See viitab personali statistilisele struktuurile. Personali struktuur, selle peamised tüübid. Personal: mõiste, tüübid ja struktuur

Üksikute töötajate rühmade kogu moodustab personalistruktuuri ehk teisisõnu organisatsiooni sotsiaalse struktuuri, mis võib olla statistiline ja analüütiline.

Statistiline struktuur kajastab selle jaotust ja liikumist kategooriate ja positsioonigruppide kontekstis. Näiteks on võimalik eristada põhitegevuste liike (põhi- ja abi-, teadus- ja arendusosakondades töötavad isikud, juhtimisaparaat, kes tegeleb toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldusega) ja muud põhitegevuseta tüübid (remonditöölised, eluasemeteenused, kommunaalteenused, sotsiaalvaldkonna üksused). Kõik nad oma osakondades on juhtide, spetsialistide, töötajate ametikohad ja põhiteave nende kohta sisaldub praeguses aruandes.

Analüütiline struktuur määratakse spetsiaalsete uuringute ja arvutuste põhjal ning jagatakse üldiseks ja spetsiifiliseks. Üldstruktuuri kontekstis arvestatakse personali selliste tunnuste järgi nagu töökogemus, haridus, elukutse; erasektori struktuur kajastab töötajate üksikute kategooriate suhet.

Personali struktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate ametirühmade töötajate arvu vastavus igale töögrupile omase tööhulgaga, väljendatuna kulutatud ajaga.

Tööfunktsioonide olemuse järgi on personal jagatud töötajateks ja töötajateks.

Töötajad loovad otseselt materiaalseid väärtusi või pakuvad tootmisteenuseid. On tavaks eristada põhi- ja abitöölisi. Esimesed tegelevad tehnoloogiliste protsessidega, mille eesmärk on konkreetse organisatsiooni jaoks lõpptoote loomine. Viimased on seotud abiosakondade seadmete ja töökohtade hooldusega - remont, instrumentaal, transport, ladu.

Eraldage mehhaniseeritud ja füüsilise töö töötajad. Samal ajal eristatakse järgmisi kategooriaid: töö automaatmasinatega; töö tegemine masinate, mehhanismide, seadmete, paigaldiste abil; teenindusmasinad, tööpingid, seadmed, seadmed; töö käsitsi teostamine; töö tegemine masinaid ja mehhanisme kasutamata; masinate ja mehhanismide remondi- ja reguleerimistööde teostamine.

Töötajaid liigitatakse ka elukutse, vanuse, tasustamise vormide ja süsteemide ning tööstaaži järgi.

Töötajate hulka kuuluvad ka nooremad teenindajad, kes tegelevad peamiselt põhitegevusega mitteseotud teenuste pakkumisega - korrapidajad, kullerid, mittetootmisruumide koristajad, personali haldavate sõidukite ja töötajaid vedavate busside juhid.

Töötajad korraldavad inimtegevuse korraldamist, tootmise juhtimist, haldus-, finants-, raamatupidamis-, hangete-, juriidilist, teadus- ja muud tüüpi tööd.

Töötajad kuuluvad peamiselt vaimse ja intellektuaalse tööga tegelevate isikute kutserühma. Nad on rühmitatud mitmesse alarühma.

Esiteks on need juhid, kes täidavad üldjuhtimise funktsioone. Need jagunevad tavapäraselt kolmeks tasandiks: kõrgeim (organisatsioonid tervikuna); keskmine (peamised struktuuriüksused); rohujuuretasandil (töö esinejatega). Juhtide hulka kuuluvad ka nende asetäitjad, peaspetsialistid, riiklikud inspektorid.

Koos moodustavad nad administratsiooni, kuhu kuuluvad ka isikud, kes pole juhtimisega seotud, kuid täidavad juhtimise abifunktsioone, näiteks personaliteenuseid.

Teine, arvukaim töötajate alagrupp on erineva profiiliga spetsialistid. Nad tegelevad uute teadmiste loomise ja juurutamisega tootmises üldiselt teoreetiliste ja rakenduslike arengute näol, samuti individuaalsete tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamisega, mille valik ja aktsepteerimine on juhtide pädevus. Need on majandusteadlased, juristid, insenerid ja tehnikud ning nende abilised.

Sõltuvalt väljaõppe tasemest eristatakse kõrgema ja keskhariduse spetsialiste. Esimesed vastutavad tootmise, tehniliste ja loomeprotsesside eest; viimased on töö teostajad.

Spetsialistid võivad olla "pealik", "juhtiv" vanem või omada kategooriat, mida iseloomustab arv. Vanemspetsialist võib lisaks tavapärastele spetsialistikohustuste täitmisele juhtida ka kolleegide rühma - tavalisi esinejaid, kes pole eraldatud iseseisvaks üksuseks. Need juhised ei ole haldusliku iseloomuga, vaid piirduvad peamiselt kooskõlastamise ja konsultatsioonidega. Ta võib olla ka mõne vastutustundliku töö ainus vastutav teostaja, kellel pole alluvaid. Juhtivspetsialist täidab vanemaga samu ülesandeid, kuid annab ka metoodilisi juhiseid ning juht koordineerib juht- ja vanemspetsialistide tööd.

Lääne ettevõtetes hoitakse eriti andekaid spetsialiste, isegi kui nende jaoks praegu tööd pole, sageli "reservis" ilma selgelt määratletud vastutuseta ja nende tähistamiseks on olemas isegi erimõiste "metshaned".

Selle rühma kolmanda alarühma moodustavad teised töötajatega seotud töötajad. Nad teostavad dokumentide ettevalmistamist ja vormistamist, raamatupidamist, kontrolli, majandusteenuseid, näiteks kassapidajaid, ametnikke, arhivaare, komandante.

Inimeste kindlasse rühma (kategooriasse) määramise aluseks on nende ametikoht, see tähendab organisatsiooni personaliüksus, organisatsiooni juhtimise struktuuri peamine element, mida iseloomustavad kogu organisatsiooni õigused, kohustused ja vastutus. töötaja, tema täidetud tööülesanded, pädevuse piirid, õiguslik seisund.

Iga organisatsiooni, ettevõtte jaoks on inimeste juhtimine esmatähtis. Ilma hoolikalt valitud, lähetatud ja professionaalselt koolitatud professionaalsete töötajateta ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Kuni viimase ajani puudus kodumaises juhtimiskirjanduses mõiste "personalijuhtimine" kas täielikult või arutati seda juhuslikult muude juhtimisprobleemide kaalumisel. Loomulikult on töötajate kriisivastase juhtimise küsimus kriisivastase juhtimise kontseptsiooni lahutamatu osana välja töötatud ebapiisavalt ühtlaselt.

Juhtimise efektiivsuse parandamiseks on vaja välja selgitada, millised töötajate kategooriad kuuluvad juhtkonna koosseisu. Teadlastel ja personaliteenindajatel pole selles küsimuses veel ühehäälseid seisukohti. Mõned usuvad, et kõik organisatsiooni juhtimisaparaadi töötajad kuuluvad juhtkonna koosseisu. Teised leiavad, et töötaja juhtkonnale omistamise küsimuse lahendamise alus peaks põhinema funktsionaalsel põhimõttel: see on töötaja peamiste juhtimisfunktsioonide sisu.

Sellest kriteeriumist lähtuvalt peaks juhtivtöötajate hulka kuuluma töötajad, kes tegelevad täielikult või osaliselt juhtimistegevusega (juhid, nende asetäitjad, spetsialistid ja tehniline personal).

Organisatsiooni juhtimisaparaadis on aga töötajate rühmi, kes ei ole otseselt seotud juhtimistööga (turvatöötajad, tervishoiuasutused, ametiautode juhid, raamatupidamis- ja arveldusteenuste töötajad jne). See töötajate kategooria on organisatsiooni teenindav personal.

Vähendamata teiste rühmade rolli juhtimisaparaadis, on vaja rõhutada juhtimisorgani juhi organisatsiooni otsustavat mõju kogu juhtimissüsteemile.

Mõiste "juht" (juht) sisusse võib meie arvates lisada järgmised juhtimistöötajate kategooriad. Esiteks on juhid organisatsiooni täieliku kontrolli all. Teiseks vastab juhi mõiste erinevatele osakondade, talituste, sektsioonide, töötubade juhtide kategooriatele, kus viiakse läbi ka täielik juhtimistsükkel, kuid väiksemas mahus. Kolmandaks võib asejuhtide kategooria liigitada ka juhtideks, teatud määral on nad varujuhid. Juhataja asetäitjal on enamasti juhi volitused ja mitte ainult juriidiliselt, vaid ka de facto.

Juht on juhtimissüsteemi keskne tegelane. Ta juhib kogu meeskonna tegevust seatud eesmärkide saavutamiseks, kannab isiklikku vastutust strateegiliste, operatiivsete ja muude otsuste õigeaegse vastuvõtmise ja rakendamise eest kõigis organisatsiooni toimimise ja arengu elutähtsates küsimustes. Selleks saavutab juht kogu juhtkonna vajaliku sidususe.

Spetsialistide rühm on juhtimisaparaadi tähtsuselt teine \u200b\u200blüli. See hõlmab enamikku juhtivtöötajatest: majandusteadlasi, tehnolooge, juriste, sotsiolooge, psühholooge, referente, konsultante jne. Selle rühma eripära on see, et mitte kõik ei ole selle tegevuses rakendatavad, vaid ainult osa juhtimistöö omadustest. Nende töös on esikohal professionaalne ja analüütiline pool. Sellisel olulisel tunnusel nagu juhtimispädevus seoses spetsialisti tööga on funktsionaalne spetsiifiline tähendus.

Spetsialist ei ole seotud kõigi toimingute, juhtimistsükli etappidega. See ei ühenda ega juhi juhtimisprotsessi tervikuna. Spetsialistide jaoks pole see juhtimisele iseloomulik märk, igal juhul ametlik juhtimine. Kuid selle juhtkonna juhtide potentsiaali ei tohiks alahinnata. Kogu juhtimissüsteemi tõhususe määrab ja tagab sageli spetsialistide aktiivne, loov tegevus. Juht (juht), tuginedes spetsialistide erialastele teadmistele, nende kogemustele, saavutab reeglina edu seatud eesmärkide saavutamisel väiksemate materiaalsete, rahaliste ja inimressurssidega.

Kolmas suur juhtkonnagrupp on juhtimisaparaadi tehniline personal. Mõned selle juhi töö olulised tunnused on rakendatavad ka sellele rühmale. Tehniline personal täidab juhtide, spetsialistide nimel ja nende kontrolli all juhtimistegevusega seotud eraldi ülesandeid. Lisaks tagavad selle grupi töötajad juhtimistsükli üldise rütmi. Õige juhtimise korral vabastavad nad suuresti otsesed juhid, juhtimisaparaadi spetsialistid rutiinsetest, tehnilistest toimingutest ja annavad neile võimaluse keskenduda kõige keerukamate juhtimisprobleemide lahendamisele.

Erinevate valdkondade selge teabe edastamine, esinejatele lahenduse edastamine, paljud väiksemad organisatsioonilised küsimused sõltuvad tehnilistest töötajatest. Muidugi ei saa juhtkonnapersonali jagunemist nendesse rühmadesse absoluutselt vabastada, kuna juhtimisaparaadi kolme loetletud kategooria funktsioonid on lahutamatult seotud ja põimunud. Näiteks kutsutakse otsejuhti mitmel juhul olema spetsialist, kes põhimõtteliselt tunneks juhitava organisatsiooni tegevuse konkreetseid aspekte. Siin saab rääkida ainult haldusaparaadi töötajate tegevuse valdavast orientatsioonist. Kuid selline jaotamine on hädavajalik operatsioonide läbiviimisel ja protseduuridel personali valimiseks, juhtimisaparaati paigutamiseks.

Läbiviidud sotsioloogilised uuringud näitavad, et juhtimise efektiivsus riigi- ja ettevõtlusstruktuurides väheneb. Seda väitis 71% Venemaa vastanutest. Suures osas on olukord Ukrainas. Juhtimise efektiivsuse languse põhjustena nimetati juhtide vähest erialast ettevalmistust - 48% vastanutest, puudulikku juhtide valimise ja paigutamise süsteemi - 52% vastanutest. Muidugi ei tohiks arvamusküsitluste andmeid absoluutseks muuta ja neid laiendada kõigile organisatsioonidele, kuid neid ei tohiks ka eirata. On täiesti võimalik, et juhtkonna personali valimise, paigutamise ja koolitamise probleemiga ei lähe meie riigis kõik hästi, mis ei saa mõjutada juhtimise tõhusust üldiselt ja eriti kriisivastast juhtimist.

Personali struktuur on mis tahes ettevõtte oluline osa, kuna tööprotsessi kvaliteet ja õigeaegne teostamine sõltub töötajatest. Organisatsiooni töötajad on inimesed, kellel on teatud teadmised ja oskused. Tulevased töötajad valitakse ettevõttesse vastavalt haridusele, kvalifikatsioonile ja vajalikele isikuomadustele. See on ettevõtte töötajate õigesti valitud koosseis, mis tagab edaspidise produktiivse töö pikkadeks aastateks.

Põhijooned

Organisatsiooni personali struktuur on iga meeskonna oluline ja lahutamatu osa. Täpsema määratluse andmiseks on struktuur meeskonna teatud osade kogum, mis on teatud omaduste järgi ühendatud. Ettevõtte töötajate koosseis ja struktuur võivad olla nii mitmetahulised, nagu asutus seda nõuab.

Uue tootmise moodustamisel saab juhtidele tavaliselt kohe selgeks, millised eesmärgid ja funktsioonid antud ettevõttes välja töötatakse ning kui palju töötajaid nende teenuste osutamiseks vaja on. Ettevõtte töötajate koosseisu õigeks kindlaksmääramiseks on kõige esimene asi õigesti kindlaks määrata vajadus teatud kategooriate spetsialistide järele produktiivse töö jaoks. Seetõttu peaksid spetsialistid või juhid vastama ametikohtade kategooriatele.

Kõik selle ettevõtte vabad töökohad on kinnitatud normdokumendis "personali tabel". Selline dokument on kättesaadav igas ettevõttes ja see kajastab positsiooni, määrade arvu, ametlikku palka, ajakava koostatakse ja kinnitatakse tingimata aasta alguses või muudatuste tegemisel.

Vastavalt personali tabelile ja organisatsiooni isiklikule suunitlusele on võimalik koostada erinevat tüüpi töötajate struktuure.

Töötajate koosseisu tüüpide järgi eristatakse töötajate kvantitatiivset ja kvalitatiivset struktuuri. Kvantitatiivne koosseis määratakse personali tabeli abil teatud ajahetkel ja arvu koostis arvutatakse nii hõivatud kui ka vabade vabade töökohtade kohta. Personali kvalitatiivne koosseis on tavaks määrata vastavalt haridustasemele, töökogemusele, vanusele ja teistele sotsiaalsetele parameetritele, mis positiivselt aitavad kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Personali komponendid

Mis tahes organisatsiooni töötajate kogu saab klassifitseerida töötajate statistiliseks ja analüütiliseks komponendiks. Statistiline struktuur eeldab inimeste rühmitamist ja nende jaotamist rühmadesse sõltuvalt ametikohtadest.

Kõige esimese ja juhtiva liini hõivavad ettevõtte juhid. Juht on peamine lüli, ta on kohustatud juhtima kogu oma toodangu struktuuri. Juhid võib jagada ka tasemeteks, kui neid on. Kõrgeim tase on direktor või kõige olulisem juht, kesktase on tema asetäitjad, lisaks võivad olla osakondade, tootmistöökodade või sektsioonide juhid. Madalam tase on sektsioonide juhtivtöötajad, näiteks töödejuhatajad.
Teist, mitte vähem olulist lüli peetakse spetsialistideks. Spetsialistide hulka kuuluvad raamatupidajad, majandusteadlased, juristid, personaliosakond, igasugused insenerid, mehaanikud.
Kolmandal tasemel on juhtivtöötajad, nende hulka kuuluvad: sekretär, kassapidaja, trükikoda.
Neljas samm on töötajate töötajad. Väga sageli on töötajad need, kes täidavad koha teenuste osutamisel ja organisatsiooni põhifunktsioonidel. Töötajatel võib olla põhi- või abikvalifikatsioon.

Ettevõtte analüütiline struktuur hõlmab täiendavaid uuringuid ja arvutusi, mis rühmitavad töötajad vastavalt teatud kriteeriumidele. Mõelge analüütilisele struktureerimisele ja selle tüüpidele.

Töötajate organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur

See on osakondade kogum ühes organisatsioonis ja töötajate suhted töökohal. Selline inimeste rühmitus kui organisatsiooniline struktuur jaotab nad vastavalt nende võimule ja tegevuste tüübile, ühendades need samal ajal üheks tervikuks. Ühe ettevõtte organisatsioonilisi komponente uurides näete mitut tüüpi organisatsioonigruppe. Praktikas jaotatakse struktuurid sõltuvalt lähenemisviisist töötajatele.

Eraldage funktsionaalne, lineaarne ja maatriksorganisatsioon.

Funktsionaalne struktuur kujuneb sõltuvalt iga töötaja funktsionaalsetest kohustustest. Mõelgem näiteks ühe ettevõtte funktsionaalsele analüüsile. Meie ettevõtte saab jagada eraldi osadeks, näiteks: raamatupidamine, selles saab töötada suur hulk inimesi, seda juhib otseselt pearaamatupidaja, iga töötaja täidab teatud protsessifunktsioone. Selline üksus töötab aga kogu organisatsiooni kasuks, ehkki kõik muud alapunktid pole seotud ühte tüüpi raamatupidajatega. Funktsionaalne struktuur eeldab igaühe tööd üksteisest eraldi, kuid nad tegutsevad ühise eesmärgi nimel. Kui arvestada raamatupidamist, siis see toodab palgaarvestust kogu ettevõttele ja koode, aruandlust tehakse ka kogu organisatsioonis.

Lineaarsed organisatsioonigrupid eksisteerivad väikestes ettevõtetes, kus täidetavate tööülesannete tüübid on sama tüüpi ja hõivatud töötajad on kõik samal ametikohal. Sellistel ettevõtetel pole vajadust keeruka struktureerimise järele. Kui tutvustate sellisele ettevõttele keerukamate funktsioonidega töötajaid või suurendate mõne töötaja palka, põhjustavad sellised toimingud vajadust ametikohtade kehtestamise järele ja valu personali keerulises organisatsioonilises komponendis.

Maatrikskoosseis luuakse tingimusel, et täidetud ülesannetest suureneb rahulolu. Sellistel maatriksskeemidel on aga mitmeid puudusi, näiteks juhtide ja spetsialistide sage vahetamine toob kaasa meeskonna lõdvenemise ja töö kvaliteedi nõrgenemise.

Personali rollistruktuur

See määrab töötajate rollid loominguliste suundade järgi, kuid see pole rollikoosseisu peamine näitaja.

Iga töötaja rolle töökohal võib iseloomustada teatud tunnustega: käitumisroll, suhtlemisroll, loominguline käitumismudel.

Personali rollistruktuur sisaldab mitut komponenti. Käitumusliku rolli määrab isiklik psühholoogiline käitumine töökohal või keeruka ülesande täitmisel, lisaks võetakse arvesse ka konfliktsituatsioone.

Suhtluse roll määrab isiksuse teabe levitamisel või edastamisel, teatud tegurite usaldusväärsuse. Loomingulised näitajad võivad avalduda väga aktiivsetes töötajates, kes saavad osaleda mitte ainult tööprotsessides, vaid tegeleda ka mitmesuguste organisatsiooniliste tegevustega.

Töötajate koosseis, mis on struktureeritud soo ja vanuse järgi, on ettevõtte töötajate kogum, kes jaotatakse koosseisus nii soo (naiste ja meeste) kui ka vanuse järgi.

Muud struktuurid

Vanuserühmad tehakse tavaliselt tabeli kujul, näiteks inimesed liigitataks vanuse 20, 30, 40, 50 ja 51–60 järgi. Lisaks, jaotades elanikkonna kogu koosseisu vanuse järgi, saate samas tabelis teha jaotuse meestele ja naistele. See ülesehitus aitab juhil tuletada personali keskmist vanust ja planeerida vastavalt tulevastele reservidele või kvalifikatsioonikursuste läbimisele.

Personali vanuseline struktuur on juhil väga mugav kasutada, kuna paljud ettevõtted määravad oma töötajate vanuseks töö mõjutamise ja stimuleerimise meetodid. Omakorda ei tohiks vanuse näitaja olla keskmiselt üle 37 aasta.

Personali kvalifikatsiooni struktuur. See komponent määrab töötajate kutseoskused. Siin ei mängi rolli mitte ainult diplom ja selles märgitud elukutse, jällegi töötajaid analüüsides on võimalik kajastada täienduskursusi, kutse taset kinnitavaid lisakategooriaid, näiteks autojuhtide kategooriad, spetsialistide erinevad kategooriad. Samuti on võimalik, et ettevõte, kus te töötate, pakub teile karjääri edendamiseks või tööfunktsioonide parandamiseks mitmesuguste erialaste oskuste koolitust.

Personali struktuuri staaži järgi saab arvutada kahes versioonis. Esimene võimalus, kui töötajate koosseis on rühmitatud kogu töökogemuse järgi, näiteks tabel: töökogemus kuni 3 aastat, kuni 5, 8 aastat, 8-10 aastat, 10-15 aastat, 15 20 aastani. Selline tabel on mugav juhile ja personaliosakonna aruandluseks. Analüüsi järgi on võimalik näha töötajate ligikaudset vanusekategooriat, kuna noorte töötajate korral on kogu staaž üsna madal. Teine võimalus on töökogemus just selles organisatsioonis. See koosseis näitab personali stabiilsust. Lauda saab teha nii: vähem kui 1 aasta, 1-3 aastat, 3-5 aastat, kuni 10 aastat, 10 kuni 20 aastat ja rohkem. Selle koosseisu analüüs näitab töötajate lojaalsust selle ettevõtte suhtes, kuid kui töötajad on noored, siis suuri näitajaid pole.

Personali struktuur haridustaseme järgi võib näidata personali haridustaset vastavalt üldisele või erikoolitusele. Selle kompositsiooni saab koostada tabeli kujul, milles saab selliseid alapunkte esile tõsta, näiteks põhiharidus (koolitunnistus 9 klassile), puudulik keskharidus (koolitunnistus 11 klassile), keskharidus (kutsekool või kolledž diplom), mittetäielik kõrgem (bakalaureusekraad), kõrgem (spetsialist, magister), mitmesugused muud stipendiumid, arstid ja teaduskandidaadid. Selline haridustaseme analüüs aitab juhil näha meeskonna haridustaset ja parandada veelgi oma töötajate taset.

abstraktne

Kursustöö sisaldab 46 lehekülge, 8 tabelit, 2 joonist, 39 kasutatud allikat.

PERSONAL, PERSONAL, ORGANISATSIOON, TÖÖ, PERSONAL, PERSONALIPOLIITIKA, Palkamine, JUHTIMINE, TÖÖTUAVUS, PERSONALI HINDAMINE, MOTIVATSIOON.

Uuringu objektiks on Ehitustoodete Tehase Osaühing.

Kursuse töö eesmärk on uurida personali moodustamise teoreetilisi aspekte, uurida töötajate arvu, koosseisu ja struktuuri OÜ-s "Ehitustoodete kombinatsioon" ning töötada välja ettepanekud ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri optimeerimiseks.

Töö käigus kasutasime võrdlevat analüüsi, faktoranalüüsi, monograafilist.

Rakendamise aste on osaline.

Rakendusvaldkond on OÜ "Ehitustoodete kombineerimine" personaliosakonna tööpraktikas.

Sissejuhatus
	Personali moodustamise teoreetilised alused ettevõttes
		Ettevõtte töötajad: koosseis, struktuur ja peamised kategooriad
		Töötajate arvu, koosseisu ja struktuuri määravad tegurid
		Töötajate arv ja liikumisnäitajad
	Ettevõtte "Ehitustoodete kombineerimine" personali arvu, struktuuri ja koosseisu analüüs
		Ettevõtte üldised omadused
		Personali arvu ja liikumise hindamine
		Ettevõtte töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs

Järeldus
Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Kasvav huvi inimfaktori vastu 60-80ndatel viis ettevõtte sotsiaalse planeerimise teooria ja praktika väljatöötamiseni, töökollektiivi juhtimiseni. Ettevõtet (organisatsiooni, ettevõtet), olles lahutamatu tootmis- ja majandussüsteem, saab sellegipoolest kujutada kui selle koostisosade (alamsüsteemide) kogumit, mis on omavahel loomulikult seotud (suhtlevad). Selliste alamsüsteemide arv võib olla erinev ja sõltub lagunduses sätestatud kontseptsioonist.

Majandusreformi rakendamise meetmete süsteemis pööratakse erilist tähelepanu personaliga töö taseme tõstmisele, selle töö kindlale teaduslikule alusele asetamisele ning paljude aastate jooksul kogutud kodu- ja välismaiste kogemuste kasutamisele.

Üks olulisemaid probleeme praeguses majandusarengu etapis on enamikus maailma riikides probleem personaliga töötamise valdkonnas. Kõigis erinevates tööstusriikides sellele probleemile antud lähenemisviiside mitmekesisuse tõttu on kõige levinumad suundumused järgmised:

Personali valimise meetodite ja protseduuride vormistamine;

Nende hindamiseks teaduslike kriteeriumide väljatöötamine;

Teaduslik lähenemine juhtivtöötajate vajaduste analüüsile;

Noorte ja perspektiivikate töötajate edendamine;

Personaliotsuste kehtivuse parandamine ja nende avalikustamine;

Majandus- ja valitsusotsuste süsteemne kooskõlastamine personalipoliitika põhielementidega.

Ettevõtte peamine potentsiaal peitub personalis. Ükskõik kui suurepärased ideed, uusimad tehnoloogiad ja soodsamad välistingimused eksisteerivad, on võimatu saavutada kõrget aktiivsust ilma hästi koolitatud töötajateta. Inimesed teevad tööd, esitavad ideid ja võimaldavad ettevõttel eksisteerida. Ilma inimesteta ei saa olla organisatsiooni, ilma kvalifitseeritud töötajateta ei saa ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Personali juhtimine on seotud inimeste ja nende suhetega ettevõttes (organisatsioonis). See kehtib mitte ainult materiaalse tootmise sfääride, vaid ka kõigi tööhõiveliikide kohta.

Tänapäeval on konkurentsivõime peamisteks teguriteks saanud tööjõu pakkumine, selle motivatsiooni aste, organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis määravad personali kasutamise efektiivsuse.

21. sajandil sõltub iga äriorganisatsiooni edu suuresti selle töötajatest. Selle kajastuseks teaduse ja hariduse vallas on personalijuhtimise valdkonna teadmiste kiire areng ja laialdane levitamine.

Kursustöö teema asjakohasus suureneb koos personali rolli suurenemisega kaasaegses tootmises, uute seadmete, tehnoloogiate ja tootmistegevuse meetodite kasutamisest tingitud töö sisu sisuliste muutustega. Esile on kerkinud täitematerjalide süsteemi järjepidevuse tagamise, seadmete hooldamise ja reguleerimise funktsioonid.

Personali rolli suurendamiseks kaasaegses tootmises ja ka nende tõhusaks juhtimiseks on vaja muuta ettevõtte töö korraldamise tehnoloogiaid. Need muudatused hõlmavad esiteks kollektiivsete töökorralduse vormide laiemat kasutamist nii kogu organisatsioonis - makrotasandil kui ka kõigis üksikutes jaotustes - mikrotasandil.

Pikka aega tehti personalijuhtimise alaseid uuringuid killustatult, erinevate teaduste: majanduse, psühholoogia, sotsioloogia jt raames.

Seda probleemi uuritakse V.P. Pugatšova, A. Ya. Kibanov ja D. K. Zahharov ning teised autorid. Nende teadlaste töödes püütakse integreerida väljaarendatud teadmised personalijuhtimise valdkonnas, reeglistik, põhimõtted ja tehnoloogiad, mida juhid saavad efektiivses personalijuhtimises kasutada.

Selle töö eesmärk on uurida OÜ "Ehitustoodete kombinatsioon" personali ja töötada välja soovitused selle täiustamiseks.

Selle eesmärgi saavutamine hõlmab paljude ülesannete lahendamist:

Ettevõtte personalijuhtimise teoreetiliste ja metoodiliste aluste uurimine;

OÜ "Ehitustoodete kombineerimine" personali seisundi, liikumise ja arengu analüüs;

Ettepanekute väljatöötamine ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri optimeerimiseks.

1 Personali moodustamise teoreetilised alused ettevõttes

1.1 Ettevõtte personal: koosseis, struktuur ja peamised kategooriad

Personali all mõistetakse töötajate täielikku personali. Selle osa, mis on organisatsiooni personal, nimetatakse personaliks. Statistika seisukohalt iseloomustab personali (personali) struktuur, arv ja üldiselt ning üksikute rühmade kaupa.

Sotsiaalproduktsiooni seisukohalt ehk vastavalt töötajate rollile organisatsioonis ja selle eesmärkide saavutamise protsessis kutsuvad samad mõisted täiesti erinevaid mõisteid.

Personal on ettevõttes töötavate ja tema palgal olevate töötajate arv erinevatest kutse- ja kvalifikatsioonigruppidest.

Personali (tööjõuressursse) võib nimetada inimesteks - "hammasratasteks", inimesteks - kaebusteta esinejateks, kes tegelikult erinevad tööpinkidest vähe. Neid tuleb lihtsalt hoida "heas töökorras" (selleks piisab miinimumpalga maksmisest, talutavate töötingimuste pakkumisest ja pole üldse vaja neid kohelda üksikisikutena).

Kui me räägime personalist, siis eeldame, et töötajaid koheldakse kui inimesi, kuid inimesi üldiselt, kellel puuduvad individuaalsed erinevused, see tähendab homogeenne, näota mass.

Kuid nagu personalil, pole ka personali enam võimalik juhtida, tuleb arvestada, et töötajad peavad looma mugavad füüsilised, sotsiaalsed ja psühholoogilised töötingimused.

Seetõttu pööratakse personalijuhtimise raames erinevalt personalijuhtimisest kõigile neile küsimustele väga olulist tähelepanu (kujuneb soodne moraalne ja psühholoogiline õhkkond, luuakse sotsiaalne partnerlus, konfliktid "rändlevad" jne).

Praegu on personal strateegiline tegur, mis määrab organisatsiooni tuleviku, mis muudab selle inimressurssiks - isikute kogum, kellest igaühel on eriline isiksus, intelligentsus, enesearengu võime ja loovus. Veelgi enam, kui varem määras töötajate aktiivsuse muude ressursside (peamiselt masinate) tarbimine, siis tänapäeval on olukord muutunud risti vastupidiseks: nende kasutamise efektiivsus sõltub täielikult inimestest.

Personalijuhtimiselt personalijuhtimisele üleminek tähendab liikumist:

Alates kitsast spetsialiseerumisest ja piiratud vastutusest kuni laialdaste kutse- ja ametiprofiilideni;

Alates kavandatud karjäärist kuni professionaalse arengu trajektoori paindliku valikuni;

Alates personalikontrollist kuni selle arenguvõimaluste loomiseni;

Suletud kuni avatud spetsialistide valikuni.

See on vajadus arvestada isiklike teguritega, mis viib personalijuhtimise järkjärgulise muutmise personalijuhtimiseni ja on piiriks nende mõistete vahel.

Ameerika eksperdid räägivad inimressursside hankimise kuludest (palkamine, koolitus, kohanemine, täiendõpe), asenduskuludest (ümberõpe, täiendõpe).

Personali käsitamine inimressurssina tähendab järgmist:

Esiteks individuaalne lähenemine kõigile töötajatele nende ja ettevõtte huvide kogukonnas.

Teiseks teadlikkus kõrgelt kvalifitseeritud töötajate puuduse probleemist, võitlus nende ligimeelitamiseks.

Kolmandaks - personali kui tasuta kauba idee tagasilükkamine, mis ei nõua tööandjalt kulusid.

Neljandaks grupi- ja isiklike suhete, inimressursside, konfliktide juhtimise analüüs ja reguleerimine, psühhofüsioloogia nõuete tagamine, ergonoomika jne.

Lõpuks võib töötajaid vaadelda majanduslikust seisukohast, nimelt osalemine lõpptulemuse, rikkuse loomisel.

Töötajate muutumine ettevõtte peamiseks rikkuse allikaks on muutnud nende positsiooni. Neist on saanud inimkapitali elemendid - selle peamine vara ja tingimused konkurentsivõitluses võiduks.

Töötajate palgad iga kalendripäeva kohta hõlmavad nii neid, kes tegelikult töötavad, kui ka neid, kes mingil põhjusel puuduvad. Siia ei kuulu osalise tööajaga töötajad, ühekordsete ja eritööliste töötajad, kes on palgatud erikokkulepete alusel, mis on suunatud töövälistele õpingutele ja ettevõtte kulul stipendiumi saamiseks, ning mõned teised.

Kindla kalendripäeva palgaarvestus hõlmab kõiki töötajaid, sealhulgas alates sellest kuupäevast palgatud töötajaid, ja välistab kõik alates sellest kuupäevast vallandatud töötajad. See koosneb kolmest isikute kategooriast:

Püsiv - võetakse lepingu alusel organisatsiooni vastu määramata ajaks või kauemaks kui üheks aastaks;

Ajutine - väljastatakse kuni 2 kuuks ja ajutiselt puuduva töötaja asendamiseks - kuni 4;

Hooajaline - palgatakse regulaarselt (kuni 6 kuuks).

Personali struktuuri (organisatsiooni sotsiaalne struktuur) all mõistetakse töötajate gruppide kvantitatiivset suhet, mille määravad ettevõtte tehnoloogilised ja organisatsioonilised struktuurid. See leiab oma väljenduse personali tabelis, mis kajastab tema normatiivset seisundit.

Personali struktuur võib olla statistiline ja analüütiline.

Statistiline struktuur kajastab selle jaotust ja liikumist kategooriate ja positsioonigruppide kontekstis.

Jaota:

Põhitegevusalade töötajad (isikud, kes töötavad põhi- ja abi-, teadus- ja arendusosakondades, juhtimisseadmetes, tegelevad toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldusega);

Põhitegevusega mitteseotud töötajad (sotsiaalvaldkonna allüksuste remondi-, majutus- ja kommunaalteenuste töötajad).

Kõik nad oma osakondades on juhtide, spetsialistide, töötajate ametikohad ja põhiteave nende kohta sisaldub praeguses aruandes.

Analüütiline struktuur määratakse spetsiaalsete uuringute ja arvutuste põhjal ning jagatakse üldiseks ja spetsiifiliseks.

Üldstruktuuri kontekstis arvestatakse personali selliste tunnuste järgi nagu töökogemus, haridus, elukutse. Privaatne struktuur kajastab teatud töötajate kategooriate suhet, näiteks "need, kes tegelevad raske tööga kõige lihtsamate seadmete abil ja ilma nendeta", "käsitsi, mitte masinatega töötamine", "hooldustööde käsitsi töötamine" masinate ja mehhanismide tootmine "," töötlemiskeskustes töötav "ja muud.

Personali struktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate töö- ja erialarühmade töötajate arvu vastavus nende tehtud töö mahule, väljendatuna tööaja maksumuses. See võimaldab minimeerida vastavate funktsioonide rakendamise tööjõukulusid ja suurendada seadme töökindlust.

Tööfunktsioonide olemuse järgi jagunevad töötajad töötajateks ja töötajateks.

Töötajad loovad otseselt materiaalseid väärtusi või pakuvad tootmisteenuseid. Tavapärane on teha vahet põhi- ja abitöölistel. Esimesed tegelevad tehnoloogiliste protsessidega, mis muudavad tööobjekti kuju, struktuuri, omadusi, ruumilist asendit. Viimased on seotud abiosakondade seadmete ja töökohtade hooldusega - remont, tööriist, transport, ladu.

Töötajate hulka kuuluvad ka nooremad teenindajad, kes tegelevad peamiselt põhitegevusega mitteseotud teenuste pakkumisega (korrapidajad, kullerid, mittetootmisruumide koristajad, personali haldavate sõidukite ja töötajaid vedavate busside juhid).

Töötajad korraldavad inimtegevuse korraldamist, tootmise juhtimist, haldus-, finants-, raamatupidamis-, hangete-, juriidilisi, uurimis- ja muid ülesandeid. Seega võime rääkida juhtivatest ja juhtivtöötajatest, kes ei jälgi teisi.

Töötajad kuuluvad peamiselt vaimse (peamiselt intellektuaalse) tööga tegelevate isikute kutserühma. Need on rühmitatud mitmesse alarühma:

1. Juhid, kuhu kuuluvad ka nende asetäitjad ja peaspetsialistid (näiteks pearaamatupidaja, peaökonomist), valitsuse inspektorid. Koos moodustavad nad administratsiooni, kuhu kuuluvad ka isikud, kes pole juhtimisega seotud ja kes täidavad tugihalduse funktsioone, näiteks personaliteenuseid.

2. Spetsialistid - kvalifitseeritud kutsetegevust (teatud tootmis-, tehniliste ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamine, mille valik ja aktsepteerimine kuulub juhtide pädevusse) töötajad. Need on majandusteadlased, juristid, insenerid.

Sõltuvalt väljaõppe tasemest eristatakse kõrgema ja teise taseme kvalifikatsiooniga spetsialiste. Esimesed vastutavad tootmise, tehniliste ja loominguliste protsesside eest, teised vastutavad töö tegijad.

Spetsialistid võivad olla pealikud, juhtivad või vanemad ning neil on kategooria, mida iseloomustab arv.

Vanemspetsialist võib lisaks tavapäraste spetsialistikohustuste täitmisele juhtida ka kolleegide rühma - tavalisi esinejaid, kes pole eraldatud iseseisvaks üksuseks. Need juhised ei ole haldusliku iseloomuga, vaid piirduvad peamiselt kooskõlastamise ja konsultatsioonidega. Ta võib olla ka mingisuguse töö ainus vastutav teostaja, kellel pole alluvaid.

Juhtivspetsialist täidab vanemaga samu ülesandeid, kuid annab täiendavat metoodilist juhendamist ning juht koordineerib juht- ja vanemspetsialistide tööd.

3. Teised töötajatega seotud töötajad teostavad dokumentide ettevalmistamist ja vormistamist, raamatupidamist, kontrolli, majandusteenuseid (näiteks kassapidajad, ametnikud, arhivaarid, komandandid).

Läänes eristatakse järgmisi töötajate kategooriaid:

Tippjuhtkond;

Keskastme juhtkond;

Armastab juhtimist;

Inseneritöötajad ja ettevõtte töötajad;

Füüsilise töö töötajad;

Sotsiaalse infrastruktuuri töötajad.

Ametikohale asumine nõuab vastava elukutse ja kvalifikatsiooni olemasolu.

Elukutse all mõistetakse teoreetiliste eriteadmiste, praktiliste oskuste ja kogemuste kogumit, mille inimene on omandanud selles valdkonnas spetsiaalse väljaõppe ja töö tulemusena, mis võimaldab tal teostada vastavat tüüpi tegevust, samuti vastava tegevuse tüüpi. okupatsioon.

Venemaal kuuluvad töötajate kutsealad töötajate kutsealade, töötajate ametikohtade ja palgaastmete üldklassifikaatorisse (OKPDTR) vastavalt töötajate ja töötajate kutsete ühtsele tariifi- ja kvalifikatsiooniraamatule ning juhtivtöötajate ametikohad - vastavalt töötajate ametikohtade ühtlustatud nomenklatuuriga ja juhtide, spetsialistide ja töötajate kvalifikatsioonijuhendiga. Iga jaotise tariifi- ja kvalifikatsiooniraamat sisaldab töö iseloomustusi, nõudeid oskustele ja vajaduse korral töö näiteid.

Iga elukutse sees eristatakse erialasid - tegevuste tüüpe, mis on seotud piiratumate funktsioonide rakendamisega.

Kogemus ja praktika seovad oskused, teadmised ja võimed koos, moodustades kvalifikatsiooni, st nende tööülesannete täitmiseks vajaliku erialase ettevalmistuse taseme.

Tehke vahet töökvalifikatsiooni ja töötaja kvalifikatsiooni vahel. Esimest esindab nõuete kogum neile, kes peavad selle täitma; teine \u200b\u200bon isiku omandatud ametialaste omaduste kogum, mis tuleneb eelkõige:

Üld- ja eriteadmiste ning organiseerimisoskuste tase (juhtidele);

Töökogemus sellel või sarnasel ametikohal, vajalik kutse omandamiseks.

Kvalifikatsiooni määrab erikomisjon selle isiku teadmiste ja kogemuste põhjaliku uurimise põhjal ning see on seaduslikult kinnitatud dokumentides - diplomites, tunnistustes jne.

Kvalifikatsiooniastme järgi jagatakse töötajad tavaliselt järgmistesse rühmadesse:

Kõrgelt kvalifitseeritud - lõpetanud kutse- ja keskhariduse õppeasutused koolitusajaga 2-4 aastat;

Kvalifitseeritud - kes on lõpetanud kutse- või tehnikakeskkooli, läbinud tööstuskoolituse ettevõtetes 6–24 kuud;

Madala kvalifikatsiooniga töötajad - läbinud tööstuskoolituse 2–5 kuud;

Kvalifitseerimata - on saanud mitu nädalat praktilist koolitust või tööõpet.

Läänes eristatakse töötajaid kvalifitseeritud, poolkvalifitseeritud ja oskusteta tööjõuna.

Mida kõrgem on töötaja kvalifikatsioon, seda vähem sobib tema töö reguleerimiseks, kontrollimiseks ja stimuleerimiseks.

Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad vajavad suuremat sotsiaalset kaitset, iseseisvust, loovuse tingimuste loomist, kuid on samal ajal valmis kandma kõrgemat vastutust.

Teadmiste ja oskuste kogumit, töötajate spetsiifilisi võimeid, mida on vaja konkreetses tööprotsessis, nimetatakse ametialaseks pädevuseks. Seal on järgmised tüübid:

Funktsionaalne (eriteadmiste kättesaadavus ja oskus neid rakendada);

Intellektuaalne (võime analüütiliseks mõtlemiseks);

Olukordne (võime tegutseda vastavalt valitsevatele oludele);

Sotsiaalne (suhtlus- ja integratsioonivõimete olemasolu, oskus suhteid hoida, mõjutada, oma saavutada, teiste mõtteid õigesti tajuda ja tõlgendada, neisse suhtumist väljendada, vestlusi pidada jne).

1.2 Töötajate arvu, koosseisu ja struktuuri määravad tegurid

Personali koosseis ja arv määratakse administratsiooni poolt tootmise vajaduste rahuldamiseks koostatud ametikohtade loetelu põhjal, sõltuvalt selle funktsionaalsest, tehnoloogilisest ja organisatsioonilisest struktuurist. Selle kvalitatiivsed parameetrid määratakse töötajate kvalifikatsioonitasemele esitatavate nõuetega ning kvantitatiivsed parameetrid toodangu mahu, töömahukuse, toote keerukuse, automatiseerituse ja tehnoloogiliste protsesside arvutamise taseme järgi.

Tavaliselt moodustatakse personal sihipäraselt, mis võimaldab optimeerida selle arvu, kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri, tagada töötajate tööfunktsioonide ja töökoormuse ratsionaalne jaotus, nende koosseis funktsionaalse erineva tööjõu sisuga. Personali moodustamise lõppeesmärk on tõhusa tööjõu loomine.

Personali arvu määrab tootmisprotsesside sisu, ulatus, keerukus, töömahukus, nende mehhaniseerimise aste, automatiseerimine, arvutiseerimine.

Töötajate arvu arvutamisel statistiliste meetodite ja eksperthinnangute põhjal kasutatakse järgmist:

Töö lõpuleviimiseks vajalik aeg;

Rahvastiku normid;

Palgal osalemise ümberarvestustegur;

Kasuliku ajafondi suurus;

Teenindusstandardid jne

Need tegurid määravad selle normatiivse (kavandatud) väärtuse, mida praktikas peaaegu kunagi ei saavutata. Seetõttu iseloomustab personali objektiivsemalt palgaarvestuse (tegelik) arv, see tähendab töötajate arv, kes hetkel organisatsioonis ametlikult töötavad.

Peaaegu iga organisatsioon vajab pidevalt personali, mis seab päevakorda ülesande meelitada ja valida õigete omadustega inimesi. Samal ajal on võimatu asjatult uusi töötajaid värvata, s.t. põhimõtte järgi "oleks mees, aga tööd on".

Personali ligimeelitamise lähtepunktiks on teatud ametikohtadele ja töökohtadele vabade töökohtade tekkimine. Need tekivad vallandamise, uue töösuuna avamise, olemasolevate kolimistöötajate ülekoormuse jms tagajärjel.

Uue töötaja palkamise või olemasoleva hulgast valimise otsust mõjutavad:

Töö keerukus, ainulaadsus;

Personali reservi ja personali arendamise programmi kättesaadavus;

Ettevõtte finantsvõimalused;

Personalipoliitika tunnused.

Värbamisprotsess on kulukas ja ametisse nimetamise vead muudavad selle veelgi kulukamaks. Samal ajal suurendab edukate töötajate valik töö tasuvust ja ettevõtte prestiiži ning vähendab käivet.

Värbamise kvaliteeti, st palgatöötajate taseme ligikaudset hinnangut iseloomustavad järgmised näitajad:

Edutatud töötajate (värvatud) osakaal;

Aasta pärast tööle jäänud töötajate protsent.

Värbamismudeleid on mitu:

1. Tuginedes oma töötajatele, huvitatud töötajate sisemine edendamine, keskendudes organisatsiooni väärtustele ja pühendunud sellele. Personali täiendamine toimub ainult arukate noorte spetsialistide arvelt. See tagab meeskonna kõrge stabiilsuse, inimeste madala rahulolu oma positsiooniga.

2. Personali värbamine kõigil tasanditel väljaspool organisatsiooni. See annab kõrge intellektuaalse potentsiaali, kuid pühendub elukutsele, mitte organisatsioonile. See mudel, mida nimetatakse “spordimeeskonnaks”, on tüüpiline agressiivse strateegiaga ettevõtetele (nt investeerimisühingud). Peamine motiveeriv tegur on siin tasu individuaalsete tulemuste eest.

3. Püsivate ja ajutiste töötajate tuum on kombineeritud organisatsioonidele, mille töökoormus on hooajaline ja ebaühtlane või mis töötavad kujunduspõhimõtete järgi.

4. Noorte spetsialistide pidev meelitamine kõikidele ametikohtadele, pikaajaliste tulemuste ja kvalifikatsiooni eest tasumine. See mudel on iseloomulik ettevõtetele, kes tegutsevad kõrgtehnoloogia valdkonnas teaduse ja tehnika arengu tipptasemel.

Jaapani ettevõtetes koostatakse igal aastal spetsiaalsed brošüürid, mis näitavad kõiki vabu töökohti, ja inimesel on õigus valida endale huvipakkuv koht. Seejärel otsustab juht, kas kolimine on võimalik ja mida see nõuab. Sel juhul võib tekkida doominoolukord ja sisemise värbamise ajal on liikumiste arv mitu korda suurem kui vabade töökohtade arv.

Personali värbamismeetodid võivad olla aktiivsed ja passiivsed. Aktiivsete poole pöördutakse tavaliselt siis, kui tööturul ületab nõudlus eriti kvalifitseeritud tööjõu järele selle pakkumist ja on vaja, nagu öeldakse, töötaja pealt kuulata. Läänes püüavad nad meelitada organisatsiooni maksimaalse arvu taotlejaid, kuid samal ajal karmistavad kandidaatide valimise, "sõelumise" nõudeid.

Selliseid meetodeid on järgmist tüüpi:

Esiteks otsene, sihipärane värbamine organisatsiooni võrgustiku kaudu sotsiaaltöötajatena huvipakkuvate inimestega, et tekitada huvi uue töökoha vastu.

Värbamine toimub:

1. Haridusasutustes (eeliseks on see, et kandidaadid on "rikkumata" ja neid pole vaja "murda", kuid piisab kasvuks soodsate tingimuste loomiseks).

Firmal "Hewlett-Packard" on näiteks kontakt sadade kolledžite ja ülikoolidega, kuhu saadetakse spetsiaalseid värbajate meeskondi (1-3 inimest), kokku umbes 1000 inimest.

2. Võistlejad: värbamiskonsultandid - "pearahakütid" - leiavad isiklikele kontaktidele, andmebaasidele jms tuginedes kandidaadid ja loovad nendega kontakti.

3. Riiklikes tööhõivekeskustes (pakkuda keskmise või madala kvalifikatsiooniga massikutsealadele inimestele).

4. Eraotstarbelistes värbamisbüroodes (mis on aga väga kallid) töötavad enamasti kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistidega töötajad. Enamasti on selliseid agentuure kahte tüüpi:

Personal (otsib tööd üksikisikutele);

Värbamine (organisatsioonidesse töötajate otsimine).

5. Töötavate töötajate isiklike sidemete abil (see on suhteliselt odav, annab lisatagatisi kvaliteedile ja ühilduvusele, kuid ei võimalda jõuda suure hulga kandidaatideni).

6. Märkmete abil üleskutsed "ülalt" või nendelt, kellele nad on kohustatud, kellega nad ei taha suhteid rikkuda (atraktsioon "kulisside taga").

7. Spetsiaalsetel Interneti-saitidel või ettevõtete enda saitidel, isiklikel Interneti-lehtedel. Tööandjad saavad töökuulutusi saata ka e-posti teel.

Teiseks esitluste korraldamine. Reeglina külastavad neid juhuslikud möödujad või läheduses elavad inimesed, tavaliselt nende hulgast, kes otsivad lisatulu.

Kolmandaks osalemine töömessidel. Viimaseid korraldavad tavaliselt kohalikud ametiasutused, peamiselt nende inimeste töölevõtmiseks, kes soovivad tööd leida või töökohta vahetada.

Neljandaks pühade ja festivalide pidamine. Viimased on mõeldud selleks, et äratada just selle organisatsiooni vastu huvitatud kõrgelt kvalifitseeritud töötajate tähelepanu.

Personali ligimeelitamiseks kasutatakse passiivseid meetodeid, kui tööjõuvaru on suur. Nende hulka kuulub reklaamide paigutamine välispidisesse (sh välismaa) meediasse. Kuulutuse eesmärk on meelitada sobivaid kandidaate, huvitada neid organisatsioonis ja kavandatavas töökohas, hõlbustada kontakti ettevõttega, saada soovitud tulemus minimaalsete kulutustega.

1.3 Töötajate arvu ja liikumise näitajad

Ettevõtte tööjõupotentsiaali mõjutamiseks majandustulemustel kasutatakse tervet näitajate süsteemi. Personali kvantitatiivseid omadusi mõõdetakse kõigepealt selliste näitajate abil nagu palgaarvestus, kohalolek ja töötajate keskmine arv.

Palgaarvestus on teatud kuupäeval palgal olevate töötajate arv, võttes arvesse töötajaid, kes selleks päevaks tööle võeti ja lahkusid.

Valimisaktiivsus hõlmab ainult töötajaid, kes ilmuvad tööle.

Töötajate arvu kindlaksmääramiseks teatud perioodiks kasutatakse keskmise töötajate arvu näitajat.

Keskmine töötajate arv kuus määratakse jagatisena, mis jagatakse iga päeva kõigi palgaarvestuse andmete summa kalendripäevade arvuga kuus. Samal ajal näidatakse nädalavahetustel ja pühadel eelmise kuupäeva töötajate arv. Kvartali (aasta) keskmine töötajate arv määratakse, summeerides ettevõtte kõigi tegevuskuude keskmine kvartaalne töötajate arv kvartalis (aastal) ja jagades saadud summa 3-ga (12).

Töötajate liikumist ettevõttes (käivet) iseloomustavad järgmised näitajad:

Värbamiskäibe suhe on antud perioodi kõigi palgatud töötajate arvu ja sama perioodi keskmise töötajate arvu suhe;

Pensionile jäämise käibe suhe on kõigi pensionile jäänud töötajate suhe keskmise töötajate arvusse;

Personali voolavuse määr on nende inimeste suhe, kes lahkusid ettevõttest lugupidamatutel põhjustel (töötaja algatusel, töölt puudumise tõttu jne) keskmise keskmisega (teatud ajavahemikuks määratud).

Töötajate arvu arvutamine on personali põhjendatud vajaduse väljaselgitamise kõige olulisem ülesanne, et tagada ettevõttes sujuv tootmisprotsess.

Planeeritud arvutused iga töötajate kategooria jaoks viiakse läbi erinevate meetoditega vajaliku töötajate arvu määramiseks.

Planeerimisperioodi hinnanguline tööstus- ja tootmistöötajate arv määratakse baasarvu (BW), kavandatava toodangu mahu muutuse indeksi (Jq) ja tegurite tulemusel saadud suhtelise arvu kokkuhoiu põhjal. töö tootlikkuse kasvu (EH) targad arvutused:

Chpp \u003d Bw Jq ECH, (1,1)

Mittestandardse tööga hõivatud peamiste töötajate ja ka abitööliste arv arvutatakse vastavalt teenistusstandarditele, võttes arvesse töö vahetust.

Tööaja bilansi koostamisel määratakse päevade või tundide arv, mida iga töötaja peaks kavandatud perioodil töötama, töölt puudumise päevade arv ja ühe keskmise töötaja keskmine tööpäev.

Tööaja bilansis on ajafondi kolm kategooriat: kalendriline, nominaalne ja efektiivne. Kalendrifond võrdub planeerimisperioodi kalendripäevade arvuga ja nominaalne - pideva tootmise tingimusel - võrdub kalendrifondiga, võttes arvesse nädalavahetuste ja pühade mahaarvamist. Nominaalne fond, arvestamata haigusest, puhkusest ning sotsiaalsete ja riiklike kohustuste täitmisest tulenevaid puudumisi, moodustab tõhusa tööaja fondi.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate arv arvutatakse iga funktsiooni jaoks otsese standardimise meetodil või korrelatsioonisõltuvuse meetodil. Juhtivtöötajate arvu määramisel saavad ettevõtete juhid lähtuda uurimisinstituudi välja töötatud standardsetest personalitabelitest.

Mittetööstuspersonali arv ei sõltu tööstus- ja tootmistöötajate arvust ning see määratakse iga tegevusliigi jaoks eraldi, võttes arvesse eripära (lasteasutused, eluaseme- ja kommunaalteenused, tütarettevõtete põllumajandus jne).

2 Ettevõtte LLC "Ehitustoodete kombineerimine" töötajate arvu, struktuuri ja koosseisu analüüs

2.1 Ettevõtte üldised omadused

Piiratud vastutusega ettevõte "Ehitustoodete kombineerimine", asutatud JSC projekteerimise ja ehituse valdusettevõtte "Saranskstroyzakazchik" (23. detsembri 2002. aasta protokoll nr 33) juhatuse otsuse alusel, registreeritud Piirkondadevahelise Inspektsiooni poolt Venemaa maksude ja tollimaksude ministeeriumi 30. detsembril 2002 RM-i riikliku peamise registreerimisnumbri 1021301069107 (sertifikaat Ser. 13 nr 000110773) kohta.

Ettevõtte asutaja on JSC projekteerimise ja ehituse valdusettevõte "Saranskstroyzakazchik", mis on registreeritud Saranski administratsiooni 27. juuni 1994. aasta määrusega nr 861 ning Venemaa maksude ja maksude ministeeriumi inspektsiooni poolt Leninsky jaoks. Saranski ringkond RM-s 2. septembril 2002 riikliku peamise registreerimisnumbri 1021300973286 all (sertifikaatide seeria 13 nr 000730719), TIN 1325019366, postiaadress: 430000, RM, Saransk, Sovetskaja tn, 52. Asutajal on 100% osalus ettevõtte aktsiakapitalis.

Ettevõte loodi eesmärgiga rahuldada turu vajadusi ehitusmaterjalide järele, samuti asutaja huvides kasumit teenida.

Ettevõte on JSC projekteerimise ja ehituse valdusettevõtte "Saranskstroyzakazchik" tütarettevõte.

Ettevõtte tegevuse teema on ehitusmaterjalide tootmine ja müük.

Ettevõte teostab seadusega kehtestatud korras järgmisi põhitegevuse liike:

Ehitusmaterjalide, -struktuuride ja -toodete tootmine;

Ehitus- ja paigaldustööd;

Ehitiste ja rajatiste kapitaalremont;

Ehitiste ja rajatiste rekonstrueerimine;

Remondi- ja ehitustööd;

Viimistlustööde lõpetamine;

Kauplemistegevus.

Ettevõtte põhikapital määratakse summas, mis võrdub OOO Kombinat Woodworking ja OOO KSI aktsiakapitali summaga enne OOO Kombinat Woodobrabotki liitumist sellega ja on 150 000 (sada viiskümmend tuhat) rubla.

Ettevõtte missioon on rahuldada Saranski linna ja teiste vabariigi asulate elanike vajadusi kvaliteetsete toodete osas.

Tehase põhieesmärk on luua kasumlik ettevõte konkurentsivõimeliste ja kvaliteetsete toodete (toodete) tootmiseks ning pakkuda tarbijatele mitmesuguseid teenuseid personaalse huvi pideva kasvu, sealhulgas materiaalse, otsese osaluse alusel. tootmises oma töötajad. Selle eesmärgi saavutamine on võimatu, kui ei arvestata põhjalikult tarbijate, tarnijate, riigi ja kõigi nende tootjate kasvavaid nõudmisi. Kõigi tootjatega õiglaselt, kohusetundlikult ja mõistlikult tegutsedes saab kõige paremini kaitsta ettevõtte liikmete, töötajate huve ja pikaajalist kasumlikkust.

Kui toimite vastavalt sellele skeemile, saab ettevõte edukalt ja tõhusalt lahendada terve omavahel seotud eesmärkide süsteemi, nimelt:

Pakkuda tarbijatele mitmesuguseid kvaliteetseid ehitustooteid ja teenuseid;

Müügi ja kasumi kasvu tagamiseks, ettevõtte stabiilse finantsseisundi ja kapitalitulu pideva kasvu saavutamiseks;

Säilitada konkurentsivõime, parandades toodete kvaliteeti, vähendades tootmiskulusid, parandades hinnapoliitikat, võrreldes pidevalt saavutatud tulemusi turu tegelikkusega;

Parandage pidevalt juhtimispraktikat nii seatud eesmärkide kui ka saavutatud tulemuste hindamise osas;

Luua ja säilitada ettevõttes selline äriline õhkkond ja suhted, mis aitavad saavutada igaühe, üksikult ja ettevõtte kõigi töötajate kõrgel tasemel rahulolu oma töö tulemustega, uhkuse tunde üle sellega seotud.

Eesmärgid saavutatakse alati teatud tingimustel, mille ettevõte saab ise seada ja mida väljastpoolt saab mõjutada. Seetõttu on järgmine samm ettevõtte väliskeskkonna analüüsimine. Analüüsi peamine eesmärk on uurida toodete nõudlust ja tellimuste portfelli moodustumist. Ettevõtte tootmisvõimsus ja edasise tegevuse käigus kasutamise tase sõltub tellimuste portfellist. Kui nõudlus toodete järele mingil põhjusel langeb, siis tellimuste portfell vastavalt väheneb, toimub tootmise langus, tootmiskulude kasv, kahjumid ja ettevõte võib pankrotti minna. Seetõttu on ettevõtte profiiltoodete nõudluse analüüsil suur tähtsus. See on turu-uuringute üks olulisemaid ja üliolulisi etappe.

Nõudlusuuringud on tihedalt seotud nõudmata toodete riski hindamisega, mis tuleneb tarbijate keeldumisest neid osta. Selle määrab ettevõttele võimaliku materiaalse ja moraalse kahju suurus. Iga ettevõte peab teadma kahjumi suurust, kui mõni osa toodangust osutub realiseerimata. Nõudmata toodete riski tagajärgede vältimiseks on vaja uurida selle esinemise tegureid, et leida võimalusi kahjude vältimiseks või minimeerimiseks.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Lähtudes ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, on välja töötatud tehase töötajate tabel. Juhtimisstruktuuri tüüp on lineaarne.

Tehase direktor teostab tehase personali üldist juhtimist.

Direktori ülesanded on:

Organisatsiooni õigeaegne varustamine vajaliku arvu töötajate, juhtide, spetsialistide ning nõutavate erialade ja kvalifikatsioonidega töötajatega;

Töötajate, juhtide, spetsialistide ja töötajate kvalitatiivse koosseisu parandamine;

Personali liikumise arvestus ja analüüs;

Töö korraldamine juhtivtöötajate reserviga;

Juhtide, spetsialistide ja töötajate ettevalmistamine ja atesteerimine;

Töödistsipliini tugevdamine ja töötajate voolavuse vähendamine;

Personali arvestuse pidamine, personalidokumentide registreerimine ja säilitamine.

LLC "Ehitustoodete kombineerimine" peamine struktuuriüksus on töökoda.

2.2 Personali arvu ja liikumise hindamine

Töö personaliga sõltub personali arvust, nagu näitab tabeli 2.1 andmete analüüs, kasvab töötajate arv ettevõttes igal aastal. Töötajate arv seisuga 01.01.2010 oli 293 inimest, tuleb märkida, et personali arv kasvas võrreldes 2005. aastaga 74,4%. Kasv toimus kõigis personali kategooriates.

Tabel 2.1 - keskmine töötajate arv

Personali arvu dünaamika aasta lõikes on selgelt näidatud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 - OÜ "Ehitustoodete kombinatsioon" töötajate arvu dünaamika

Analüüsides töötajate palkamise ja töölt vabastamise arvu, käivet, selgus, et vallandamine ei ületa tööle võetavate töötajate arvu. Töötajate pideva töölevõtmise ja vallandamise tagajärjel muutuvad pidevalt ettevõtte töötajate koosseis ja käive (tabel 2.2).

Tabel 2.2 - personali liikumine

2009. aasta sisseastumise käibe suhe on 18% ja pensionile jäämise käibe suhe 9%, millest võib järeldada, et nii palgatute kui pensionäride arv on võrreldes 2008. aastaga vähenenud. Vastuvõtumäära tõus on aga palju suurem kui kõrvaldamiskäibe määra tõus. See tähendab, et keskmine töötajate arv on suurenenud 28 inimese võrra. Samuti on selgelt näha, et sisseastumise ja pensionile jäämise käibe määr väheneb järk-järgult, mis näitab personali püsivust.

Töötajate voolavus on vajalik tööjõu liikumise kanal. See muutub probleemiks, kui see muutub ülemääraseks (10–25% või rohkem aastas). 1. jaanuari 2010 seisuga oli töötajate voolavus 8,87%, mis näitab suhteliselt stabiilset olukorda tehase personali koosseisus. Siiski tuleb märkida, et personali voolavus oli 2009. aastal väiksem kui aastatel 2006–2008.

Andmete analüüs ajavahemikul 2006 - 2009 näitas, et töötajate vallandamise peamine põhjus on nende endi soov -72,25%, järgmine põhjus on töölt puudumine (tabel 2.3)

Tabel 2.3 - Andmed vallandamise põhjuste kohta aastatel 2006–2009

Põhitöötajate vallandamise peamisteks põhjusteks on rahulolematus tingimuste ja töörežiimi, palgaga.

2.3 Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs

Personali arvu struktuuris on valdav töötajate osakaal 01.01. 2010 - 78,81%. Viimastel aastatel on täheldatud tendentsi, et töötajate arv väheneb 83,93% -lt 2005. aastal 78,11% -le 2009. aastal (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - OÜ "Ehitustoodete kombineerimine" personalistruktuur

Tehase peamised ametid ja töötajate arv kategooriate kaupa on toodud tabelis 2.5. Kõige nõutum amet on saematerjali virnastaja.

Tabel 2.5 - Töötajate peamised ametid

Tehti töötajate palgaarvu analüüs tööstaaži ja vanuse järgi.

Kogemuse järgi:

Vähem kui 1 aasta on ehitustoodete tehase OÜ töötajatest töötanud 11,4%.

Analüüsitud divisjonides 1 kuni 3 aastat töötanud töötajate osakaal on 56%.

Maksimaalse osa teeb 40–50-aastaste töötajate vanuserühm - 34,6%.

Alla 20-aastaste töötajate osakaal on 1,5%, üle 60-aastaste - 2,3%.

Analüüsitud divisjonide töötajate seas on 20–50-aastaste inimeste osakaal 77,5% (tabel 2.6).

Tabel 2.6 - Noorte osakaal töötajate koguarvust

ITR sisaldab 64,3% - juhte; 33,6% - spetsialistid; 2,1% on valgekraed. Kuni ühe aasta jooksul OOO “Kombinat stroitel'nye izd” töötava inseneri- ja tehnilise personali osakaal ei ole suur, moodustades 2,6% analüüsitud töötajate koguarvust. Töötajad vanuses 40-50 eluaastat moodustavad OOO "Ehitustoodete kombinatsioon" inseneri- ja tehnilise personali selgroo. Alla 30-aastaste noorte osakaal on 15,1% analüüsitud töötajate koguarvust. Üle 60-aastaste spetsialistide osakaal pole suur (3,3%).

Tabel 2.7 - personali kvalifikatsioonitase

Tabel 2.8 - personali haridustase

Enamikul allüksustes töötavatest inseneridest on kõrgharidus (87,8%) ja keskeriharidus (24,3%).

Ettevõtte personalistruktuuri kujundamise parandamise üks suund on parandada tööd kandidaatide valimisel. Kandidaadid vabale kohale tuleks valida kandidaatide hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Sellisel juhul on soovitatav kasutada spetsiaalset metoodikat, mis võtab arvesse ettevõtluse ja isikuomaduste süsteemi, hõlmates järgmisi omaduste rühmi: 1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus; 2) suhtumine töösse; 3) teadmiste ja töökogemuse tase; 4) organiseerimisoskus; 5) oskus töötada inimestega; 6) oskus töötada dokumentide ja teabega; 7) oskus õigeaegselt otsuseid vastu võtta ja neid ellu viia; 8) moraalsed ja eetilised iseloomuomadused.

Esimesse rühma kuuluvad järgmised omadused: võime allutada isiklikke huve avalikele huvidele; oskus kuulata kriitikat, olla enesekriitiline; osaleda aktiivselt ühiskondlikus tegevuses; on kõrge poliitilise kirjaoskusega.

Teine rühm hõlmab järgmisi omadusi: isikliku vastutuse tunne määratud töö eest; tundlik ja tähelepanelik suhtumine inimestesse; raske töö; isiklik distsipliin ja teiste poolt distsipliini suhtes nõudlikkus; teose esteetilisuse tase.

Kolmas rühm hõlmab selliseid omadusi nagu ametikohale vastava kvalifikatsiooni olemasolu; teadmised tootmise juhtimise objektiivsetest alustest; heade juhtimistavade tundmine; töökogemus selles organisatsioonis (sh juhtival kohal).

Neljas rühm sisaldab järgmisi omadusi: oskus korraldada juhtimissüsteemi; oskus oma tööd korraldada; heade juhtimistavade tundmine; oskus viia läbi ärikohtumisi; oskus ise oma võimeid ja tööd hinnata; oskus hinnata teiste võimeid ja tööd.

Viies rühm sisaldab järgmisi omadusi: võime töötada alluvatega; oskus töötada erinevate organisatsioonide juhtidega; oskus luua ühtne meeskond; võime raame valida, korrastada ja turvata.

Kuues rühm sisaldab selliseid omadusi nagu võime eesmärke lühidalt ja selgelt sõnastada; oskus koostada ärikirju, tellimusi, juhiseid; oskus selgelt sõnastada juhiseid, anda ülesandeid; teadmised kaasaegse juhtimistehnoloogia võimalustest ja oskusest seda oma töös kasutada; oskus dokumente lugeda.

Seitsmendat rühma esindavad järgmised omadused: oskus õigeaegselt otsuseid teha; võime tagada kontroll otsuste täitmise üle; oskus keerulises keskkonnas kiiresti navigeerida; võime lahendada konfliktsituatsioone; vaimse hügieeni säilitamise oskus, võime ennast kontrollida; enesekindlus.

Kaheksas rühm ühendab selliseid omadusi nagu võime näha uusi asju; võime tunnustada ja toetada innovaatoreid, entusiaste ja innovaatoreid; võime ära tunda ja neutraliseerida skeptikuid, konservatiive, retrograade ja seiklejaid; initsiatiiv; julgust ja otsustavust uuenduste hoidmisel ja juurutamisel; julgus ja võime võtta mõistlikke riske.

Üheksanda rühma kuuluvad: ausus, kohusetundlikkus, korralikkus, põhimõtetest kinnipidamine; tasakaalukus, vaoshoitus, viisakus; püsivus; seltskondlikkus, võlu; tagasihoidlikkus, lihtsus; puhtus ja välimuse puhtus; hea tervis.

Mõlemal juhul valitakse sellest nimekirjast (ekspertide abiga) need ametikohad, mis on konkreetse ametikoha ja organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, ning neile lisatakse spetsiifilised omadused, mis sellele konkreetsele kohale kandideerijal peaksid olema. Konkreetsele ametikohale kandideerijatele esitatavate nõuete kindlaksmääramiseks kõige olulisemate omaduste valimisel tuleks eristada töökohale kandideerimisel vajalikke omadusi ja neid, mida on võimalik piisavalt kiiresti omandada, olles pärast ametisse nimetamist ametist õppinud .

Pärast seda teevad eksperdid tööd, et teha kindlaks vabale kohale kandideerivate isikute omaduste olemasolu ja nende kandideerimise määr iga kandidaadi jaoks. Sellel ametikohal on kandidaat, kellel on kõige rohkem kõik vabaks ametikohaks vajalikud omadused.

Valikukriteeriumide õigeks määramiseks on vaja selgelt sõnastada töötaja omadused, mis on vajalikud vastava tegevuse jaoks. Kriteeriumid tuleks sõnastada nii, et need iseloomustaksid töötajat terviklikult: kogemusi, tervist ja isikuomadusi. Iga kriteeriumi nõuete võrdlustasemed töötatakse välja organisatsioonis juba töötavate töötajate omaduste põhjal, kes täidavad oma ülesandeid hästi.

Personali praeguse valiku, töölevõtmise, koolituse ja täiendkoolituse parandamiseks, personaliteenuste tööstiili parandamiseks ja kontrolli kavandatavate tegevuste elluviimise tagamiseks tuleks ettevõttes läbi viia personaliplaneerimine. Aastane tööplaan personaliga töötatakse välja, võttes arvesse organisatsiooni tootmisülesandeid, efektiivsete juhtimisvormide juurutamist, töökorraldust ja tööjõu stimuleerimist jne. Plaani projekt näeb ette konkreetsed tegevused; isikud, kes vastutavad hukkamise ja ajastuse eest. Kinnitatud aastaplaan edastatakse nende osakondade juhtidele, organisatsioonidele, kes selle alusel koostavad jaoskonna töötajatega töötamise plaani.

Aastaplaani struktuur sisaldab järgmisi peamisi töövaldkondi personaliga:

Töötajate värbamine, töötajate värbamine, koolitus ja täiendõpe;

Töö juhtkonna, inseneri ning tehnilise ja teadusliku personaliga;

Personali konsolideerimine ja töödistsipliini tugevdamine;

Organisatsiooniline tegevus.

LLC "Ehitustoodete kombineerimine" personaliga aastaplaani struktuur (2010):

1) Töötajate värbamine, töötajate värbamine, täiendõpe:

Osaleda klasside, klasside ja kategooriate määramise kvalifikatsioonikomisjoni töös;

Koostab ja kinnitab LLC "Ehitustoodete kombineerimine" ametikohtade nomenklatuuri loetelu vastavalt tariifi- ja kvalifikatsiooninõuetele;

Viia läbi töötajate sertifitseerimine, kes said aasta pärast uuesti sertifitseerimise.

2) Töö juhtkonna, inseneri ning tehnilise ja teadusliku personaliga:

Võtab kokku juhtkonna personali ja spetsialistide atesteerimise tulemused;

Jätkata tööd kvalifitseeritud töötajatega vastavalt ametikohtade nomenklatuuri loendile;

Viia läbi juhtivtöötajate ja spetsialistide kvalitatiivse koosseisu analüüs hariduse, töökogemuse ja vanuse osas (kvalitatiivse koosseisu parandamine);

Jätkata komisjoni tööd välismaale õppima ja praktikale mineku osas;

Jätkata tööd juhtivtöötajate ja spetsialistide kvalifikatsiooni tõstmiseks;

Korraldada juhtidele ja spetsialistidele koolitusi seoses uue tehnoloogia ja tehniliste protsesside kasutuselevõtuga.

3) Personali konsolideerimine ja töödistsipliini tugevdamine:

Teha OOO "Ehitustoodete kombineerimine" töödistsipliini ja töötajate voolavuse analüüsi;

Jätkata tööd materjalide esitamise kohta, mis käsitlevad vanaduspensionide määramist Ehitustoodete Tehase Tehase Tehase töötajatele vanaduspõlves, seoses puudega inimeste hooldamise, toitjakaotuse kaotamise jne;

Kontrollige pidevalt 2010. aasta puhkusegraafiku täitmist ja järgimist.

4. Organisatsiooniline korraldus:

Osutada metoodilist ja õigusabi personalitöö ja arvestuse pidamisel;

Kuulake osakondade juhte personalitöö alal.

Personalijuhtimise tõhususe parandamiseks on soovitatav võtta meetmeid Kombinat Construction Products LLC personali valimise, paigutamise, koolitamise, ümber- ja täiendõppe süsteemi täiustamiseks.

Personali vajaduse planeerimine ja kvalifitseeritud personaliga personali viimine toimub LLC "Ehitustoodete kombineerimine" ametikohtade nomenklatuuri loetelu alusel, samuti: rekonstrueerimisega seotud organisatsiooni eesmärkide osas; pensionile jäävate töötajate asendamine, praktikute asendamine sertifitseeritud spetsialistidega.

Suhtumine töökohustustesse on kogu ettevõtte kui terviku efektiivsuse kõige olulisem näitaja. Kohusetundlik töö on ennekõike produktiivne töö. Mittetöötamine, kehv tööaeg tööajal on iga töökollektiivi probleem. Turutingimustes sõltub palju ainult konkreetse inimese tööjõust.

Töötajate suhtes austava suhtumise kujundamise peamised ülesanded on:

1) selgitustöö tegemine ja ehitustoodete tehase juhtkonna sotsiaalmajandusliku poliitika olemuse, kõigi muudatuste ja sündmuste edastamine igale töötajale. Selle töö üheks meetodiks on info- ja majandusuuringute süsteem erinevatel aktuaalsetel teemadel.

2) Tööliste ideoloogilise mõjutamise ja materiaalsete stiimulite väljatöötamine elulise vajaduse järele väga produktiivse töö, täidesaatva ja tööalase distsipliini, kvaliteetsete toodete tootmise ja maksimaalse kasumi saamiseks.

Selle tulemusena saavutatakse järgmised eesmärgid:

a) iga töötaja mõistab oma kohta hiiglasliku ettevõtte keerulises mehhanismis;

b) koduettevõtte prioriteetsed eesmärgid;

c) nende roll turumajanduses;

d) distsipliini täitmine on edu võti, nõrk tööjõu tagasitulek on tee tööbörsile.

Töötajate austava töösse suhtumise edendamisel on üks oluline element töödistsipliini järgimine.

Töödistsipliini roll suureneb igal aastal kõigi tootmisprotsesside tüsistuste tõttu, seetõttu on sisetööde eeskirjad LLC "Ehitustoodete kombineerimine" iga töötaja jaoks seadus.

Töödistsipliin on väga produktiivse töö ja plaani eduka elluviimise võti. Kõigis jaotustes tehakse sihipärast tööd töödistsipliini tugevdamiseks. Selle töö üheks suunaks on töödistsipliini rikkumiste kasvu ja pideva analüüsi pidev analüüs kollektiivides. Personaliosakond hoiab tihedat kontakti asetäitjatega, kes töötavad selles küsimuses personaliga.

Distsipliini juhtimise süsteem ja töötajate suhtes austava suhtumise edendamine ei põhine mitte ainult rikkumiste ja karistuste arvessevõtmisel, vaid ka nende vähendamiseks mõeldud meetmete komplekti väljatöötamisel.

Töödistsipliini rikkumiste esinemise vähendamiseks mõeldud meetmete komplekt:

Vestlus töötajatega, kes on rikkunud töösisekorraeeskirju; töödistsipliini rikkujate töö komisjonide töö, mida tehakse struktuuriosakondades;

Kavandatud tootmiskoosolekute läbiviimine, kus distsipliiniga seotud küsimused on esmatähtsad;

Struktuuriosakondade juhtide, töötajatega töödistsipliini tugevdamise küsimustes asetäitjate ärakuulamine;

Materiaalsed ja moraalsed stiimulid kohusetundlikuks ja kvaliteetseks tööks töötajale, kellel ei esine töö- ja tootmisdistsipliini rikkumisi.

Töödistsipliin on ehitustoodete OOO Kombinat heaolu üks peamisi komponente, seetõttu tuleks selle tugevdamiseks teha tööd igas suunas, alates tehase direktorist kuni keskjuhini: töödejuhataja, töödejuhataja. Alles siis tuleb tagasi. Ja selleks on vaja isikliku vastutuse alla seada töö- ja tootmisdistsipliini rikkujate otsesed juhid. See aitab tugevdada distsipliini töökollektiivides.

Järeldus

Ettevõtte (ettevõtte) töötajad on üksikisikute kogu, kes on ettevõttega juriidilise isikuna koos töövõtulepinguga reguleeritud suhetes. See on töötajate kollektiiv, millel on kindel struktuur, mis vastab tootmise teaduslikule ja tehnilisele tasemele, toodangu tööjõu pakkumise tingimustele ja kehtestatud regulatiivsetele nõuetele.

OÜ "Kombinat stroitel'nykh products" loodi ehitusmaterjalide turuvajaduste rahuldamiseks, samuti asutaja huvides kasumi teenimiseks. Ettevõtte asutaja on OJSC Design and Construction Holding Company “Saranskstroyzakazchik”.

Töö hulk töötajatega sõltub töötajate arvust. Töötajate arv seisuga 01.01.2010 oli 293 inimest, tuleb märkida, et personali arv kasvas võrreldes 2005. aastaga 74,4%. Kasv toimus kõigis personali kategooriates.

Personali arvu struktuuris on valdav töötajate osakaal 01.01. 2010 - 78,81%. Viimastel aastatel on täheldatud tendentsi, et töötajate arv väheneb 83,93% -lt 2005. aastal 78,81% -le 2009. aastal. Töötajate voolavus on vajalik tööjõu liikumise kanal. See muutub probleemiks, kui see muutub ülemääraseks (10–25% või rohkem aastas). 1. jaanuari 2010 seisuga oli töötajate voolavus 8,87%, mis viitab suhteliselt stabiilsele olukorrale tehase personali koosseisus. Siiski tuleb märkida, et personali voolavus oli 2009. aastal väiksem kui aastatel 2006–2008.

Ettevõtte personalistruktuuri kujundamise parandamise üks suund on parandada tööd kandidaatide valimisel. Kandidaadid vabale kohale tuleks valida kandidaatide hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Samal ajal on soovitatav kasutada spetsiaalset metoodikat, mis võtab arvesse ettevõtluse ja isikuomaduste süsteemi, hõlmates järgmisi omaduste rühmi: 1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus; 2) suhtumine töösse; 3) teadmiste ja töökogemuse tase; 4) organiseerimisoskus; 5) oskus töötada inimestega; 6) oskus töötada dokumentide ja teabega; 7) oskus õigeaegselt otsuseid vastu võtta ja neid ellu viia; 8) moraalsed ja eetilised iseloomuomadused.

Kursustöös on välja töötatud juhtide äri- ja isikuomaduste hindamise metoodika.

Kasutatud allikate loetelu

1. Abelov, V.V. Ettevõtte majandus. - M.: Daškov ja K, 2004. - 431 lk.

2. Beletsky, N.P. Personali juhtimine. - M.: Interpressservice, 2002. - 352 lk.

3. Borisova, E.A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. - SPb.: Peter, 2004. - 256s.

4. Vesnin, V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika. - M.: Prospect, 2007. - 688 lk.

5. Wissema, X. Juhtimine ettevõtte divisjonides: Per. inglise keelest - M.: INFRA-M, 2002. - 288 lk.

6. Vikhansky, O.S. Strateegiline juhtimine. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2003. - 252lk.

7. Volgin, A.P. Personali juhtimine turumajanduses. - M.: Delo, 2006. - 256 lk.

8. Volkov, O.I. Ettevõtte (ettevõtte) majandus. - M.: INFRA-M, 2003. - 601 lk.

9. Galenko, V.P. Personalijuhtimine ja ettevõtte strateegia. - SPb.: Peter, 2005. - 231 lk.

10. Genkin, B.M. Personali juhtimine. - M.: Delo, 2007. - 632 lk.

11. Grachev, M.V. Superkaadrid: personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis. - M.: Delo LTD, 2004. - 208 lk.

12. Grayson, J. Ameerika juhtimine XXI sajandi lävel. - M: Majandus, 2005. - 319 lk.

13. Dessler, G. Personali juhtimine. - M.: Binom, 2002. - 432 lk.

14. Durakova, I.B. Personali juhtimine: valik ja värbamine. Väliskogemuse uurimine. - M.: Center, 2003. - 160 lk.

15. Djatlov, V.A. Personali juhtimine. - M.: PRIOR, 2002. - 512 lk.

16. Egorshin, A.P. Personali juhtimine. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 607 lk.

17. Egorshin, A.P. Haridus-metoodiline kompleks distsipliini "Personali juhtimine" jaoks. - N.-Novgorod: NIMB, 2002.- 216 lk.

18. Zabrodin, Yu.M. Personalijuhtimine. - M.: Yurayt-Izdat, 2006. - 472 lk.

19. Zaitsev, G.P. Personalijuhtimine organisatsioonis: isiklik juhtimine. - Peterburi: Peterburi majandus- ja rahandusülikooli kirjastus, 2001.- 72 lk.

20. Ivantsevich, JM Inimressursid. Personalijuhtimise alused. - M.: Delo, 2001. - 304 lk.

21. Kibanov, A. Ya. Organisatsiooni personalijuhtimine: tööalane regulatsioon. - M.: Eksam, 2002. - 575 lk.

22. Kibanov, A. Ya. Personali juhtimine. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A. Ya. Personalijuhtimissüsteemi moodustamine. - M.: Delo, 1999. - 193 lk.

24. Komisarova, T.V. Personalijuhtimine. - M.: Kronus, 2002. - 241 lk.

25. Odintsov, V.A. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs. - M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2008. - 256 lk.

26. Posherstnik, N.V. Ettevõtte personal. - M.: Prospect, Welby, 2008. - 488 lk.

27. Pronnikov, V.A. Personali juhtimine. - Moskva: Nauka, 2003. - 315 lk.

28. Pugatšov, V.P. Organisatsiooni personali juhtimine. - M.: UNITI, 2002. - 261 lk.

29. Samygin, S.I. Personali juhtimine. - Rostov n / a.: Phoenix, 2004. - 480 lk.

30. Semenov, V.M. Ettevõtte majandus. - M.: IDFBK-PRESS, 2005. - 573 lk.

31. Slutsky, G.V. Ettevõtte personali sotsiaalse arengu juhtimine. - M.: GAU, 2003. - 256 lk.

32. Sokolova, M.I. Personalijuhtimine. - M.: UNITI, 2005. - 513 lk.

33. Tatarnikov, A.A. Personalijuhtimine korporatsioonides USA-s, Jaapanis, Saksamaal. - M.: PRIOR, 2003. - 173 lk.

34. Travin, V.V. Personalijuhtimise alused. - M.: Delo, 2005. - 336 s.

35. Tugin, V.M. Ettevõtte majandus. - SPb.: Khimizdat, 2003. - 304 lk.

36. Tsvetajeva, V.М. Personalijuhtimine. - M.: INFRA-M, 2005. - 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Personali juhtimine. - M.: UNITI-DANA, 2006. - 447 lk.

38. Shibalkin, Yu.A. Personalijuhtimise alused. - M.: MGIU, 2005. - 260 lk

39. Shekshnya, S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: JSC "Ärikool", 2001. - 210 lk.

Teema 1. Ettevõtte töötajad juhtimise objektina

Põhimõisted: personal. Personali struktuur. Organisatsiooniline struktuur. Funktsionaalne struktuur. Personali struktuur. Statistiline ja analüütiline raamistik. Rollistruktuur. Professionaalne struktuur. Kvalifikatsiooni struktuur. Sotsiaalne struktuur. Vanuse ja soo struktuur. Hariduse struktuur. Vanemuse struktuur. Osariik. Personali tabel. Personaliüksus. Palk. Lisatasud. Toetused. Palgafond.

eesmärk: Uurida teoreetilisi aspekte, mis iseloomustavad ettevõtte personali kui juhtimise objekti.

Ülesanded:

1. Tutvuge erinevate personalistruktuuri tüüpide ja personali struktureerimise tunnustega.

2. Vaadake üle personali tabeli nõuded.

Personal (personal) - organisatsiooni töötajate töötajad, kes täidavad erinevaid tootmis- ja majanduslikke funktsioone. Seda iseloomustab ennekõike suurus, struktuur, nii staatiline kui ka dünaamiline kaal, professionaalne sobivus ja pädevus.

Personali struktuur Kas komplekt eraldi töötajarühmi, mida ühendab mingi kriteerium.

Personali organisatsiooniline struktuur -see on omavahel ühendatud haldussidemete koosseis ja alluvus.

Personali funktsionaalne struktuur- kajastab juhtimisfunktsioonide jaotust juhtkonna ja üksikute alluvate vahel. Juhtimisfunktsioon on osa juhtimisprotsessist, mis on jaotatud vastavalt teatud tunnustele (kvaliteet, tööjõud, palk, raamatupidamine jne), tavaliselt eristatakse 10 kuni 25 funktsiooni.

Personali struktuur - määrab personali kvantitatiivse ja ametialase koosseisu, osakondade koosseisu ja ametikohtade loetelu, töötasu suuruse ja töötajate palgafondi.

Personali struktuur võib olla statistiline ja analüütiline (vt joonis 1).

Joonis 1 - personali struktuur

Peamised märgid organisatsiooni töötajate struktureerimisest:

Tootmis- või juhtimisprotsessis osalemise põhjal võibneed. tööülesannete olemuse ja seetõttu ametikoha järgi jagunevad töötajad järgmistesse kategooriatesse:

Juhid, kes täidavad üldisi juhtimisfunktsioone. Need jagunevad tavapäraselt kolmeks tasandiks: kõige kõrgemaks (organisatsioonid tervikuna - direktor, peadirektor, juht ja nende asetäitjad), keskmiseks (struktuuriliste põhiosakondade - osakondade, osakondade, töökodade - juhatajad). peaspetsialistid), rohujuuretasandil (need, kes töötavad koos esinejatega - juhtide bürood, sektorid; töödejuhatajad). Juhtide hulgas on juhtivatel kohtadel töötavaid isikuid, sealhulgas personalijuht;

Spetsialistid - majandus-, inseneri-, juriidilisi ja muid ülesandeid täitvad isikud. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, masinaehitusinsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, koolitusinsenerid, personaliinspektorid jne;

Muud töötajad (tehnilised täitjad), kes on seotud dokumentide ettevalmistamise ja vormistamise, raamatupidamise, kontrolli, majandusteenustega: ostuagent, kassapidaja, sekretär-stenograaf, ajahoidja jms;

Töötajad, kes loovad otse rikkust või pakuvad tootmisteenuseid. Tehke vahet põhi- ja abitöölistel.

Eraldi kategooriasse kuuluvad sotsiaalse infrastruktuuri töötajad, s.t. isikud, kes tegelevad põhitegevusega mitteseotud tegevustega (kultuuri- ja majapidamisteenused, eluaseme- ja kommunaalteenused organisatsiooni töötajatele). Nende hulka kuuluvad ZhKO töötajad; lasteaeda, puhkekeskusi jms teenindavad isikud, kes on organisatsiooni bilansis.

Tööstuses moodustavad juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised teostajad), tööstusliku tootmise töötajad ja sotsiaalse infrastruktuuri töötajad - mittetööstuslikud töötajad.

Organisatsiooni personali jagunemine kategooriatesse toimub vastavalt normatiivdokumendile - juhtide, spetsialistide ja teiste töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikäsiraamatule, mille on välja töötanud tööinstituut ja mis on heaks kiidetud töö- ja sotsiaalarengu ministeeriumi otsusega. Vene Föderatsiooni 08.08.1998 nr 37.

Kvalifikatsiooni käsiraamat, võttes arvesse meie ühiskonna arengu uue etapi nõudeid, tutvustas esmakordselt juhataja. Kõrgelt arenenud turumajandusega riikides nimetatakse juhte eriharidusega professionaalseteks juhtideks, kes on sageli saadud lisaks inseneri-, majandus-, juriidilisele. Juhid juhivad organisatsiooni tegevust (tipptase), selle struktuurilisi jaotusi (kesktase) või tagavad teatud tegevuste elluviimise ärivaldkonnas (alumine tase).

Kõrgema ja keskastme juhatajateks võib praeguse ametistruktuuri suhtes pidada kõiki juhte - organisatsioonide juhte ja muid otseseid juhte: kaupluste ja muude struktuuriüksuste juhte, samuti funktsionaalseid osakondi. Selle tegevuse korraldajateks on madalama taseme juhid äritegevuse arendamise kontekstis, väike- ja keskmise suurusega ettevõtted, tagades selle vastavuse väliskeskkonna tingimustele (majanduslikud, õiguslikud, tehnoloogilised ja muud nõuded).

Personali rollistruktuur - iseloomustab meeskonda osalemise poolest loomeprotsessis tootmises, suhtlus- ja käitumisrollide osas. Loomingulised rollid entusiastidele, leiutajatele ja korraldajatele iseloomulik, iseloomustavad aktiivset positsiooni probleemolukordade lahendamisel, alternatiivsete lahenduste otsimisel. Suhtlusrollid määrata infoprotsessis osalemise sisu ja aste, suhtlus teabevahetuses. Käitumuslikud rollid iseloomusta inimeste käitumise tüüpilisi psühholoogilisi mudeleid tööl, kodus, puhkusel, konfliktiolukordades.

Organisatsiooni töötajate professionaalne struktuur -see on erinevate elukutsete või erialade esindajate (majandusteadlaste, raamatupidajate, inseneride, juristide jt) suhe koos teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskustega, mis on omandatud konkreetse valdkonna koolituse ja töökogemuse tulemusena.

Personali kvalifikatsiooni struktuur- See on teatud tööfunktsioonide täitmiseks vajaliku erineva oskustasemega (s.o erialase väljaõppe tasemega) töötajate suhe. Meie riigis iseloomustab töötajate kvalifikatsioonitaset kategooria või klass (näiteks autojuhtidele) ja spetsialistide jaoks kategooria, kategooria või klass.

Personali sotsiaalne struktuur - iseloomustab ettevõtte töökollektiivi rühmade kogumina soo, vanuse, etnilise ja sotsiaalse koosseisu, haridustaseme, perekonnaseisu järgi.

Organisatsiooni töötajate vanuse ja soo struktuur -see on personaligruppide suhe soo (mehed, naised) ja vanuse järgi. Vanusstruktuuri iseloomustab vastavas vanuses isikute osakaal kogu personali arvust. Vanusstruktuuri uurimisel soovitatakse järgmisi rühmitusi: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60–64, 65 ja vanemad.

Vanusstruktuur on produktiivsem, esitatuna järgmise rühmituse kujul:

Vanusstruktuuri iseloomustab keskmine vanus ja see arvutatakse kõigi töötajate vanuste jagamisel organisatsioonis hõivatud inimeste arvuga. Selle dünaamika tundmine võimaldab teil tõhusamalt juhtida organisatsiooni tööjõuvajaduste kavandamise, reservi ettevalmistamise, kutseõppe ja hüvitise maksmise protsesse.

Personali struktuur staaži järgivõib käsitleda kahel viisil: vastavalt kogu teenistuse staažile ja teenistuse pikkusele antud organisatsioonis. Kogemus on rühmitatud järgmistesse perioodidesse: kuni 16-aastased, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 ja rohkem . Töökogemus selles organisatsioonis iseloomustab tööjõu stabiilsust. Töökogemust on mugavam määrata grupeerimismeetodi abil:

Personali struktuur haridustaseme järgi(üldine ja eriline) iseloomustab kõrgharidusega isikute valikut, sealhulgas koolituse taseme järgi - bakalaureus, spetsialist, magister; mittetäielik kõrgharidus (üle poole õppeajast); spetsialiseerunud keskharidus; üldine keskmine; põhikool; initsiaalne. Võimalusena:

1.2 Töötajate tabel

Osariik– see on organisatsiooni töötajate koosseis, mille juhtkond määrab kindlaks perioodiks.

Personali tabel - see on organisatsiooniline ja haldusdokument, mis kajastab organisatsiooni struktuuri, sisaldab ametikohtade loetelu, kus on näidatud ametipalkade arv, suurus, igakuised ametipalgad ja isiklikud hüvitised, samuti organisatsiooni juhtkonna koguarv ja palgafond aparaadid.

Esialgsed andmed personali tabeli koostamiseks on järgmised:

· Juhtivtöötajate palgafond, arvutatuna standardite järgi 1 rub. tooted;

· Organisatsiooni juhtivtöötajate arv;

· Organisatsiooni eelmise aasta personali tabel;

· Garanteeritud lepinguliste töötajate ametlikud palgad ja isiklikud hüvitised.

Töötajate tabeli kinnitamise õigus antakse juhile.

Enne personali tabeli koostamise alustamist peate otsustama ettevõtte organisatsioonilise struktuuri üle. SR-i koostamiseks on ühtne vorm T-3"Töötajate tabel" .

Vormi T-3 täitmine peaks algama organisatsiooni nimega - selle üle tuleks arvestada rangelt vastavalt asutamisdokumentides sisalduvale nimele. Lisaks antakse dokumendi number, dokumendi kuupäev kantakse spetsiaalselt selleks määratud veergu.

Alamrubriikide nimi on tähistatud rühmade kaupa:

1. juhtimis- või haldusosa (juhtimine, raamatupidamine, personaliosakond jne),

2. tootmisüksused,

3. Abi- või teenindusosakonnad 9, varustusosakond, remonditeenused jne).

Struktuuriüksuse kood näitab tavaliselt struktuuriüksuse kohta organisatsiooni hierarhilises struktuuris. See määratakse ka dokumendihalduse mugavuse huvides.

Veerg „amet (ametikoht) täidetakse rangelt vastavalt tariifi- ja kvalifikatsiooniraamatutele ning ülevenemaalisele töötajate ametikohtade ja töötajate ametite klassifikaatorile. Selle veeru täitmise järjestus iga struktuuriüksuse jaoks on individuaalne, võttes arvesse konkreetse organisatsiooni eripära. Reeglina on kõigepealt struktuuriüksuse juhi, tema asetäitjate, seejärel - juht- ja peaspetsialistide, seejärel - täitjate ametikohad, kui struktuuriüksusesse kuuluvad nii inseneri- kui ka tehniline personal ja töötajad. On vaja eraldada kõigepealt insenerid, seejärel - töötajad.

Personaliüksus - See on ametnik või tööüksus, mis on ette nähtud ettevõtte personali tabeliga. Reeglina määravad föderaalsest või piirkondlikust eelarvest rahastatava organisatsiooni personaliüksuste arvu kindlaks kõrgemad organisatsioonid. Äriettevõtte personaliüksuste arv sõltub ettevõtte vajadustest teatud tüüpi tööde järele, nende rakendamise kiireloomulisuse astme ja majandusliku otstarbekuse järgi.

Ametlike palkade või tariifimäärade kehtestamisel tuleb meeles pidada, et personali tabelis saab kajastada ainult palga suurust või tariifimäära, seetõttu on palgaarvestusega arvestamine täiesti võimatu. Selle põhjuseks on asjaolu, et vahetustega töögraafikuga ettevõttes tõuseb ametlikku palka saavate töötajate töötasu öötöö eest makstavate lisatasude võrra ja nende töötajate töö eest, kelle töötasu arvutatakse töölepingu suuruse järgi. tariifimäär makstakse sõltuvalt töötatud tundide arvust konkreetsel kuul ja on erinev. Enamikus organisatsioonides arvutatakse personali tabelis kajastamise kuupalgafondi suurus keskmise töötundide arvu põhjal ja eeldatakse, et see võrdub tinglikult 166 tunniga kuus.

Töötajate jaoks, kelle töö eest makstakse tükitariifse süsteemi järgi, kehtestatakse SR-is reeglina palgamäär või palk, mis arvutatakse sõltuvalt organisatsiooni eripärast teatud meetodite järgi.

Palga määramisel tuleks juhinduda nii tööõigusaktides sisalduvatest nõuetest kui ka kohalikest eeskirjadest - organisatsioonis töötasu määrusest, lisatasude määrusest jne.

Vormis T-3 on mitu veergu, mida ühendab üldnimetus "Toetus". Kehtivad õigusaktid ei sisalda mõistete "lisatasu" ja "lisatasud" selgeid määratlusi

Lisandid - töötajatele kogunenud maksed lisaks töötasule (tariifimäärad) töötingimuste või töötundide eest. Lisatasusid makstakse töötajatele, kes tegelevad raske tööga, töötavad kahjulike ja (või) ohtlike ja muude eritingimustega. Lisatasu konkreetse suuruse kehtestab tööandja, võttes arvesse töötajate esinduskogu arvamust, või kollektiivlepinguga või sätestatakse töölepingus. Praegu on paljudes eelarveorganisatsioonides olemas valdkonnapõhised regulatiivsed juriidilised dokumendid, mis reguleerivad tööstusharu töötajate palgatõusu suurust.

Palgalisandid - Need on kehtestatud ametlikku palka ületavad stiimulimaksed, mis stimuleerivad töötajaid kõrgemate tootmisnäitajate saavutamisele, kutseoskuste ja produktiivse töö parandamisele.

Tuleb arvestada kahe peamise toetuste ja lisatasude maksmise viisiga. Esimene neist on protsent - määratakse protsendina ametlikust palgast ja palga (määra) muutmise korral hüvitise suurus (lisatasu0.

Teine on vormis määratud lisatasu või lisatasu fikseeritud summa ... Selline makse võib püsida ka siis, kui palga suurus (määr) muutub, välja arvatud juhul, kui kollektiivlepingus, töölepingus või kohalikus määruses on sätestatud teisiti.

Kui SR-is kehtestatakse täiendavad maksed ja lisatasud, tehakse vastavasse veergu märge summa ja selle lisatasu (lisatasu) kehtestamise kohta.

Reeglina määratakse hüvitised töötajate atesteerimistulemuste põhjal kvalifikatsiooni- või atesteerimiskomisjoni otsusega.

Kavandatavasse personali tabelisse on soovitav lisada töötajate kutsealade kombinatsioon töötasu maksmisega (isiklikud toetused) 50–100% ulatuses ühendatud ametikoha garanteeritud palgast. See aitab töökohtade säilitamise kulusid alati kokku hoida.

Igakuine palgafond - see on summa, mis on ette nähtud SR-i ja ettevõttes töötava maksesüsteemi poolt töötajatele maksmiseks.

Palga suuruse ärisaladuse säilitamiseks koostatakse direktori ja pearaamatupidaja jaoks kahes eksemplaris personalitabel. Kõigis muudes osakondades edastatakse personali tabeli ainult osad ja personaliosakondades teave vabade ametikohtade kohta.

Inflatsiooni ja personali voolavuse tingimustes on soovitatav kohandada personali tabelit 1-2 korda aastas, indekseerides täiendavad palgad ja tariifimäärad.

Inflatsioonikeskkonnas on töötajate palkade indekseerimiseks kolm lihtsat viisi:

Palkade ja isiklike toetuste määramisega dollarites

· - rubla ekvivalendi arvutamine igakuiselt Venemaa Föderatsiooni keskpanga keskmise kursiga;

· Seostades palgad avaliku sektori töötajate miinimumpalgaga (miinimumpalk), kasutades eri ametikohtade koefitsiente. Näiteks miinimumpalk \u003d 100 rubla. Palga arvutamise koefitsient on 20 miinimumpalka. Siis on lisapalk 2000 rubla;

· Palkade kehtestamine rublades koos inflatsioonimäära indekskoefitsiendi kehtestamisega. Näiteks kui aastane inflatsioonimäär on 30%, siis on koefitsiendi suurus kõigi töötajate puhul 1,3.

Personali muutused kehtestatakse siis, kui töötajate arvu või personali vähendatakse. Vähendamisel jäetakse välja üksikud üksused ja vähendamisel eraldi üksused. Samal ajal vabastatakse koondatud töökohti täitvad või koondatud kutsealadel töötavad töötajad vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksi asjakohastele artiklitele.