;
personali koolitamine korrektseks tööks (5S);