Strateegiliste otsuste mõiste. Praeguses etapis saab ettevõtte rekonstrueerimist omistada ettevõtte ülesehitamisele, mille kasutuselevõtt ei ole seotud strateegiliste lahendustega

1. Strateegiliste otsuste iseloomulikud tunnused:
uuenduslik looduse järgi
on suunatud konkreetsete ülesannete lahendamisele
ebakindel
subjektiivne looduse järgi
eesmärgi oma olemuselt
Paljud alternatiivid on üsna määratletud

2. Kõige sagedamini korduv viga uue strateegia rakendamisel
Vajalike ressursside puudumine
Ohutuse ja soovi puudumine strateegilise planeerimise rakendamiseks
Halb teadmised välisturul
uus strateegia kehtestab automaatselt vanale struktuurile

3. Tegurid, mis sisaldavad strateegilise juhtimise mõistet:
organisatsiooniline
sotsiaalne
majanduslik
seaduslik
poliitiline
Uurimisolukorrad ja ettevõtte arendamine

4. Juhend ärifilosoofia, ettevõtte olemasolu põhjendus, ei ole eesmärk ise, vaid pigem ettevõtte peamise eesmärgi tunne on ...
poliitikas
taktika
missioon
visioon
plaanima

5. Strateegiline juhtimine hõlmab kõigi eelnevate kontrollisüsteemide elemente - eelarvestamine, paljulubav ja strateegiline planeerimine.
jah
mitte

6. Kõige olulisemad küsimused, millele strateegilise juhtimise olemus on:
millises positsioonis on ettevõte praegu
Millised konkurendid on ettevõtte suhtes tugevamad seisukohad
On kehtestatud eesmärgid
millises positsioonis tahaks olla kolm, viis, kümme aastat
kuidas soovitud saavutada

7. Prephraseering P. Drukeri, I. Ansoff kirjutab: "Strateegiline planeerimine on plaanide haldamine ja strateegiline juhtimine on juhtimine ..."
Kihid
eesmärgid
Programmid
tulemused
projektid

8. Määrake korporatiivse juhtimise arendamisel etappide järjestus:
1. Eelarvestamine
2. Pikaajaline planeerimine
3. Strateegiline planeerimine
4. Strateegiline juhtimine

9. Peamised erinevused strateegilise juhtimise vahel äriettevõttes ja avalikus asutuses
Kaubandusettevõttes on võimalik korraldada strateegilist juhtimist ja avalikus asutuses on võimatu
Äripind on olemas missioon ja riigiasutuses ei ole
Ei ole erinevusi
missiooni ja eesmärkide moodustamise meetodites on erinevusi seire ja kontrolli meetodites, mis on vastutuse laadi hindamismeetodites

10. Ettevõtte väliskeskkonna funktsionaalne analüüs peaks toimuma ...
Aktsionäride kokkupanek
Kavandatud majandusteenus
turundusteenus
tegevdirektor
Raamatupidamine

11. Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:
ettevõtte rekonstrueerimine
uue tehnoloogia rakendamine
Kättetoimetamise tingimuste läbivaatamine
välju uutele müügiturgudele
ostmine, ühinemisettevõtted
Uue personali motivatsioonisüsteemi rakendamine
Lõpliku toote kvaliteedikontrolli kriteeriumide läbivaatamine

12. Strateegilise juhtimise kõrgeim tase - ... tase.
äri
korporatiivne
funktsionaalne
13. kes peetakse strateegilise juhtimise ja esimese strateegilise eelkäijaks
Sõjalised strateegid ja mõtlejad
antiikaja ja sõjaliste strateegiste filosoofid
Saksa sõjalised strateegiad
Hiina filosoofid

1 Strateegiline juhtimine.

2. Otsese ja kaudse mõju tegurid väljaspool organisatsiooni väljastpoolt.

3. Juhtimisstrateegia, arengustrateegia liigid.

4. Management taktika, liiki juhtimistaktika.

5. Strateegiline planeerimine.

1. Paljud vene tööstusettevõtted tänapäeval on majanduslikust seisukohast raske. See on tingitud paljudest välistest ja sisemiste tegurite tõttu. Nagu peamine, probleem mitte-maksete puudumisega seotud rahanduse puudumise, lisakulu energia ja transpordikulude, vastuolu reguleeriva raamistiku praeguse tegelikkuse, maksualaste õigusaktide puudumise ja palju muud. Kuid mitte vähem tõsine on personali probleem, nimelt ettevõtete juhtkonna kvalifitseeritud tase ja koolitus. On täiesti selge, see ettevõtte edu oma majandustegevuse valdkonnas sõltub selles organisatsioonis vastu võetud juhtimissüsteemist. Paljud juhid, mis olid uute turusuhete tingimustes, viitavad kehtivatele bürokraatliku juhtimise standarditele ainult nende külge. Nende juhtimismeetodid põhinevad haldus- ja juhtimissüsteemis saadud kogemustel, mida iseloomustab teatav statsioon ja ohtoos, vastuvõetamatu kaasaegsetes tingimustes tuhandetes üha kasvav konkurents nii kodumaise kui ka välisturul. Püsivate konjunkiliste muutuste tingimustes on vaja välismaiste kogemuste kasutamist ja uusi lähenemisviise tugevdamisse. Maailmapraktikas põhineb ettevõtte juhtkond juhtimine pikaajalist perspektiivi strateegilise juhtimise seisukohast.

Strateegiline juhtimine on lahenduste kogum ja meetmed strateegia väljatöötamiseks ja rakendamiseks, mille eesmärk on pakkuda ettevõttele parimat konkurentsipositsiooni väliskeskkonnas ja eesmärkide saavutamisel.

Strateegiline juhtimine on sündmuste kogum, sealhulgas ettevõtte ja väliskeskkonna potentsiaali analüüs, missiooni sõnastamine ja peamised eesmärgid, strateegiate väljatöötamine, strateegiliste kavade moodustamine, nende rakendamise juhtimine.

Strateegilise juhtimise eripära määrab tegelike probleemide ja eesmärkide eripära. Arenguprobleem seotud teatud "karud", punktid "purustamine järjepidevuse", nõuded ettearvamatu muutuva väliskeskkonna ja seetõttu võime saavutada pikaajalised eesmärgid, paindlikkus ja kohanemine on võime saavutada Pikaajalised eesmärgid, paindlikkus ja kohanemine. See nõuab ettevõtjate käitumise inimesi: ärilik, pädevus, võime seada eesmärke, korraldada juhtumi vastavalt nendele, samuti entusiasmile. Strateegiline juhtimine, mis täna ühel või teisel viisil kasutab 80% ettevõtetest, annab neile paljulubava ellujäämise, aidates kaasa uute võimaluste otsimisele, muutuste algatamise ja ettevalmistamise uute võimaluste otsimisele. Rõhuasetust tehakse eelseisva olukorra prognoosi kohta ettevõtte ja selle ümbruse ebakindluse ja ettearvamatuse ees, piisava strateegia arendamine, töötajate, infosüsteemide, ümberkorraldamissüsteemide, ümberkorraldusstruktuuride kõige väärtuslikum kapital.

Strateegilise juhtimise mõiste võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärgid dünaamilises, muutuvas ja määramata keskkonnas.

Strateegiline juhtimine - Organisatsiooni eesmärkide rakendamise tegevused dünaamilises, muutuvas ja määramata keskkonnas, mis võimaldab olemasolevat potentsiaali optimaalselt kasutada ja jäävad vastuvõtlikuks kõrgeimatele nõuetele.

Strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis hõlmab metoodikat strateegiliste otsuste ja meetodite tegemiseks nende praktiliseks rakendamiseks ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsiooni peamised muutujad ise, mis nõuab juhtkonna tähelepanu, nn sisemuusujad on eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogiad ja inimesed.

2. Organisatsiooni edukas toimimine kaasaegsetes tingimustes sõltub ka väikestest vägedest ja ülemaailmses väliskeskkonnas tegutsemisel. Tänapäeva maailmas on vaja teada, kuidas need välised muutujad kehtivad juhtimisfunktsioonide tõhusaks täitmiseks. Samal ajal eristatakse otsese ja kaudse mõju tegurid väljaspool väljastpoolt organisatsiooni.

Otsese kokkupuute teguritel on otsene mõju organisatsiooni tegevusele. Need tegurid peaksid hõlmama tarnijaid, tööjõuühinguid, seadusi ja riikliku reguleerimise, tarbijate ja konkurentide institutsioone. Kaudsete mõjude tegurid ei mõjuta otsest kohest mõju operatsioonile, vaid mõjutab siiski neid. Siin räägime sellistest teguritest nagu majanduse seisund, teaduslik ja tehnika areng, sotsiaal-kultuurilised ja poliitilised muutused, grupi huvide mõju. Juhtimisstrateegia ülesanne on saavutada organisatsiooni eesmärkide saavutamine oma sisemiste muutujate optimaalse kasutamise kaudu (olemasolev potentsiaal), võttes arvesse väliskeskkonna tegureid ja organisatsiooni suutlikkust kooskõlas nõuetele Väliskeskkonna muutmine, et tagada konkurentsivõime ja tõhus toimimine tulevikus.

Samal ajal on organisatsioon ja väliskeskkond pidevas vastastikust sõltuvust: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi. Organisatsiooni potentsiaal on kõik selle toodete tootmise ja teenuste osutamise kõik võimalused ning hõlmab nii sisemisi muutujaid kui ka ettevõtte juhtimise potentsiaali võimalusi.

Konkurentsivõime on võime ettevõttes taluma teisi ettevõtteid, et viia neile edukas võitlus turgude turgude turgude ja teenuste.

3. Efektiivne pikaajaline töö iga ettevõtte, selle majanduskasvu ja arengu määrab õige valik strateegiliste suuniste, mis võimaldab kõige paremini rakendada potentsiaalset inimkapitali ja muid ressursse.

Strateegia tähendab üldist kontseptsiooni ettevõtte peamiste eesmärkide saavutamiseks, probleemide lahendamisel tema ees seisvate probleemide lahendamisel ja vajalike strateegiliste ressursside jaotus. Strateegia on juhtimisotsuste kombinatsioon, mis kajastavad selle tegevuse ja arengu väliste ja sisetingimuste reageerimist.

Strateegia väljatöötamine keskmise ja madalama juhtimise tasandil on välja töötatud taktika (lühiajaline strateegia).

Taktika - olemasolevate tingimuste kohaselt strateegia parim teostus, võttes arvesse ettearvamatute asjaolude tekkimist.

Strateegial on ettevõtetele pikaajaline mõju, määrab kindlaks oma potentsiaali moodustamise ja arendamise juhised, mis aitavad ära visata mittevajalikku ja keskenduda peamisele asjale. Seetõttu peab see olema tõeline teaduslikult põhinev; sisemiselt terviklik; ühine meediaga; mõõdukalt riskantne; Vastav organisatsiooniline kultuur ja eetilised standardid.

Strateegia peaks tagama ettevõtte jätkusuutliku majanduskasvu ja arengu, suurendades toodetud toodete ja teenuste konkurentsivõimet. Sellisel juhul ei pruugi "kasvu" ja "arendamise" kontseptsioonid oma sisu kokku langeda. Tootmissektoris ja looduses on ettevõtte arendamine võimalik mitte ainult selle samaaegse kasvuga, vaid ka järjepideva tegevusega, st. Kasv iseenesest ei takista arengut.

Kasv on põhiliselt ettevõtte suuruse suurenemine ja tootmise laiendamine (tootmine, müügi summa, töötajate arv jne).

Areng tähendab majandussüsteemi kvalitatiivset muutust ja ajakohastamist, parandades selle toimimise tõhusust, mis põhineb kõigis struktuuriosakondades tehnoloogia, tehnoloogia ja töökorralduse parandamise ja toodete kvaliteedi parandamisele.

Arendusstrateegia objektil on oma potentsiaalsed ja konkurentsivõimelised eelised. Praegu eraldatakse nelja liiki arengustrateegiat: 1) kasv; 2) mõõdukas kasv; 3) vähendamine; 4) kombinatsioon. Kasvu strateegia on meile omane noortele organisatsioonidele (olenemata tegevusala ulatusest), püüdes võtta juhtpositsiooni võimalikult lühikese aja jooksul või need, kes on teadusliku ja tehnoloogilise arengu "serval". Neid iseloomustab konstantse ja kõrge taseme suureneva aktiivsuse määrad, mida mõõdetakse kümnete protsendi võrra aastas. See strateegia annab ettevõtte ja selle osade konkurentsieeliseid suurendades uute turgude aktiivse sissetoomise kaudu, tootmise mitmekesistamist, alaliste uuenduste rakendamist. Näiteks saate ettevõtte juhtida Microsoft,tegeleb arvutiprogrammide väljatöötamisega.

Mõõduka kasvu strateegia, mis on omane ettevõtetele, kes kindlalt seisavad nende jalgadele ja tegutsevad traditsioonilistes valdkondades, näiteks autotööstuses. Sellel on ka edusammud enamikus suundades, kuid aeglane liikumine - paar protsenti aastas. Kiire kasv ei ole enam vajalik ja isegi ohtlik, sest ootamatute keeruliste olukordade korral võib märkimisväärne inerts raskusi raskendada, raskendada kriisi väljumist.

Vajadus jälgida tegevuste vähendamise strateegia tekib ajal ümberkorraldamise organisatsiooni, kui on vaja toota oma "tagasilükkamise", et vabaneda kõik aegunud, näiteks kõrvaldamise ekstra jaotamise ja lahkumise mitte-tulevase turusegmendid võivad tekkida.

Kuid kõige sagedamini praktikas on kombineeritud strateegia, sealhulgas eelmiste elemendid ühes või mõnes teises suhetes. Oma raames arenevad mõned rajoonid või turuosad kiiresti, teised - mõõdukalt, kolmas stabiliseerimine, neljandad - vähendada nende tegevust. Selle tulemusena sõltub nende lähenemisviiside konkreetsest kombinatsioonist üldist suurenemist, üldist stabiliseerimist või potentsiaalsete ja ulatuslike tegevuste üldist vähenemist. Selline strateegia suurimas ulatuses vastab organisatsioonide elutingimuste tegelikule kollektorile.

Arengustrateegiat saab rakendada kolmes põhivormis: solvav, kaitsev, solvav-kaitsev.

Ründav strateegia toimub kõige sagedamini tootmise mitmekesistamise protsesside kaudu, selle koostöö või turu intensiivistamise protsesside kaudu.

Produktsiooni mitmekesistamine võib olla vertikaalne, kaasates tarnijate või tarbijate kasutuselevõtu ja horisontaalse, mis on seotud sellega seotud kiirendamisega sfääri. Kõik see suurendab organisatsiooni majanduslikku jätkusuutlikkust.

Koostöö täna juhtub kõige sagedamini tehnika koolituslepingute ja arenguabi; Ühine teadusuuringute, arendamise, tootmise või kokkupaneku, litsentsimise ja oskusteabe; Ühisettevõtete organisatsioonid. Turu intensiivistamine võib olla selle arendamisel, geograafilises ja muudes laiendamisel. Roomav kaitse strateegia rakendatakse organisatsiooni tegevuse kontekstis, kui on vaja tugevdada oma värisemispositsiooni. Siin on manöövri ressursse, hoolitsedes mitte-tulevased, mittetulunduspiirkonnad, mitte-tuumaettevõtete müük ja samal ajal kaasajastamine ja olemasoleva tootmise kaasajastamine ja laiendamine toodetud toodete ja teenuste parandamine. Kaitse strateegia on ümberkorraldamine kõikide organisatsiooni valdkondade ümberkorraldamise, mis põhineb juhtimise jäiga tsentraliseerimisel. Tavaliselt on solvav olemus majanduskasvu strateegiad ja mõõdukas kasv; Solvav-kaitsev - kombineeritud strateegia; Puhas kaitsev - aktiivsuse vähendamise strateegia.

1) eesmärkide süsteem - missioon, ettevõtte ja konkreetsed eesmärgid;

2) ressursside eraldamise prioriteedid (juhtivad põhimõtted) (näiteks neid saab jagada võrdselt, proportsionaalselt või vastavalt vajadustele, keskenduda otsustavatele suundadele jne);

3) juhtimismeetmete rakendamise eeskirjad (näiteks kavade koostamise ja heakskiitmise kord, kontrollimine, hindamine

töö jne);

4) väliskeskkonna peamiste tegurite väljatöötamise eeldamine;

5) konkurentide tegevuse idee;

6) sisemised ja välised piirangud;

7) tegevussuund;

8) tegevusprogramm;

9) ressursid;

10) situatsioonistrateegiad;

11) Finantsplaan.

4. Erinevalt strateegiast taktika all see on kaudselt valida meetod või vahend eesmärgi saavutamiseks (ülesanne). Taktikates sõlmis põhiliselt vastuolus selle vahel, mida juht peaks tegema, ja vastavalt reaalsusele ta saab teha. Soovitud ja tegelik juht on siin seotud.

Teatud taktika valimiselpeaaegu alati äri lõppema mitte ainult eesmärgi saavutamise vahendite valimisel, \\ taga ka kohandamiselsamoa eesmärgid.

Valides taktik konkreetsete ülesannete lahendamisel lähtub iga pea teatud kriteeriumidest. Selline kriteeriumid on:

a) ülesannete tähtsuse õige hindamine;

b) ülesannete tähtsuse muutumise õige hindamine aja jooksul

c) õige hinnangu suhe paljutõotavate ja praeguste ülesannete;

d) ülesannete keerukuse nõuetekohane hindamine.

Muude taktika valik sõltub järgmistest teguritest:

1. Juhtimis- töökorraldaja individuaalne kogemus.

2. Juhtimisolukorra objektiivsed nõuded.

3. Peadi isiklikud omadused. Valitakse teatud taktika valik. Sõltuvalt positsiooni positsioonist, pädevuse taset, juhtide subjektiivseid võimeid juhtide individuaalse esitamise kohta juhtimisülesannete praegusest olulisusest. Seda tegurit nimetatakse pea juhtivaks kontseptsiooniks. Eelistatakse ühe või teise taktika valimisel iseloomustab juhtide psühholoogiat ise.

Tähtis faktor, taktika valiku valiku määrav psühholoogiline mehhanism on seotud vajaduse korral ja oluline pea jaoks eesmärk (ülesanne).

Sama juhtimisülesande lahendamisel saavad erinevad juhid valida erinevaid taktikaid. Näiteks tuumade ülesannete lahendamisel ja ülesannete lahendamisel, tingimuslikult seotud "välisriigi" piirkonnale võib pea toetada algatust, riski, ettevõtte.

Kui me räägime tööstuse probleemide lahendamisest, st Mis eesmärk on "tema ülesanded", siis võib liider antud juhul tegutseda erinevalt, ta püüab riskida.

Taktikas on selle ülesande täitmiseks ja tegelike konkreetsete meetmete täitmiseks moodustatud reguleeriva ametniku vaheline lahknevus. See vastuolu on suurem, seda rohkem lõhe eesmärkide ja nende saavutamiseks on võimalik vahe.

Vastuolu on väiksem, kui pea leiab vahendid vähemalt osa ülesannete osa rakendamiseks. Sellise vastuolu kõrvaldamiseks on vaja, et nende otsuse tõenäosus ja nende otsuse tõenäosus on üksteise suhtes piisavad.

Tuleb märkida strateegiate ja taktika suhete suhte laadi. REFINISTIITUD ülesanded. Sihtseadete jäikus tuleks tagada alluvate ülesannete paindlikkus. Karmim kõige olulisemad ülesanded, mida paindlikumad ja kiiresti muutuvad ülesanded peavad olema teisesed ülesanded.

Töötades koos riigiettevõtete esimeste juhtidega hierarhia kõige eelistatavam taktika juhtimisülesannete lahendamisel. Need sisaldavad:

1. Riskide taktika suurema vastutusega.

2. Pikaajalise lahenduse protsessi taktika, et eemaldada osa vastutusest.

3. Eneseväliste probleemide taktika riskiga, kuid ettevaatlikult.

4. Taktika kohaldamise minimaalse sõltumatute meetmete ja eest vastutuse võimaliku ebaõnnestumise eest.

5. Strateegia väljatöötamine ja selle praktiline rakendamine on strateegilised juhtimisotsused:

Tulevikule orienteeritud ja püsivad muutused väliskeskkonnas ja ettevõttes;

Seotud oluliste materiaalsete ressursside kaasamisega, intellektuaalsete potentsiaalsete ja pidevate tehnoloogiate laialdase kasutamise kaasamisega;

Olles märkimisväärne ebakindlus, sest nad peavad võtma arvesse väliste tegureid kontrollimatu ettevõtte poolt;

Iseloomustab paindlikkus, võime kohaneda muutuvate turutingimustega.

Ettevõtte strateegilised otsused hõlmavad järgmist:

Ettevõtte asukoht;

Tootmisrajatiste rekonstrueerimine;

Muutused organisatsioonilises ja õiguslikus vormis, tootmis- ja juhtimisstruktuur, organisatsiooni vormid ja tasustamine

Innovatsioon on uute tehnoloogiate, uute toodete arendamise ja tootmise arendamine, uute turgude juurdepääs;

Ettevõtete ühinemine, imendumine, ühinemine ja muud reorganiseerimise vormid.

Kõigi ettevõtete ühtset strateegiat ei ole olemas. Isegi üks ettevõte on ainulaadne, mistõttu on selle strateegia määratlus ka originaalne, kuna see sõltub ettevõtte turul, selle potentsiaalis, arengu dünaamikat, konkurentide käitumist, toodete omadusi või osutavaid teenuseid majanduse seisund, sotsiaalne keskkond ja paljud muud tegurid. Strateegia sõnastatakse ja välja töötatud kõrgeima juhtkonna poolt, kuid selle rakendamine näeb ette kõigi juhtimistasandite osaluse. Strateegiline plaan peaks olema põhjendatud ulatuslike uurimis- ja tegelike andmetega.

Strateegiline planeerimine on juhtimise meetmete kogum ja otsused, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mis on mõeldud organisatsioonide abistamiseks nende eesmärkide saavutamiseks. Strateegiline planeerimine pakub suurimaid juhtimisvahendeid plaani loomiseks pikka aega, annab aluse otsuse tegemisele. Sisuliste ja süstemaatiliste kavandatavate lahenduste vastuvõtmisega vähendab juhtimine ebaõige otsuse ohtu väärilise või ebausaldusväärse teabe tõttu organisatsiooni või välise olukorra võimaluste kohta.

Strateegilise planeerimise peamised komponendid on eesmärgid, otsuste tegemise juhised ja planeerimisprotsessi peamised etapid. Esimene ja tõenäoliselt kõige olulisem planeerimislahendus on organisatsiooni eesmärkide valik - selle missioon ja konkreetsed eesmärgid, mis annavad selle rakendamisele. Organisatsiooni peamine ühine eesmärk on selgelt väljendatud põhjus selle olemasolu - nimetatakse selle missiooniks. Eesmärgid koostatakse selle missiooni rakendamiseks. Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad, ajale orienteeritud pikaajalised või lühiajalised, saavutatavad ja rist-toetatud. Seos väärtuste vahel, mis omab kõrgeima juhtimise ja ühiskonna eesmärgid on oluline. Käsiraamatu väärtused avaldub selle korraldamiseks. Üks strateegilise planeerimise etappidest on väliskeskkonna analüüs, mis on protsess, millega juhtkond hindab väliskeskkonna muutusi ja õpinguid väliseid võimalusi ja ohte, mis võivad aidata või raskendada ettevõtte eesmärke . Samuti peaks juhtkond tuvastama organisatsioonile tugevad ja nõrgad sisemised osapooled tõhusaks plaaniks.

Strateegilised lahendused on juhtimislahendused, mis: DAFA R. Juhtimisotsused. Secrets edu. - M., 1999. - P. 5.

Tulevased orienteeritud ja pani aluse operatiivjuhtimisotsuste vastuvõtmisele;

Konjugeerige märkimisväärset ebakindlust, sest nad võtavad arvesse ettevõtte kontrollimatuid väliseid tegureid;

Oluliste ressursside kaasamisega ja neil võib olla äärmiselt tõsine, pikaajalised tagajärjed ettevõttele.

Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:

Ettevõtte rekonstrueerimine;

Innovatsioon (uued tooted, uued tehnoloogiad);

Organisatsioonilised muudatused (muudatused ettevõtte organisatsioonilisel ja õiguslikul kujul, tootmis- ja juhtimisstruktuur, uued organisatsiooni ja töötasu vormid, suhtlemine tarnijate ja tarbijatega);

Juurdepääs uutele müügiturgudele;

Omandamine, ühinemisettevõtted jne

Strateegilisi otsuseid iseloomustab asjaolu, et need on: Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine - M., 2000. - Lk 14.

uuenduslik looduse järgi ja kuna isik ja organisatsioonid kipuvad kõik uuendused tagasi lükkama, nõuab see erilisi meetmeid tagasilükkamise ületamiseks (veendumus, koolitus, esinejate meelitamine strateegia arendamise protsessile ja lõpuks sunnile). Sellised otsused peaksid olema töötajatele avatud ja arusaadavad, mida saab rakendada siseturunduse kasutamise alusel;

on suunatud ettevõtte paljulubavatele eesmärkidele võimalusele ja mitte ülesannetele, tulevikule, mitte praegusele;

erinevad taktikalistest lahendustest asjaoluga, et paljud alternatiivid ei ole määratletud, nende moodustamise kord mängib olulist sõltumatut rolli;

suunatud tulevikku ja on seetõttu looduses ebakindlad;

pöördumatu ja neil on pikaajalised tagajärjed;

subjektiivne oma olemuselt ei ole objektiivse hindamise;

nõuda teadmisi - tulemus sõltub reeglina rohkem lahenduse kvaliteedist kui selle vastuvõtmise kiirusest või õigeaegsusest. Neile ei ole raskeid raamid.

Enamik allikaid eristab organisatsiooni otsustusprotsessis kahte peamist etappi.

Probleemi määratlemine: Teavet väliskeskkonna kohta jälgitakse ja umbes organisatsioon ise selle tõhususe määramiseks ja puuduste põhjuse kindlakstegemiseks.

Probleemi lahendamine: kaalutakse alternatiivseid tegevusvalikuid, seejärel valitakse üks võimalus ja rakendatakse, mis tundub kõige õigustetud. Probleemi lahendused on programmeeritud ja etteantud. Programmeeritud lahendused on selgelt määratletud, organisatsioonil on juba selle probleemiga töötamise kord, probleemi kohta on täielik teave. Igal organisatsioonis on palju meetmeid, mis määravad programmeeritud lahendused. Näiteks maksed haigla lehel või draivi sissenõudmise kehtestamisest. Kuid programmeeritud lahendused võivad olla nii keerulised, töömahukas, näiteks aastaaruande tegemine või eelarve määratlus.

Mittekuulutatud lahendused on järgmised omadused:

need on uued, nõrgalt määratletud ja nende lahenduse jaoks ei ole hästi väljakujunenud meetodit;

probleemi kohta puudub piisav teave;

lahenduse tõhususe hindamiseks ei ole selgeid kriteeriume;

lahenduste alternatiivid ei ole selged;

on ebakindlus selle kohta, kas kavandatav tegevus tee on vastupidav;

tavaliselt on võimalik välja töötada mitmeid tegevusvalikuid.

Mittekuulutatud lahendused mängivad suurt rolli strateegia väljatöötamisel ja rakendamisel. Näiteks sellised lahendused nagu organisatsiooni osakute ümberkorraldamine või boonuse süsteemi reorganiseerimine.

Praegu on strateegia palju mõisteid, kuid kõik need kõik on ühendanud strateegia mõiste teadliku ja hästi läbimõeldud tegevusprogrammi arenenud juhendi poolt organisatsiooni edukaks toimimiseks. Strateegilised otsused hõlmavad: ettevõtte ülesehitamist; Innovatsioon Sissejuhatus Uued tooted Uued tehnoloogiad; Organisatsioonilised muutused ettevõtte organisatsioonilise vormi muutmisel uute organisatsiooni ja suhtlemise töötasude töötasude tootmise ja töötasude majandamise struktuuri struktuuri ja töötasude haldamise struktuuri.

Jagage sotsiaalsete võrgustike töö

Kui see töö ei tule lehe allosas, on sarnaste tööde nimekiri. Võite kasutada ka otsingunuppu.

Muud sarnased tööd, mis võivad teid huvitada. Ishm\u003e
6051.		Strateegilise juhtimise olemus	16.12 KB.
	Strateegiline juhtimisprotsess: keskkonna ja eesmärkide keskkonnaalase määratluse analüüs Alternatiivsed valikud Strateegia rakendamise strateegia valimine juhtimissüsteemide tulemuslikkuse võrdlevate omaduste hindamine ja kontroll
19989.		Inimressursside strateegilise juhtimise uurimine EKocurier Int LLP-s	164,63 KB.
	Inimressursside strateegilise juhtimise kontseptsioon UCHARCHOMBARIA ÜHENDAMINE paljude teadlaste ja konsultantide praktikute erilist tähelepanu selles valdkonnas, kuigi mõned neist näitavad suurt lahknevust strateegiliste institutsioonide terminoloogia ja reaalsuse vahel. See säte on juhtimiskontseptsioonis oluline. Nüüd, kuigi see ei eemaldata praeguste tegevuste potentsiaali ratsionaalse kasutamise ülesannet. Sisuliselt oluline on sellise kontrolli rakendamine, mis tagab ettevõtte kohandamise kiiresti ...
16249.		Hindamine strateegilise juhtimise tõhususe krediidiasutuste	12,82 KB.
	Arvestades, et vastavalt ülemaailmse finants- ja majanduskriisi esimestele tulemustele peetakse krediidiasutuste strateegia ja riskide minimeerimise kontseptsiooni tervikuna ja integreeritud lähenemisviise riskile orienteeritud juhtimise kvaliteedi hindamistele alles piisavaks kasutamiseks Praktika turgude ebastabiilsuse alusel pakume ettepaneku hinnata strateegia tõhusust taseme määratlemise strateegilise riski kaudu. Paljudest juhtidest on praegu jälgitav soov strateegiliste riskide hindamise soov ...
16242.		Piirkondliku strateegilise juhtimise tunnused kriisiolukorras	217,93 KB.
	Viimastel aastatel oli riik tervikuna ja eelkõige enne Venemaa Föderatsiooni põhiteadet, moodustades ülesandeks territooriumi sotsiaal-majandusliku arengu strateegia. Nende hulka kuuluvad sellised ettevõtted kui rahvusvaheline sotsiaalmajandusliku uurimistöö LeonteiF Center Foundation Center strateegilise arengu keskuse loode ja lihtsalt keskuse strateegilise arengu kontserni ettevõtete progressor ja paljud teised. Näiteks see on mõiste ...
15615.		Organisatsiooni strateegilise juhtimise süsteemi parandamine LLC "Kamss"	509,28 kb.
	Välised tegurid juhtimismudelis juhtimismudelil seatud ettevõtete strateegilise arengu suunda ja ajakohastada otsingut adekvaatselt kehtestatud tingimused meetodite ja juhtimismehhanismide kohta, mis hõlmavad ettevõtte sisemise potentsiaali kasvu optimaalset kombinatsiooni ja soovi muuta oma väliskeskkonda maksimeerida tugevuste toetamise võimaluste rakendamist. Vajadus moodustada organisatsiooni strateegilise juhtimise tõhus mudel, et saavutada kavandatud paljutõotavad eesmärgid ja arenguprioriteedid määravad ...
16659.		Majanduslikud eeldused strateegilise energiasäästu juhtimise ja energiatõhususe muutmiseks Venemaa Föderatsioonis	17,93 kb.
	Piirkondlikud energiastrateegia föderaalsed õigusaktid termilise ja elektrienergia tarbijate pakkumises piirkonna territooriumil gaasi kasutamise kohta territooriumil ...
1368.		Strateegilise personali juhtimise süsteemi moodustamine OAO TV ja raadioettevõtte Peterburi tegevuse näitel	400,79 kb.
	Teooria strateegilise juhtimise personaliorganisatsiooni. Organisatsiooni personali strateegilise juhtimise kontseptsioon ja põhiomadused. Töötajate juhtimise strateegia rakendamine.
19369.		Projektijuhtimise olemus	25,73 KB.
	Projektijuhtimises kasutatud teave on tavaliselt 100% usaldusväärne. Projekti planeerimisel ja pädevate sõlmimislepingute kavandamisel on vaja allika teabe ebakindluse arvestust. Ebakindluse analüüs ja raamatupidamine on pühendatud riskianalüüsile.
13469.		Juhtimise olemus. Juhtkonna põhimõtted ja mudelid	88,4 kb.
	Põhimõtted ja mudel juhtimise kaasaegne juhtimine. Praegu peetakse juhtimist juhtkonna tüübile suures ulatuses, mis vastab turumajanduse vajadustele ja tingimustele, kuigi seda tüüpi juhtkonda ei ole võimalikult suures võimalikult tõhusaks võimalikult tõhusaks. Seda võib pidada vähemalt kolmes aspektis - kui organisatsioonide juhtimise teaduse ja kunsti kui tegevusala liiki ja juhtimisotsuste tegemise protsessi organisatsioonides ja organisatsioonide juhtimisseadmetes. Juhtkond kui teadus ja kunst ...
20917.		Teoreetiline huvi riskijuhtimise andmebaas: kontseptsioon ja sisuliselt intressimäära riski kommertspangas	4.73 MB.
	2 Intressimäära varieeruvuse hindamine.3 Trendiresistentsete intressimäärade muutuste analüüs. Laenude kvaliteedi ja karmistumisnõuete intressimäärade teadlik kasv ja tagab majanduse laenude kasvu aeglustumise aastase. Tururiski suurus ja osakaal pangandussektorite koguväärtuses lisaks, võttes arvesse intressimäärade turu kõrget volatiilsust 2014. aastal tuleks intressimäära juhtimine läbi viia peatatud ...

Selles etapis strateegilised otsused hõlmavad ettevõtte rekonstrueerimist, uute toodete ja tehnoloogiate kasutuselevõttu, organisatsiooni muutusi ettevõtte õiguslikus vormis, tootmise struktuuri ja juhtimise, palkade, uute turgude müügi struktuuri. Ettevõtete omandamine (ühinemine) ja jne

Strateegiline juhtimine oma algoritmi omane:

mida tuleb teha (üldise eesmärgi kontseptuaalne aspekt);

kuidas teha (tehnoloogiline aspekt);

mille abil (ressursside aspekt) kasutamisega;

mis ajakava ja millist järjestust (ajutiselt aspekt);

kes teeb (personali aspekt);

mis organisatsiooniline juhtimisstruktuur peaks olema (organisatsiooniline ja juhtimisaspekt).

Esiteks on strateegiline juhtimine juba selle üksuse tõttu tingitud ja see ei saa anda tuleviku täpset ja üksikasjalikku pilti. Organisatsiooni soovitud olukorra tulevik strateegilises juhtimises ei ole selle sisemise ja välispositsiooni üksikasjalik kirjeldus, vaid pigem kvalitatiivne soov, milline riik peaks olema tulevikus, mis positsioonil on turul ja ettevõtluses, mis Organisatsiooni kultuur, sisestage see, mida ärigrupid jne. Samal ajal peaks kõik see agregaadis olema see, mis määrab kindlaks, jääb ellu või tulevikus ei ole organisatsiooni konkurentsi võitluses.

Teiseks on tohutu jõupingutusi ja kõrge aeg ja ressursside kulud, et organisatsioon hakkas rakendama strateegilise juhtimise protsessi. On vaja luua ja rakendada strateegilist planeerimist, mis on põhimõtteliselt erinev pikaajaliste kavade väljatöötamisest, kohustuslik täitmiseks mis tahes tingimustes.

Strateegiline plaan peaks olema paindlik, see peaks vastama organisatsioonile ja väljaspool asuvatele muutustele ning selleks on vaja palju suuremaid jõupingutusi ja suuri kulusid. Samuti on vaja luua teenuseid, mis viivad läbi keskkonna jälgimise ja organisatsiooni kaasamise kolmapäeval.

Turundusteenused, avalikud suhted jne Nad omandavad erakorralise tähtsuse ja nõuavad märkimisväärseid lisakulusid.

Kolmandaks on strateegiliste prognooside vigade negatiivne mõju suurenenud järsult. Tingimustes, kui täiesti uued tooted luuakse lühikese aja jooksul, kui investeeringute juhised on lühikese aja jooksul radikaalselt muutunud, kui uued ärivõimalused tekivad ootamatult ja paljude aastate jooksul olemas olevad võimalused vale ettevaatuse eest tasumise hind Ja seega kaob nende silmis. Valik on organisatsiooni jaoks sageli surmav. Eriti traagiline on tagajärjed ebaõige prognoosiga organisatsioonidele, kes teostavad alternatiivset tegevust või rakendades strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada. Strateegia planeerimise protsess vastab ka oma arengule mitmeid raskusi. Peamine raskus on seotud asjaoluga, et esialgsete otsuste tegemise protsess sõltub organisatsiooni volituste struktuurist. Uus strateegia reeglina hävitab organisatsiooni suhete liik ja see võib olla vastuolus juhtimispoliitikaga. Looduslik reaktsioon sellele on võitlus mis tahes uuenduste vastu, mis rikuvad traditsioonilisi suhteid ja asutuse struktuuri.

Teine oluline probleem on see, et strateegilise planeerimise rakendamine toob kaasa konflikti endise tegevuse (operatiivjuhtimise) vahel, mis tagab kasumi ja uue. Strateegilise planeerimise kasutuselevõtu esimestel etappidel ei ole vastavat motivatsiooni ega mõtle strateegiliselt.

Järgmine probleem on seotud asjaoluga, et organisatsioonidel ei ole tavaliselt vajalikku teavet tõhusa strateegilise planeerimise jaoks kas väliskeskkonna kohta. Lisaks ei ole neil reeglina pädevaid juhid, kes suudavad strateegiat arendada ja rakendada. Põhimõtteliselt ei erine strateegilise planeerimise protsess otsustusprotsessist palju. Siin peate ka mitte ainult otsuseid tegema, vaid lahendage pidevalt ka alternatiivsete meetmete valikuga seotud ülesanded. See viitab ettevõtte missiooni ja eesmärkide valikule, strateegiale, ressursside jaotamisele, strateegiliste ülesannete valikule. Alternatiivsete lahenduste otsimine on suuresti tingitud strateegilise planeerimise adaptiivsusest.

Vaata ka

Kvaliteedijuhtimissüsteem organisatsiooni ja võimaluste parandamise viiside parandamiseks (OJSC "Gomeli autori remondi tehase materjalidest")
Turumajanduse tutvustus makstakse kvaliteetseid küsimusi suurt tähelepanu. See on tingitud konkurentsikeskkonna kättesaadavusest. Tõsine konkurentsivõimeline võitlus viinud arenenud riikidesse ...

Meetmete arendamine restoranis ja hotelli kompleksis "Neptunus" parandamise meetmete väljatöötamine
Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeerium Federal Riigi eelarve haridusasutuse Haridusasutuse "Kõrgema professionaalse hariduse" Lõuna-Ural ...

Soovitused omakapitali haldamise parandamiseks OJSC "ALROSA-LENA"
Sissejuhatus Kapitali Majanduslik omakapital on üks olulisemaid allikaid mis tahes majandusüksuse olemasolu ja arendamise jaoks, nii et roll ...