Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

• Personalijuhtimine haridusorganisatsioonis
• Sisukord
• Sissejuhatus
• Peatükk 1. Kool kui organisatsiooni eriliik
• 1.1 Hetkeolukord koolihariduse valdkonnas
• 1.2 Kooli kui konkreetse organisatsiooni kontseptsioon ja tunnused
• 1.3 Kool kui organisatsioon (G. Mintzbergi järgi)
• 1.4 Järeldused
• Peatükk 2. Personalijuhtimine koolis
• 2.1 Personalijuhtimine, personalijuhtimine ja personalijuhtimine
• 2.2 Haridusasutuse personalijuhtimise korralduse tunnused
• 2.3 Kooli personalijuhtimise süsteem
• 2.4 Järeldused
• Peatükk 3. Personalijuhtimine Moskva gümnaasiumi näitel
• 3.1 Kooli üldtunnused
• 3.2 Personalijuhtimine gümnaasiumis
• 3.3 Gümnaasiumi personalijuhtimise probleemid
• 3.4 Võimalikud lahendused
• Järeldus
• Kasutatud kirjanduse loetelu
• Lisa 1. Ankeet koolitöötajate küsitlusele
• Lisa 2. Näide õpetaja palga ergutusosa arvutamise vahendist
• Sissejuhatus
• Kaasaegses maailmas, mis pidevalt muutub ja areneb tohutu kiirusega, saavad inimesed iga organisatsiooni võtmeelemendiks. Olenemata organisatsiooni tüübist ja suurusest annavad selle inimressursid konkurentsieelise, kuna seda tüüpi ressurss on teatud mõttes ammendamatu - seda saab peaaegu lõputult arendada.
• Selle tulemusena muutub inimeste juhtimine organisatsioonis kui üldise juhtimissüsteemi elemendiks järjest olulisemaks. Vene Föderatsioonis täheldatakse seda suundumust eelkõige kommertssektoris, kus organisatsiooni edu on selle ellujäämise vajalik tingimus. Kuid nn eelarvesfääris ehk riigieelarve arvelt tegutsevates ja valitsusasutuste juhitavates organisatsioonides ei peeta efektiivset toimimist ja eriti kasumlikkust sageli elutähtsaks. See toob paratamatult kaasa arengu puudumise ja stagnatsiooni.
• Viimase kümnendi jooksul on Venemaa valitsusasutused läbi teinud suuri reforme, mis mõjutavad nende tegevuse kõiki aspekte. Need reformid on suunatud organisatsioonide kaasajastamisele ja efektiivsuse tõstmisele, eelkõige juhtimisprotsessi optimeerimisele. Sellele vaatamata jäävad eelarveliste asutuste personalijuhtimise käsitlused valdavalt konservatiivseks, hõlmavad sageli vananenud meetodite kasutamist ega vasta üldiselt nõuetele, mida ühiskond esitab kaasaegsetele organisatsioonidele.
• Üks Venemaa Föderatsiooni eelarveliste organisatsioonide silmatorkavatest näidetest on riiklikud haridusasutused - lasteaiad, koolid, kõrgkoolid. Nende tegevus on reguleeritud haridusvaldkonna õigusaktidega, rahastamine toimub riigieelarvest. Tuleb märkida, et nimetatud haridusorganisatsioonide tüüpidest alluvad riigi suurimale kontrollile ja standardimisele alg- ja keskharidusasutused - gümnaasiumid, koolid, lütseumid. Meie riigi haridussüsteemi võtmeelemendina seisavad nad silmitsi paljude raskustega valitsuse nõuete täitmisega ja otsustusvabaduse puudumisega. Need raskused mõjutavad paratamatult kooli sisemist juhtimissüsteemi ja eelkõige töötajate juhtimisprotsessi. Tegelikult puudub eelarvelistel haridusasutustel tõhus personalijuhtimise süsteem.
• Selle uuringu teema- eelarvelise haridusasutuse (kooli) töötajad, samas uurimisobjekt on haridusorganisatsiooni personalijuhtimise tehnoloogiad, meetodid ja vormid.
• Uuringu peamine eesmärk on haridusasutuste personalijuhtimissüsteemi võtmeprobleemide väljaselgitamine ja võimalike lahenduste leidmine.
• Selle eesmärgi saavutamiseks peate tegema järgmist. ülesandeid:
• 1. Tuvastada haridusorganisatsiooni (kooli) kui eritüüpi organisatsiooni tunnused
• 2. Analüüsida eelarvelise haridusorganisatsiooni personali omadusi
• 3. Laiendada personalijuhtimise mõistet, samuti personalijuhtimise süsteemi kontseptsiooni ja olemust koolis.
• 4. Viia läbi haridusorganisatsiooni personalijuhtimise küsimusi käsitleva regulatiivse, teadusliku ja metoodilise kirjanduse analüüs
• 5. Iseloomustage haridusvaldkonna hetkeolukorda ja selgitage välja peamised probleemid, mis haridusasutuse personalijuhtimise valdkonnas tekivad.
• 6. Töötada välja võimalikud viisid juhtimisprotsessi täiustamiseks
• Nagu uurimishüpoteesid Käsitletakse järgmist väidet: Eelarvelistes õppeasutustes (koolides) puudub kaasaegsetele nõuetele vastav personalijuhtimissüsteem organisatsiooni efektiivsuse ja elujõulisuse osas.
• Põhiline meetodid sisaldama dokumentide analüüsi (Vene Föderatsiooni õigusaktide teoreetiline analüüs haridusjuhtimise valdkonnas, statistiline teave) ning kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid analüüsivahendeid (intervjuud, küsimustikud).
• Praktiline tähtsus Käimasolevate uuringute eesmärk on leida võimalusi personalijuhtimise süsteemi täiustamiseks alg- ja keskhariduse eelarvelistes organisatsioonides, mis vastavad tänapäevastele riigihariduse valdkonna tingimustele.
• Käesoleva töö ülesehitus sisaldab loogiliselt seotud sissejuhatust, kolme peatükki, järeldust, kirjanduse loetelu ja rakendusi.
• Peatükk 1. Kool kui organisatsiooni eriliik
• 1.1 Hetkeolukord koolihariduse valdkonnas

Rääkides meie riigi kooliharidussüsteemi olukorrast, tuleb ennekõike märkida, et vene koolid on praegu suurte muutuste ees. Nii on Venemaa Föderatsioonis viimastel aastatel läbi viidud kogu haridussektori reform, mis puudutab muu hulgas koole. Reformid on oluliselt muutnud seda valdkonda reguleerivat õigusraamistikku. Kaasaegse riikliku koolihariduse poliitika põhijoonteks on saanud projekti- ja programmipõhiste meetodite kasutamine.

Seega on alates 2000. aastatest üldharidussüsteemi juurutatud järgmised põhimõtted:

· üliõpilaste standardrahastamine elaniku kohta;

· tulemustele orienteeritud tasustamissüsteem;

· iseseisev õpilaste haridussaavutuste hindamise süsteem (ühtne riigieksam 11. klassis (USE), 9. klassi lõpetajate riiklik lõputunnistus uuel kujul (GIA);

· avalikkuse osalemine hariduse juhtimises ja selle kvaliteedi hindamine; haridusorganisatsioonide avalik aruandlus (riiklik programm "Hariduse arendamine", 2013).

Vaatamata nendele uuendustele, kuigi koolihariduse kättesaadavust on suurendatud ja infrastruktuuri oluliselt arendatud, seisavad koolid endiselt silmitsi suure hulga teravate probleemidega, sealhulgas haridusteenuste kvaliteedi suur diferentseeritus erinevates sotsiaalkultuurilistes tingimustes tegutsevate asutuste vahel. kõrge õpilaste osakaal, kes ei saavuta isegi minimaalset funktsionaalse kirjaoskuse taset, samuti õppejõudude ja nende pädevuste vähene uuenemise määr.

Selle töö raames tuleks erilist tähelepanu pöörata viimasele probleemile. Üldiselt tuleb märkida, et vene koolihariduse valdkonnas on raskusi haridusorganisatsioonide personali koosseisu ja arvuga, samuti tööturu pakkumisega tervikuna. Seega on haridussektori moderniseerimise riiklikus programmis „Hariduse arendamine“ aastateks 2013-2020 toodud andmetel vene õpetajate klassikoormus madalam kui nende kolleegidel OECD riikidest. Lisaks on Venemaal üks madalamaid õpilaste ja õpetajate suhtarv keskkoolides (12,8 töökoormuse alusel, OECD riikide keskmine 13,5) ja madalad klasside suurused (17,9 versus 24). Vaatamata sellele, et viimastel aastatel on olukord mõnevõrra paranenud: alates 2005. aastast on Venemaal õpetajate arv vähenenud ligikaudu 30% võrra ning uute finants- ja majandusmehhanismide rakendamine on võimaldanud õpilaste ja õpetajate suhet suurendada 2005. aastal. keskkoolides 8,9-12,8 (riiklik programm "Haridusareng", 2013), viitavad need arvud endiselt haridusorganisatsioonide personali ülepakkumisele.

Vene õpetajate hulgas on märgatav vanuseline ja sooline ebavõrdsus: meesõpetajate osakaal on veidi üle 12%, pensioniealiste õpetajate osakaal kasvas aastatel 2002-2011 11%-lt 18%-le, alla 30aastaste õpetajate osakaal on ainult 13%.

Tuleb märkida, et vene koolid seisavad üldiselt silmitsi piiratud ressursside probleemiga - mitte ainult tööjõu, vaid ka rahaliste vahenditega. Rahastamise probleem tekib riigi range kontrolli tagajärjel. Rahaliste ressursside liikumine on selgelt planeeritud ja toimub teatud regulaarsusega (Akwazaba, 2015). Nende fondide kulud on rangelt määratletud artiklite kaupa ja neid kontrollitakse väliselt.

Teiseks üldharidusasutuste probleemiks oli liidumaa haridusstandardite (FSES) kehtestamine. Haridusseaduse kohaselt on need standardid aluseks „objektiivseks hindamiseks õppetegevuse ja koolituse kehtestatud nõuetele vastavuse kohta õpilastele, kes on omandanud asjakohase taseme ja fookusega haridusprogrammid, olenemata õppevormist. haridus ja koolitusvorm” [Haridusseadus, art. 11 punkt 2]. Föderaalse osariigi haridusstandardid sisaldavad nõudeid, mis on seotud põhiharidusprogrammide struktuuri ja ulatuse, personali-, rahaliste, materiaalsete, tehniliste ja muude põhiharidusprogrammide rakendamise tingimustega, samuti põhiharidusprogrammide omandamise tulemustega.

Iga osariigi haridusasutus on kohustatud vastavalt föderaalsele osariigi haridusstandardile välja töötama oma haridusprogrammi ning koostama töötajate ja rahanduse juhtimise poliitika. Tegelikult peaks koolide tegevus olema selgelt reguleeritud vastavalt kaasaegsele seadusandlusele. Tänapäeval on paljude haridusasutuste jaoks aga endiselt oluliseks probleemiks uute nõuetega kohanemine: näiteks on föderaalse osariigi haridusstandardi rakendamine suures osas keeruline, kuna puudub kvaliteetseks rakendamiseks vajalik materiaalne ja tehniline koolitusprogramm. , mis kõige tähtsam, töötajate ettevalmistamatus sellisteks muutusteks (vajalike oskuste puudumise, õpetajate vanuselise koosseisu tõttu).

Üldiselt peavad haridusasutused tänapäevastes tingimustes töötama, juhindudes iga üksiku organisatsiooni jaoks mõistlikult valitud ja ainulaadsest juhtimiskontseptsioonist, mis vastab konkreetse piirkonna sotsiaal-majanduslikule olukorrale ja võtab arvesse välistingimuste dünaamikat. (Akwazaba, 2015).

Seega on hetkel koolihariduse valdkonnas toimumas olulisi muutusi, millega kaasneb suur ebakindlus. Riigi õppeasutuste põhiprobleemid on seotud personaliga: sooline ja vanuseline koosseis, erialaste kompetentside puudumine.

1.2 Kooli kui konkreetse organisatsiooni kontseptsioon ja tunnused

Kõige üldisemas tähenduses mõistetakse „kooli“ all „haridusasutust noorema põlvkonna, samuti täiskasvanute ja töötavate noorte organiseeritud hariduse, koolituse ja kasvatamise korraldamiseks“. Sõltuvalt sellest, kes on kooli korraldaja ja millistel vahenditel ta tegutseb, võib kool olla riiklik, munitsipaal- (kohalik omavalitsus) või erakool. Kool võib olla üldhariduslik või erialane (eri) vastavalt omandatud teadmiste iseloomule; haridustaseme järgi - alg-, mittetäielik kesk-, kesk- ja kõrgharidus; seoses religiooniga - ilmalik ja konfessionaalne (kirik, religioosne); õpilaste soo järgi – mees-, nais- ja ühine haridus (Suur Nõukogude Entsüklopeedia [Elektrooniline allikas], 2016).

Käesolevas uurimuses käsitleme kooli mõistet kitsamas tähenduses: õppeaineks on omaette kooliliik, riiklik üldhariduskool. Selline asutus on vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele üldharidusorganisatsioon, see tähendab, et selle tegevuse põhieesmärgiks on "haridustegevus vastavalt üldharidusliku üldhariduse, põhilise üldhariduse ja (või) keskhariduse haridusprogrammidele. .”

Seda tüüpi riiklike õppeasutuste hulka kuuluvad keskkoolid, gümnaasiumid ja lütseumid. Nende peamine erinevus seisneb õpetatava õppekava ülesehituses, kuid selle uuringu jaoks huvipakkuvate tegevuste juhtimissüsteem ja põhinõuded on kõigi nimetatud tüüpide puhul samad. Sellest tulenevalt mõistame termini „kool” all üldistamisel üldhariduskoole, gümnaasiume ja lütseeme. Koos sellega kasutatakse edaspidises töös ka mõisteid „haridusorganisatsioon“ või „haridusasutus“, mida uurimuse kontekstis peetakse sünonüümiks.

Rääkides kooli kui eriorganisatsiooni (eritüüpi organisatsiooni) iseloomulikest tunnustest, tuleb kõigepealt välja selgitada viimase termini tähendus. Organisatsiooni mõiste mõistmiseks on palju lähenemisviise. Selles töös kasutame organisatsiooniteooria valdkonna kaasaegse klassiku Richard Dafti pakutud määratlust. Daft selgitab mõistet organisatsioon kui midagi, mis esindab sotsiaalset üksust, millel on kindlad eesmärgid, mis on struktureeritud ja koordineeritud aktiivne süsteem ning on seotud keskkonnaga (Daft, 2006).

Lisaks organisatsiooni definitsioonide mitmekesisusele on humanitaarteadustes ka märkimisväärne hulk nende tüpoloogiaid: organisatsioonid võivad erineda suuruse, tegevusliigi, struktuuri, tegevuse eesmärkide jms poolest. Üks tüüp on sotsiaal-majanduslik organisatsioon, mida peetakse ka süsteemiks. Sellel tüübil on selline nimi, kuna see ühendab nii sotsiaalsete kui ka majanduslike organisatsioonide tunnused, see tähendab, et sellel on mõlemad töötajatevahelise suhte meetodid - sotsiaalsed ja majanduslikud. Haridusasutuse, nagu iga teisegi, võib liigitada sotsiaal-majanduslikuks organisatsiooniks.

Koolil kui sotsiaal-majanduslikul organisatsioonil on järgmised omadused:

· tema elutegevusel on tugev inimkeskne orientatsioon;

· toimub organisatsiooni liikmete rollide ja staatuste diferentseerimine, mis moodustab keeruka sotsiaalsete positsioonide süsteemi;

· on olemas tööjaotus, samuti selle spetsialiseerumine funktsioonide kaupa;

· omab keerukaid eesmärke organisatsiooni toimimiseks;

· institutsioonisisesed protsessid koosnevad tugevast hierarhilisest sõltuvusest;

· organisatsiooni elu on tsükliline;

· vaatamata tegevussfääride ja selle üksikute elementide piiritlemisele ei ole nende kattumine üksteisega mitte ainult võimalik, vaid tekib ka perioodiliselt;

· organisatsioon on tihedalt seotud väliskeskkonnaga;

· asutuse tegevuse tulemus avaldub pikemas perspektiivis;

· tegevuse tulemuseks ei ole mingi toode (teenus, töö), vaid kvaliteetse üldhariduse saanud sotsiaalselt kohanenud indiviidid (Bareeva, 2013).

Õppiva organisatsioonina võib käsitleda ka õppeasutust. Sel juhul on koolil järgmised omadused:

· pakub pidevaid õppimisvõimalusi;

· kasutab õppimist oma eesmärkide saavutamiseks;

· seob üksikisikute tegevused organisatsiooni sees selle tegevusega tervikuna;

· julgustab uurimist ja dialoogi, luues võimalusi kogemuste ja teadmiste jagamiseks ning riskide võtmiseks;

· tajub loomingulisi pingutusi organisatsiooni arengu mootorina;

· suhtleb aktiivselt väliskeskkonnaga (Calvert, Mobley, Marshall, 1994; Watkins ja Marsick, 1993).

Lisaks toimib kool õppiva organisatsioonina mitmete põhimõtete järgi, sh:

· iga indiviidi väärtuse mõistmine;

· professionaalsete õpetajate olemasolu;

· vanemate kui partnerite tajumine;

· volituste jaotus otsuste tegemisel (Kerka, 1995).

1.3 Kool kui organisatsioon (G. Mintzbergi järgi)

Koos haridusasutuse kui sotsiaal-majandusliku organisatsiooni või õppiva organisatsiooni analüüsiga võib Henry Mintzbergi pakutud kontseptsioon olla kvalitatiivseks vahendiks selle kirjeldamisel.

Organisatsioonide analüüsimise kontseptsiooni põhiidee on tuvastada viis peamist koordineerimismehhanismi, mis näitavad, kuidas organisatsioonid oma tegevusi koordineerivad. Mintzberg käsitleb järgmisi koordineerimismehhanismide liike: vastastikune kokkulepe, otsene kontroll, tööprotsesside standardimine, väljundi standardimine ning oskuste ja teadmiste standardimine.

Vastastikune koordineerimine hõlmab töö koordineerimist lihtsa mitteametliku suhtluse protsessi kaudu. Otsene juhendamine soodustab koordineerimist selliselt, et üks inimene vastutab teiste töö eest, annab neile ülesandeid ja jälgib nende tegevust. Tööprotsesside standardimine hõlmab töö sisu täpset määratlemist (spetsifikatsiooni) või programmeerimist. Tulevikus, kui töötulemusi, selliseid toote parameetreid või tootmisstandardeid täpsustatakse, on tavaks rääkida toodangu standardiseerimisest. Lõpuks, viies mehhanism, oskuste ja teadmiste (kvalifikatsioonide) standardimine, eeldab tööprotsessis osalemiseks vajaliku töötajate väljaõppe taseme selget määratlemist (Mintzberg, 2011).

Märkimisväärne koht G. Mintzbergi kontseptsioonis on koos organisatsioonisiseste koordineerimismeetoditega ka selle struktuuri mõistmisel erilisel lähenemisel (joonis 1). Selle lähenemisviisi raames eristab ta mitut tüüpi tegutsejaid – organisatsiooni liikmeid.

Esiteks see operaatorid- inimesed, kes vastutavad organisatsiooni tuumiku moodustavate toodete tootmise või teenuste osutamise põhitöö tegemise eest. Ühiselt moodustavad operaatorid organisatsiooni operatiivtuumiku. Organisatsiooni arenedes aga muutub üks tuumik ebapiisavaks - kui tekib vajadus otsese kontrolli järele, ilmuvad tegutsejaid, kes suunavad operaatoreid. Seda rühma nimetatakse strateegiline tipp(või strateegiline tipp). Nende järel kasvab koos organisatsiooni edasise keerulisemaks muutumisega juhtide arv – lisaks operaatoreid juhtivatele juhtidele ilmuvad ka juhtide endi juhid. Sel juhul moodustub keskjoon organisatsioonilised üksused, sealhulgas vahevõimude hierarhia tegutseva tuuma ja strateegilise tipu vahel. Standardi juurutamisega organisatsiooni toimimisse on tekkinud vajadus uue töötajate rühma järele - analüütikud. Analüütikutel on ka administratiivsed funktsioonid, kuid teistsugused. See organisatsiooniüksuste rühm moodustab nn tehnostruktuuri, mis asub lineaarse autoriteedi hierarhiast eraldi. Lõpuks tekivad koos järgneva organisatsiooni laienemisega ka erinevad personaliüksused, kes vastutavad organisatsiooni enda täiendava hoolduse eest. Selliste üksuste töötajaid loetakse tugipersonaliks ja gruppi abipersonaliks (Mintzberg, 2011).

Joonis 1 Organisatsiooni struktuur G. Mintzbergi järgi

Organisatsioonistruktuuri põhikomponente nimetatakse elementideks disaini parameetrid. Nende hulka kuuluvad tööjõu ja toodangu standardiseerituse aste, nõuded teadmistele ja oskustele, organisatsiooniüksuste suurus jne. Erilist tähelepanu tuleks pöörata tsentraliseerimise või detsentraliseerimise parameetritele, mida kasutatud mõistes mõistetakse kui otsuste jaotust. - õigusi teha. Tsentraliseerimine tähendab otsustusõiguse koondumist organisatsiooni ühte punkti (või isegi ühte isikusse), samas kui detsentraliseerimine tähendab õiguste jaotamist paljude osalejate vahel. Detsentraliseerimine võib olla kas vertikaalne – võimujaotusega võimuahelas allapoole, või horisontaalne – täiskohaga töötajate mõjuga, kes ei ole otsustusprotsessis juhid.

Esitatud mõisted koos moodustavad tööriista, mis võimaldab meil tüpologiseerida mis tahes organisatsiooni. G. Mintzberg identifitseerib oma kontseptsioonis viis peamist organisatsiooni mudelit-vormi, mille hulgas on lihtne struktuur, mehhaaniline bürokraatia, professionaalne bürokraatia, jagunemisvorm ja adhokraatia. Need tüübid vastavad peamistele koordineerimismehhanismidele ning erinevad üksteisest ka peamiste projekteerimisparameetrite ja situatsioonitegurite eripärade poolest.

Kõigist tuvastatud organisatsioonitüüpidest iseloomustavad kooli kõige enam professionaalse bürokraatia tunnused. Sellise mudeli puhul on peamiseks koordineerimismehhanismiks teadmiste ja oskuste standardimine, organisatsiooni põhiosa hõivab tegevustuum, peamised disainiparameetrid hõlmavad erikoolitust, horisontaalset spetsialiseerumist ning vertikaalset ja horisontaalset detsentraliseerimist. Professionaalse bürokraatliku organisatsiooni peamiseks situatsiooniteguriks on keeruline, stabiilne väliskeskkond (Mintzberg, 2011).

Kooli struktuur G. Mintzbergi järgi on toodud joonisel 2. Seega on riikliku õppeasutuse tegevustuumikuks õpetajad - nad täidavad organisatsiooni põhifunktsiooni ehk sotsiaalselt kohanenud indiviidide “tootmist”. . Kahtlemata on koolis operaatorite-õpetajate kõrval ka teist tüüpi näitlejaid. Esiteks on see strateegiline tipp – direktor, tema sekretär. Asedirektorid, keda sageli nimetatakse ka õppealajuhatajateks, on keskastme juhid. Nii saavad näiteks direktori asetäitjad juhtida kooli erinevaid valdkondi - kasvatustööd, turvalisust jne, juhendades õpetajaid-operaatoreid, kuid samal ajal ka direktori ees aru andes. Nad võivad olla ka analüütikud, kes moodustavad tehnostruktuuri. Õppeasutustes on ka abiosakonnad, näiteks kooli raamatukogu ja valve. Koolistruktuuri eripära seisneb aga selles, et erinevad töötajad võivad olla korraga mitut tüüpi näitlejad - näiteks direktor või asedirektor võib olla korraga operaatorid ehk õpetada erinevaid aineid.

Koolis on tegelikult oluliselt arenenud oskuste ja teadmiste standardiseerimise mehhanism. Seega pööratakse töölevõtmisel erilist tähelepanu taotleja haridusele ja kutseoskustele. Näiteks praegu on töötajate sertifitseerimise protsess, kvalifikatsiooninõuded reguleeritud vastavalt ühtsele juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile, samuti Venemaa Haridus- ja Teadusministeeriumi korraldusele „On õppetegevusega tegelevate organisatsioonide õppejõudude atesteerimise korra kinnitamine.

Lisaks hakkavad 2017. aastast kehtima seadusega kehtestatud kutsestandardid, mida tuleb kasutada “personalipoliitika ja personalijuhtimise kujundamisel, töötajate koolituse ja atesteerimise korraldamisel, töölepingute sõlmimisel, ametijuhendite väljatöötamisel ja tasustamissüsteemide kehtestamisel” [Töö- ja sotsiaalkaitseministeeriumi korraldus N 544, lk. 3].

Professionaalse bürokraatia standardid tekivad peamiselt väliskeskkonnas, näiteks välistes erialaoperaatorite ühendustes. Vene koolist rääkides pöördume tagasi ülalpool käsitletud haridusreformi juurde, mille tulemusena on väliskeskkonnas - haridusvaldkonna juhtorganites, näiteks Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumis ja regionaalasutustes - vastu võetud standardid. tuuakse riiklikesse õppeasutustesse. Kuid erinevalt G. Mintzbergi esitatud ideaalsest professionaalse bürokraatia mudelist ei tööta need standardid sageli välja spetsialistide operaatorid, vaid ametnikud, kes ei ole selle kutseala eksperdid.

Samuti on oluline mainida, et professionaalset bürokraatiat iseloomustab kõrgetasemeline töökontroll spetsialistide endi poolt ehk töötatakse kolleegidest sõltumatult, kuid tihedas koostöös klientidega. Rääkides õpetajatest koolis, võib seega märkida, et klassiga töötades on neil märkimisväärne võim – nende tööprotsess jääb tegelikult juhtide või teiste õpetajate silme eest varjatuks ja samas need õpetajad, kes veedavad kõige rohkem aega organisatsiooni "klientide" - õpilastega. Seega teevad õpetajad iseseisvaid otsuseid meetodite ja õpetamisstiili kohta.

Kuid vene koolkonna puhul on detsentraliseerituse tase ja tegutseva tuumiku volituste laius veel kaugel sellest, mida eeldatakse professionaalse bürokraatia mudelis. Nagu eespool märgitud, on koolid sunnitud allutama oma tegevuse välistele standarditele – sealhulgas selle organisatsiooni strateegilisele tipule. Tegelikult juhivad kõik organisatsiooni osalised välisstandardid, mis reguleerivad üksikasjalikult kõiki koolisiseseid protsesse.

Tuleb märkida, et viimane tunnus on kõige iseloomulikum mehhaanilise bürokraatia mudelile - see tähendab sellisele, mis eksisteerib range välise kontrolli tingimustes ja ainult stabiilses ja lihtsas väliskeskkonnas. Mehhanistliku bürokraatia skeemi järgi tegutseva organisatsiooni võtmeelemendiks on tehnostruktuur. Põhimõtteliselt tegelevad seda tüüpi organisatsioonid lihtsate standardiseeritud tegevustega, see tähendab, et peamine koordineerimismehhanism on tööprotsesside standardimine. Mintzberg iseloomustab mehhaanilist bürokraatiat kui struktuuri, mis on „kontrolli kinnisideeks” [Mintzberg, lk.139].

Sel juhul täheldame vastuolu kooli kui organisatsiooni kirjeldatud tunnuste vahel. Seega on professionaalse bürokraatia olemasolu eelduseks tegutsejate tegevusprotsessi madal reguleeritus, kuid riigi õppeasutuse tegevusele on, nagu juba kindlaks tehtud, vastupidine. Viie konfiguratsiooni teooria kohaselt esindab see kombinatsioon düsfunktsionaalset hübriidvormi. Kooli puhul (nagu igal teisel valitsusasutusel) pole tal tegelikult valikut: seda tüüpi organisatsioon ei saa vabaneda riiklikust kontrollist, kuigi see kahjustab tema tegevust (Mintzberg, 2011).

järeldused

Seega saab koolihariduse sfääri hetkeseisu analüüsi, aga ka kooli kui organisatsiooni eriliigi uurimise tulemuste põhjal teha mitmeid põhimõtteliselt olulisi järeldusi. Seega on kool ühelt poolt asutus, mis asub ebakindlas, kuid rangelt reguleerivas keskkonnas. Samuti tuleb märkida, et kool on "probleemne" organisatsioon - peamised raskused seisnevad "konfliktis" koolisiseselt professionaalsetelt töötajatelt nõutava vabaduse ja riigi poolt kehtestatud välisnõuete vahel. Koos sellega tekivad märkimisväärsed raskused personali endaga – töötajate sooline ja vanuseline koosseis.

Sellest lähtuvalt tundub personalijuhtimise protsess koolis äärmiselt keeruline, alludes paljudele välistele ja sisemistele teguritele. Selle protsessi põhiprintsiipe, struktuuri ja eripärasid käsitletakse järgmises peatükis.

Peatükk 2. Personalijuhtimine koolis

2.1 Personalijuhtimine, personalijuhtimine ja personalijuhtimine

Kui teadus- ja õppekirjanduses räägitakse töötajate juhtimisest organisatsioonis, kasutatakse selle protsessi kirjeldamiseks mitmeid mõisteid – personalijuhtimine (HRM), personalijuhtimine (PM) või personalijuhtimine. Nende mõistete mõistmiseks on kaks peamist lähenemisviisi. Seega peavad mõned uurijad, sealhulgas K. Lagg ja E. Lazar, K. Shaw (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007), neid sünonüümiks.

Teised autorid, nagu P. Turnbull ja P. Blyton, D. Cole, K. Aswatapa, seevastu eraldavad need mõisted selgelt: terminid peegeldavad protsesse, mis on samal tasapinnal, kuid millel on erinev spetsiifika (Turnbull, Blyton P , 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).

Käesolevas töös järgime teist lähenemist, mille kohaselt on personalijuhtimine, personalijuhtimine ja personalijuhtimine üksteisest erinevad.

Kõigepealt peaksite määratlema personalijuhtimise ja personalijuhtimise erinevuse. Gerald Cole (Cole, 2004) väidab, et need mõisted võivad ennekõike määrata erinevaid suhtumisi inimeste juhtimisse organisatsioonis. Seega eeldab personalijuhtimine, et töötajate juhtimisprotsessil on proaktiivne, uuenduslik roll ja ka selle strateegiline olemus, personalijuhtimisele aga omistatakse organisatsioonis toetav roll ning keskendutakse protseduuride rakendamisele. Sellest tulenevalt muutub personalijuhtimise juurutamine kogu organisatsiooni juhtkonna ülesandeks ning PM juhib iseseisvat osakonda (osakonda). Oluline on ka see, kuidas personali tajutakse: personalijuhtimise raames nähakse seda kui arenguks vajalikku investeeringut, personalijuhtimise raames aga kui kontrolli vajavat kulu. Lõpuks on oluline erinevus ka tööjõuressursside ja töötingimuste planeerimise protsessis: personalijuhtimine hõlmab selles küsimuses otsuseid tippjuhtkonna poolt, samas kui personalijuhtimine võimaldab selles küsimuses otsuseid teha kollektiivläbirääkimiste kaudu (Cole, 2004).

Tegelikult tuleks personalijuhtimist mõista kui strateegilisemat, süsteemsemat, inimestele suunatud lähenemist kui personalijuhtimist.

Lisaks kahele vaadeldud on ka kolmas, kõige „karmim” ja isikupäratum lähenemine – personalijuhtimine. Sel juhul peetakse organisatsiooni töötajaid (või "personali") ainult süsteemi elementideks, mida saab teatud protsessidesse kaasata. Personalijuhtimine on organisatsiooni eraldiseisev funktsioon, mis hõlmab formaalset kontrolli, raamatupidamist ja tööjõuressursside planeerimist.

Inimeste tähenduse mõistmise formaliseeritud, “kuiv” olemus selle juhtimissüsteemi konstrueerimise meetodiga avaldub isegi seda kirjeldava terminoloogia spetsiifikas. Nii näiteks on planeerimise põhiülesanne määrata kindlaks juhtimiseesmärk ja selle saavutamiseks vajalikud vahendid ning see koosneb sellistest etappidest nagu „personaliga töötamise juriidiliste standardite kehtestamine, organisatsiooni struktuuri arendamine, organisatsiooni vajaduse hindamine tööjõule ja võimalusele sellega kohtuda” [Sahakyan, lk.6]. Personalijuhtimine toimib ka selliste mõistetega nagu personali organiseerimine, mis hõlmab nende karjäärinõustamist, ametialast valikut, personali jaotust töökohtade vahel jne, aga ka raamatupidamine, mis hõlmab riikliku ja sisemise personaliaruandluse pidamist, töötajate tööjõupingutuste hindamist. töötajad.

Seega esindavad personalijuhtimine, personalijuhtimine ja personalijuhtimine kolme erinevat lähenemist inimeste juhtimise protsessile organisatsioonis, mis erinevad nii inimressursside kui ka juhtimisfunktsiooni olulisuse tajumise poolest. Samuti saab personalijuhtimise, personalijuhtimise ja personalijuhtimise erinevust selgitada organisatsiooni inimeste „kõva“ ja „pehme“ juhtimise mõistega. "Kõva" variant on äärmiselt ratsionaalne lähenemisviis, mille puhul inimressursse vaadeldakse kui "kauba", mis peaks tooma suurimat kasu. „Kõva“ variandi puhul keskendutakse näitajate kvantitatiivsele mõõtmisele, seosele organisatsiooni äristrateegiaga, tööjõuressurssidesse investeerimisele, et saada töötajatelt lisandväärtust, ja kvaliteedijuhtimisele (Armstrong, 2010). “Pehme” mudel põhineb juhtimisel, suhtlemisel ja motivatsioonil, lisaks pööratakse erilist tähelepanu ettevõtte kultuurile. Selles kontseptsioonis tajutakse töötajaid, kui nad on ettevõttele väga pühendunud, väärtuslikku vara, mis annab konkurentsieelise. Töötajate pühendumust saab üles ehitada näiteks neid aktiivselt suhtlemisse ja tegevustesse kaasates.

Sel juhul vastab personalijuhtimine "pehme" juhtimise mõistele, personalijuhtimine vastab "kõvale" juhtimisele ja personalijuhtimine hõlmab nende kahe lähenemisviisi kombinatsiooni.

Olles koolis personalijuhtimise süsteemi samm-sammult analüüsinud, saame kindlaks teha, millised kolmest kirjeldatud juhtimiskäsitlusest on sedalaadi organisatsioonile tüüpilised. Kuni pole tehtud järeldust selle kohta, millise süsteemi poole haridusasutused kalduvad, kasutame töötajate juhtimisprotsesside kirjeldamiseks terminit „personalijuhtimine“.

2.2 Haridusasutuse personalijuhtimise korralduse tunnused

Kooli personalijuhtimise küsimusi uurides mõistame sõna “personal” all ennekõike organisatsiooni operatiivset tuuma ehk õpetajaid, kes täidavad selle põhifunktsiooni. Seega käsitleme peamiselt kooli õppejõudude juhtimist.

Üldpõhimõtted, mille järgi peaksid haridusasutused üles ehitama töötajatega töötamise süsteemi, on kirjas D. Medvedevi 2010. aastal välja pakutud riikliku haridusalgatuse “Uus kool” tekstis (Riiklik Haridusalgatus, 2010). Selle dokumendi kohaselt peaksid tuleviku vene koolis olema „uued õpetajad, kes on avatud kõigele uuele, mõistavad lastepsühholoogiat ja kooliõpilaste arenguomadusi ning tunnevad hästi oma ainet. Õpetaja ülesanne on aidata lastel leida end tulevik, saada iseseisvateks, loovateks ja enesekindlateks inimesteks Tundlikud, tähelepanelikud ja vastuvõtlikud koolinoorte huvidele, avatud kõigele uuele, õpetajad on tulevikukooli võtmetunnus Sellises koolis on direktori roll. muutub, tõuseb tema vabaduse ja vastutuse tase" [Riiklik haridusalgatus "Meie uus kool", lk. 1].

Tegelikult on õppeasutuse personalijuhtimise protsessi rakendamise eest vastutav peamine isik selle juht - direktor. Seega kuuluvad ühtse kvalifikatsioonikataloogi järgi kooli direktori kohustuste hulka koos teistega õpetajaskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima hoidmine, palgafondi moodustamine, personaliküsimuste lahendamine, personali valik ja paigutamine, tingimuste loomine õppejõududes. töötajate pidev professionaalne areng, meetmete juurutamine organisatsiooni kvalifitseeritud personali tagamiseks, nende erialaste teadmiste ja kogemuste ratsionaalne kasutamine ja arendamine, personalireservi moodustamine, töötajate motivatsiooni tõstmine, samuti osalemist tagavate tingimuste loomine. haridusasutuse juhtkonna töötajate kohta Vene Föderatsiooni tervishoiu- ja sotsiaalarengu ministeeriumi 26. augusti 2010. aasta korraldus N 761).

Koolidirektori järel on ka tema asetäitjatel volitused organisatsioonis inimesi juhtida. Nende ülesandeks on osaleda direktori poolt koordineeritavates protsessides (nagu töölevõtmine, täiendkoolituse süsteemi korraldamine), aga ka mõne nimetatud volituse otsene rakendamine: näiteks „koordineerida õpetajate, haridustöötajate, tööstusharude tööd. meistrite, teiste pedagoogiliste ja muude töötajate koolitamine” [Vene Föderatsiooni tervishoiu ja sotsiaalarengu ministeeriumi 26. augusti 2010. aasta korraldus N 761, lk. 4].

Lisaks töötab igas haridusorganisatsioonis spetsialiste, kes osalevad ka personalijuhtimises. Nende ametikohta nimetatakse tavaliselt personalispetsialistiks. Olenevalt õppeasutuse suurusest võib see töötada ühest sellisest töötajast kuni mitut inimest hõlmava osakonnani. Personalispetsialist osaleb ka värbamises, täiendkoolituse ja soodustuste süsteemi korraldamises. Esiteks on tema ülesanne kontoritöö. Seega võib personalispetsialisti kohustuste hulka koolis kuuluda õppimine ja analüüsimine:

· asutuse ja selle osakondade personali ametlik ja kutsekvalifikatsiooni struktuur;

· kehtestatud dokumentatsioon personaliarvestuse jaoks;

· töötajate sertifitseerimise ja äriliste omaduste hindamise tulemused, et selgitada välja praegused ja tulevased personalivajadused;

· ettepanekute koostamine vabade ametikohtade täitmiseks ja personalireservi moodustamiseks;

· töötajate isikutoimikute pidamine jne. (37, 38, 39)

Kokkuvõtteks võib öelda, et enamikus õppeasutustes on personalispetsialistide ülesandeks peamiselt paberimajandus, samas kui võtmeotsused langetavad direktor või tema asetäitjad.

Koolide personalijuhtimise valdkonnas kerkib aga sageli esile suur hulk probleeme, mis võivad olla tingitud vajalike kompetentside puudumisest koolijuhtide personalijuhtimise valdkonnas. Tegelikult peaks kõigist loetletud juhtimisprotsessis osalevatest töötajatest ainult personalispetsialistidel olema personalijuhtimise alane eriharidus (Vene Föderatsiooni tervishoiu ja sotsiaalarengu ministeeriumi 26. augusti 2010. aasta korraldus N 761 ). Vaatamata sellele, et direktorid ja nende asetäitjad võivad vajalike teadmiste omandamiseks läbida täiendava koolituse, on nad juhtimisteoorias sageli palju paremini ette valmistatud kui praktilises valdkonnas. Paljud neist jäävad suures osas “õpetajateks”, kes ei mõista finants- ja õigusküsimusi, haridusasutuste finants- ja majandustegevuse spetsiifikat ning kontoritehnikat vähe (Dmitriev, 2012).

Kirjeldatud olukord toob paljudel juhtudel kaasa ebapiisavalt tõhusa töökorralduse õppeasutuse töötajatega, vananenud juhtimismeetodite kasutamise või isegi juhtimisvigade esinemise, kuna koolide juhtkonnad peavad sageli tegutsema "kapriisi järgi" ja õppima praktikast. .

Lisaks tekivad raskused personalijuhtimises organisatsiooni väliskeskkonna ebasoodsate mõjude tõttu. Eelnevalt käsitletud muudatuste tõttu koolihariduse vallas on koolijuhid sunnitud töötama suure ebakindluse olukorras - vaatamata õigusaktides ja programmidokumentides sõnastatud hariduse humaniseerimise ja individualiseerimise juhistele on koolijuhtidel kohustus tagada ka selle hariduse omandamine. kvaliteet, kõigi kaasaegse Venemaa muutuvate tingimuste jaoks vajalike oskuste kujundamine lõpetajates (Puchkova, 2010). Sellisel juhul ei näe õppealajuhataja sageli kooli kui sotsiaalasutuse tulevikku ega saa välja töötada oma õppeasutuse üldist strateegiat, mis loomulikult ei võimalda kasutada strateegilist lähenemist inimeste juhtimisel koolis. .

Nendest raskustest hoolimata on personalijuhtimise süsteem koolides siiski olemas. Järgmisena vaatleme selle süsteemi põhielemente.

2.3 Kooli personalijuhtimise süsteem

Personalijuhtimise protsessi põhiosadest rääkides tuleb esmalt märkida, et need on koos koolijuhi ja tema alluvate kohustuste loeteluga kaudselt esile tõstetud ühtses kvalifikatsioonikataloogis, muutudes rakendamisel kohustuslikuks. õppeasutuses. Tegelikult on need kirjas koolijuhtide kohustuste loetelus. Seega võib nende hulgast esile tõsta valikut ja palkamist, töötajate soodustuste korraldamist ja motivatsiooni tõstmist, jätkukoolituse süsteemi, töötajate kaasamist õppeasutuse juhtimisprotsessi (Tervise- ja Sotsiaalarenguministeeriumi korraldus). Venemaa Föderatsioon, 26. august 2010 N 761n).

Sarnased elemendid kooli personalijuhtimise süsteemist pakub välja V.N. Volkov. Peamiseks valdkonnaks peab ta viit omavahel seotud valdkonda:

· personali valik ja paigutamine,

· õpetajakoolituse süsteem,

· infotugi õpetajatele,

· õpetajate motivatsioonisüsteem,

· õpetajate koolijuhtimisse kaasamise tingimused ja vormid (Volkov, 2011).

Kooli personalijuhtimise protsessi üksikasjalikuks uurimiseks lähtume just Volkovi pakutud süsteemi ülesehitusest. Järgmisena käsitleme järjestikku kõiki neid valdkondi ja analüüsime nende rakendamise põhimõtteid haridusasutustes.

1. Personali valik ja paigutamine

Personali valiku ja paigutamise valdkond hõlmab eelistuste kindlaksmääramist, mida kool annab kandidaatidele nende palkamisel, samuti juba palgatud töötajate töö korraldamise põhiprintsiipide väljatöötamist (Volkov, 2011).

Uue töötaja töölevõtmise otsuse, nagu varem märgitud, teeb õppeasutuse direktor koos oma asetäitja või asetäitjatega, samuti personalispetsialisti osavõtul. Esiteks juhinduvad nad föderaalstandardist, mis sõnastab üksikasjalikud nõuded õpetajale, sealhulgas tema tegevuse põhisuunad, haridusnõuded, vajalikud oskused ja teadmised. Näiteks peab õpetaja ametikohale kandideeriv kandidaat vastavalt kutsestandardile suutma „kasutada ja katsetada õpetamise erikäsitlusi, et kaasata õppeprotsessi kõik õpilased, sh hariduslike erivajadustega õpilased: õpilased, kellel on üles näidanud silmapaistvaid võimeid ; õpilased, kelle jaoks vene keel ei ole nende emakeel; puuetega õpilased" [Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalkaitseministeeriumi korraldus 18. oktoobrist 2013 N 544n, lk 8].

Sel juhul on haridusasutusse töölevõtmise kriteeriumiteks põhitunnused haridustase, töökogemus (kui see on olemas), kandidaadi sugu, tema kvalifikatsioon, samuti tööle kandideerimise tingimused ja lõpuks mõned tulevase töötaja isikuomadused, mis on kooskõlas või määravad tema aktsepteerimise koolis kehtestatud ettevõttekultuuri põhimõtetega.

Samuti ei saa mainimata jätta, et erinevates õppeasutustes võivad kandidaatide hindamise kriteeriumid nende näitajate järgi erineda. Näiteks võivad kõrge "staatusega" koolid (näiteks gümnaasiumid, lütseumid) olla huvitatud ainult pedagoogilise kõrgharidusega spetsialistide vastuvõtmisest, kui neil on oma erialal kogemus, samuti ülikoolide õppejõude lisakursuste õpetamiseks erialal. klassid. Keskkoolides on seevastu noorte õpetajate ja erialase pedagoogilise hariduseta õpetajate palkamise tõenäosus oluliselt suurem, seda eelkõige vajadusest lahendada üldine personalipuuduse probleem. Lisaks sellele, nagu näitab praktika, on enamikus koolides eelistatud meesõpetajate palkamine (Volkov, 2011).

Tuleb märkida, et tööle võetud kandidaadid on kitsa valdkonna spetsialistid. Seega ei saa matemaatikaõpetaja ametikohale tulnud “ainespetsialisti” õpetajat tema hariduse eripära tõttu üle viia vene keele õpetaja ametikohale. Sel juhul tähendab personali edasine paigutamine pärast töölevõtmist uuele töötajale teatud koormuse (st õpetatavate õppetundide arvu) jaotamist sõltuvalt konkreetse organisatsiooni vajadustest (Guštšina, 2012).

2 Personali koolitus

Koolitöötajate täiendõppe vajaduse jälgimise üheks vahendiks on õppejõudude atesteerimine, mille kord on kehtestatud seadusandlikul tasandil.

Seega on sertifitseerimise peamised põhieesmärgid stimuleerida sihipärast ja pidevat õpetajate kvalifikatsioonitaseme, nende metoodilise kultuuri, professionaalse ja isikliku kasvu tõstmist ning teha kindlaks vajadus täiendõppe järele (Venemaa Haridus- ja Teadusministeeriumi korraldus). kuupäev 04.07.2014 N 276). Sertifitseerimisel on kaks peamist tüüpi:

· tunnistus, mis kinnitab ametikohale vastavust

· sertifitseerimine kvalifikatsioonikategooria kehtestamiseks.

Esimest tüüpi sertifitseerimine viiakse läbi kord viie aasta jooksul ja mitte varem kui kaks aastat pärast töötaja töölevõtmist ning sertifitseerimiskomisjon moodustatakse organisatsioonis endas. Seda tüüpi atesteerimise tulemuste põhjal tehakse järeldus õpetaja ametikohale vastavuse või mittevastavuse kohta, samuti saab anda soovitusi täiend- ja täiendõppe vajaduse kohta.

Teist tüüpi sertifitseerimine on väline ja seda tehakse töötaja taotlusel mitte sagedamini kui üks kord viie aasta jooksul. Seda tüüpi tunnistuse tulemuste põhjal määratakse õpetajale kindel kvalifikatsioonikategooria - esimene või kõrgeim. Tuleb märkida, et edaspidi mõjutab kvalifikatsioonikategooria palgataset, mis kahtlemata on stiimuliks kvalifikatsiooni pidevaks tõstmiseks.

Üldiselt on personali koolitussüsteem mitmekesine ja sisaldab järgmisi võimalusi:

· õpetajate osalemine piirkondlike haridusarendusasutuste, rajooniliste (omavalitsuste) teadus- ja metoodikakeskuste ning piirkondlike hariduse kvaliteedi hindamise keskuste haridusprogrammides;

· õpetajate koolitamine, kasutades piirkonnas olemasolevate alternatiivsete koolituskeskuste võimalusi või piirkondlike ülikoolide baasil;

· õpetajate koolisisene koolitus administratsiooni poolt valitud või vastavalt tema soovile loodud ja hariduskorraldusele olulistes haridusprogrammides (programme võivad ellu viia koolitöötajad või kaasatud spetsialistid) (Volkov, 2011).

Lisaks võib õppeasutuse töötajate erialase koolituse süsteemi täiendavaks elemendiks olla võimalus õppida ülikoolides „töökohal“ põhikõrghariduse või teise kõrghariduse, magistri- või aspirantuuri omandamiseks. See tava on levinud paljudes koolides.

Lõpetuseks võib eneseharimise protsessi pidada veel üheks spetsiifiliseks, kuid mitte vähem oluliseks viisiks õpetajate kvalifikatsiooni tõstmiseks. Sel juhul on oluline pöörata sellele kooli juhtkonna poolt olulist tähelepanu. Võimalikeks toetusvaldkondadeks on kooliraamatukogu kogude täiendamine ja täiendamine teadusliku ja metoodilise pedagoogilise kirjandusega, perioodika (ajalehed ja pedagoogilised ajakirjad) tellimine, aga ka muud vormid (Volkov, 2011).

Vaatamata üsna arenenud täiendkoolituse süsteemile nii organisatsiooni sees kui ka väliskeskkonnas, märgivad teadlased siiski, et selles valdkonnas on probleeme. Eelkõige valitseb föderaalsete osariikide haridusstandardite kehtestamise tõttu vastuolu kiireloomulise vajaduse vahel valmistada õpetajad ette üleminekuks nende rakendamisele ning nende meetmete ja täiendõppeprogrammide ebapiisava arendamise vahel, mis võiksid aidata õpetajatel see (Sidorenko, 2012).

3. Infotugi

Üldjuhul pööratakse haridusorganisatsioonis olulist tähelepanu koolitöötajate teavitamise süsteemile. See tuleneb eelkõige sellest, et õpetajate teadlikkus kooli tegevusest ja ka kolleegide tööst on nende organisatsioonisisese tulemusliku töö oluline tingimus (Tsvetkova, 2010).

Koolijuhtimise praktikas on töötajate teavitamiseks mitut tüüpi ja kanaleid:

· üldkoosolekud ja koosolekud (pedagoogiliste nõukogude koosolekud, metoodiliste ühenduste (osakondade) koosolekud jne);

· õpetajate individuaalsed kohtumised juhtkonna liikmetega, mis toimuvad reeglina iga õppeaasta alguses ja lõpus;

· asutuse metoodikateenistuse spetsialistide suhtlemine õpetajatega (individuaalkohtumised, töörühma koosolekud jne);

· trükitud teabematerjalide (brošüürid, vihikud, teatmeteosed, teabelehed, koolileht jne) levitamine (Volkov, 2011).

Haridusasutuse töötajate infotugisüsteem ei piirdu aga ühesuunalise suhtlusega õpetajatega. Olulist tähelepanu pööratakse ka töötajatelt “tagasiside” saamise mehhanismidele, mis on suunatud nende arvamustega arvestamisele paljudes küsimustes ja võivad mõjutada juhtimisotsuseid. Levinumad tagasiside andmise meetodid on küsitlused ja küsimustikud.

4. Personali stiimulid

Eelkõige tuleks õppeasutuse töötajate motivatsioonisüsteemist rääkides uurida nende motivatsiooni.

Seega on õpetajaameti motivatsioonipotentsiaali tunnuseks see, et see võimaldab rahuldada kõrgemaid inimlikke vajadusi, nagu vaimsed ja sotsiaalsed. Õpetamistegevuse üks peamisi motivaatoreid on selle kõrge sotsiaalse tähtsuse teadvustamine (Barkovskaja, 2013).

Erinevalt enamikust äriorganisatsioonidest ja valitsusasutustest pole koolitöötajatel peaaegu mingit motivatsiooni oma karjääri edendada. Tegelikult sellised võimalused haridusasutustes peaaegu puuduvad. Üldjoontes saame eristada õpetajatöötaja karjääriredeli etappe. Need näevad välja sellised: noor spetsialist - kõrgelt kvalifitseeritud õpetaja - juhataja asetäitja - juhataja (Dmitriev, 2012). Õpetaja karjäärist rääkides on aga oluline meeles pidada juhtivate ametikohtade piiratud arvu haridusasutustes, vertikaalse karjääri minimaalset pikkust ja potentsiaalse mobiilsuse madalat määra (Yarovykh, 2014). Õpetajate karjäär areneb horisontaalselt ja on seotud nende professionaalsuse taseme tõusuga.

...

Sarnased dokumendid

Personalijuhtimissüsteemi olemuse avalikustamine, organisatsiooni personaliga töövaldkondade määramine. Töötajate juhtimise tulemuslikkuse hindamise meetodid organisatsioonis. Koolieelse lasteasutuse personalijuhtimise süsteemi uurimine.

lõputöö, lisatud 21.02.2014


Personalijuhtimine: määratlus, eesmärgid, funktsioonid ja põhimõtted. OJSC "Plemzavod nimega Dzeržinski" lühikirjeldus. Personalijuhtimissüsteemi toimimine ettevõttes. Organisatsiooni personalipoliitika. Personali hindamine, paigutamine ja väljaõpe.

kursusetöö, lisatud 15.09.2014


Personalipoliitika ja personalijuhtimissüsteem. Konfliktide juhtimise kontseptsioon, liigid ja meetodid. Haridusasutuse töötajate kohanemissüsteemi juhtimise tunnused, selle etapid, meetodid ja programmid. Personali töömotivatsiooni teooriad.

kursusetöö, lisatud 20.03.2011


Personalijuhtimise kontseptsioonid, põhimõtted ja meetodid. Personalijuhtimine kui ettevõtte lahutamatu osa. Organisatsioonistruktuuride tüübid, personalijuhtimise objekt ja subjekt. Riigi tööjõuressursside juhtimise süsteemi optimeerimine.

kursusetöö, lisatud 29.10.2013


Ettevõtte omadused ZAO firma Orion Ural näitel. Personalijuhtimise meetodite, töötajate konkurentsivõime, planeerimise ja palgastruktuuri analüüs. Tootmissisesed ressursid parandavad organisatsiooni ressursside kasutamist.

praktikaaruanne, lisatud 27.02.2009


Organisatsiooni tegevused: kontseptsioon ja eesmärgid. Organisatsiooni personalijuhtimine. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi transformatsioonid: olemus ja meetodid. Personalijuhtimise efektiivsuse tõstmise võimalused. Personali sertifitseerimine.

kursusetöö, lisatud 03.03.2002


Coachingu kontseptsioon kui uus tehnoloogia personali arendamiseks ja koolituseks. Omadused ja peamised eelised. Koolitus kui uut tüüpi õppiva organisatsiooni süsteemne element. Treenerikoolituse programmide tõhusus haridusorganisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 15.03.2016


Tööjõustiimulite olemus ja tähtsus organisatsiooni personalijuhtimises. Palga kujunemine organisatsioonis. Komsomolskgorgaz LLC töötajate tööjõu stimuleerimise tehnoloogia analüüs ja täiustamine. Ettevõtte juhtimisstruktuur.

kursusetöö, lisatud 13.09.2010


lõputöö, lisatud 17.06.2010


Personalijuhtimise kontseptsioonid. Tõhus personalijuhtimine organisatsioonis. Organisatsioonile “kvaliteetse” personali tagamine ja nende optimaalne kasutamine. Ideede ja tehnikate süsteem organisatsioonide ja projektide tõhusaks ülesehitamiseks ja juhtimiseks.

Haridusorganisatsiooni üldised eesmärgid, eesmärgid ja funktsioonid

Vene hariduse moderniseerimine seab ülesandeks parandada haridusprotsessis osalejate koolituse ja hariduse kvaliteeti. Tänapäeva haridusprotsessi kvaliteedi saavutamisele suunatud ülesannete edukas elluviimine kaasaegse haridusorganisatsiooni (EO) poolt sõltub otseselt kõigi selles osalejate suhtluse tõhususest.

Haridusasutuse õppejõude määratledes organiseeritud osana tööjõust, mis on kaasatud nende pedagoogiliste funktsioonide elluviimise protsessi, tuleb märkida, et haridussüsteemi toimimise eripära eeldab mõlema traditsioonilise lähenemise kombineerimist. personalijuhtimine üldjuhtimiseks ja erilised, mis on ennekõike seletatavad rakendatud OO pedagoogiliste funktsioonidega.

Praegu on PA juhtimise teaduses ja praktikas väljatöötamisel erinevad juhtimismudelid. Pakutud valikute analüüs näitas aga, et nende mõju hariduse kvaliteedile keerukus ei ole alati tagatud ega võta arvesse mitmeid äsja avastatud tegureid ja kaasaegse haridussituatsiooni tunnuseid.

Lisaks on haridusteaduses ja -praktikas viimasel ajal hakatud ümber mõtlema sellised kategooriad nagu hariduse eesmärgid, avalike organisatsioonide missioon ja funktsioonid. Hariduse kvaliteedi probleem hakkas hõivama juhtivat kohta. Olenemata selle kontseptsiooni konkreetsest sisust, nõustuvad nad, et hariduse kvaliteedi eest vastutust võttes peab haridusasutuse juhtimissüsteem mõistma, et tema põhiülesanne pole mitte kvaliteedi kontrollimine, vaid selle tingimuste tagamine. Kontrolli võib pidada mitte aluseks, vaid ainult üheks kvaliteedijuhtimise vahendiks. Hariduse optimaalse kvaliteedi saavutamine sõltub paljudest teguritest, mille hulka kuuluvad loomulikult administratsiooni juhtimispädevus, õpetajate metoodilised oskused, juhtimise enda kvaliteet ja muud näitajad.

Üldharidusasutuse õppejõudude juhtimine on tulemuslik, kui selleks on sätestatud pedagoogilised tingimused. See tegevusvaldkond annab suurima võimaluse luua tõhusa koostöö mudeleid erinevate teenuste ja spetsialistide vahel. Mudel põhineb süsteemsel, optimeerival, suhtlus-dialoogilisel, isikukesksel lähenemisel. Haridusasutuse hariduspersonali juhtimise mudel sisaldab 3 komponenti: organisatsioonilis-sisuline, tehnoloogiline ja professionaalne-personal.

Organisatsioon ja sisu:

1. Eesmärgid, tulemused, tegevuste sisu;
2. Tulemuslikkuse kriteeriumid;
3. Juhtimise peamised objektid.

Tehnoloogiline:

1. Avalik-õiguslike organisatsioonide personalijuhtimise pedagoogilised tingimused:
isiksusekesksete, humanistlike, isikukesksete lähenemisviiside kombinatsioon õppejõudude juhtimises;

2. Personalijuhtimissüsteem.

3. Vormid, vahendid, meetodid, juhtimisstiil.

Professionaalne personal:

1. PA juhtide professionaalne koosseis.
2. Täiendavad nõuded juhtide kutsepädevusele:

Kutseomaduste ja püüdluste enesehindamine;
professionaalse eesmärgipüstituse kujundamine;
oskus töötada välja tegevuskava, selle elluviimine, analüüsimine ja korrigeerimine.

3. Juhtide ja õpetajate täiendõppe tingimused.

Eesmärgid-tulemused alamsüsteemi kaasamine mudeli organisatsioonilis-sisu komponendi struktuuri esimese ja vajaliku komponendina on tingitud ennekõike sellest, et vastavalt süsteemse lähenemise nõuetele on see eesmärk, mis on süsteemi moodustav tegur. Sellest saab tegevuste prognoosimise ja planeerimise esialgne alus, see määrab kindlaks tehtud otsuste elluviimise organisatsioonilised vormid, meetodid, vahendid ja mõjud, on normiks tegelike tulemuste kontrollimisel (uurimisel) ja hindamisel, võimaldab reguleerida ja kohandada kõigi selles osalejate pedagoogiline protsess, käitumine ja tegevus.

Sihtkomponent esindab teatud objektiivselt määratud, loogilist, harmoonilist ja järjestikust eesmärkide ja funktsioonide hierarhiat, mida see mudel on mõeldud PA tegevussüsteemis rakendama.

Samal ajal on sellise hierarhia strateegiline tase haridusorganisatsiooni põhieesmärk, mille eesmärk on täita hiljuti vastu võetud Venemaa hariduse moderniseerimise kontseptsioonis sõnastatud ühiskondlikku korda: "Kaasaegne arenev ühiskond vajab kaasaegselt haritud, moraalset, ettevõtlikkust. inimesed, kes suudavad valikuolukorras iseseisvalt otsuseid teha, on koostöövõimelised, eristuvad liikuvuse, dünaamilisuse, konstruktiivsuse poolest, on valmis kultuuridevaheliseks suhtluseks, tunnevad vastutust riigi saatuse, selle sotsiaal-majandusliku õitsengu eest , mis suudab mitte ainult elada kodanikuühiskonnas ja õigusriigis, vaid ka neid luua.

Eesmärkide järgmine tasand – taktikaline – määrab PA juhtimissüsteemi eesmärgi. See tase hõlmab organisatsiooni erieesmärke, mis võtavad arvesse organisatsiooni potentsiaalseid võimeid.

Lõpuks tähistab eesmärkide kolmas tase - eriline - konkreetseid eesmärke, st privaatseid, funktsionaalseid, operatiivseid, lühiajalisi, täpsustab üldisi eesmärke juhtide ja alluvate suhtes, on seotud isiklikult realiseeritud ja esitatud eesmärkidega, mis põhinevad individuaalselt kujundatud isikul. ja professionaalsetele vajadustele.

Lisaks hõlmab organisatsiooniline ja sisukomponent nii tegevuse põhisisu kui ka juhtimisobjektide, see tähendab tegelikult haridusprotsessi peamiste osalejate (õpetajad, muud erinevad pedagoogilist tegevust läbi viivad spetsialistid) kindlaksmääramist - õppejõud ja nende erialased koosseisud).

Mudeli tehnoloogiline komponent sisaldab avalike organisatsioonide personalijuhtimise pedagoogilisi tingimusi:

Isiksusekesksete, humanistlike, isikukesksete lähenemisviiside kombinatsioon õppejõudude juhtimises;
pedagoogilise koostöö ja interaktsiooni põhimõte juhtimises;
positiivse psühholoogilise kliima kujundamine õppejõududes;
tingimuste loomine õpetajate professionaalseks kasvuks.

Lisaks hõlmab see ka vorme, vahendeid, meetodeid, juhtimisstiili ja personaliga töötamise süsteemi, sealhulgas:

Avaliku organisatsiooni personalipoliitika,
valik (õppejõudude vajaduse arvestus, spetsialistide ja ametikohtade mudelid),
hindamine (õppejõudude hindamise meetodid, nende professionaalse potentsiaali hindamine, individuaalse panuse hindamine, õpetajate ja spetsialistide atesteerimissüsteem),
korraldus (standardsed karjäärimudelid avalik-õiguslikes organisatsioonides ja väljaspool seda, karjääriplaneerimine, töötingimused ja töötasu, personali liikumine),
kohanemine (katseaeg, noorte õpetajate kohanemine, juhendamine ja nõustamine, inimressursi arendamine),
koolitus (kutseõpe ja ümberõpe, personali arendamine, metoodiline töö üldiselt).

Personalikomponent sisaldab koolijuhtide kutsekoosseisu, täiendavaid nõudeid juhtide kutsepädevusele, samuti tingimusi juhtide ja õpetajate täiendõppeks.

Autonoomse Mittetulundusühingute Konsultatsioonikeskuse "Sõltumatu ekspertiis" (ANO CC "Independent Expertise") teavitamisel kasutatakse järgmisi vorme: lühiajalised täiendkoolitused, lõplik sertifitseerimine testimise vormis, konverentsid, võistlused, olümpiaadid, festivalid , sümpoosionid, seminarid, loengud, muud teadmiste populariseerimise meetodid, sealhulgas kaugõppe meetodid, Interneti-tehnoloogiad või muud interaktiivsust hõlmavad vahendid, näitused ja koosolekud, mis on seotud ANO CC "Independent Expertise" põhikirjalise tegevusega.

Kaugõppe iseloomulikud tunnused hõlmavad eelkõige:

Paindlikkus: kaugõppesüsteemis (DES) õppijad ei käi üldjuhul tavatundides loengute ja seminaride vormis, vaid töötavad endale sobival ajal, sobivas kohas ja sobivas tempos, mis on suureks eeliseks neile, kes ei saa või ei taha oma tavapärast eluviisi muuta. Registreerimiseks ei nõua üliõpilane ametlikult mingit haridust. Igaüks saab õppida nii palju, kui tal on isiklikult vaja aine valdamiseks ja valitud kursuste jaoks vajalike ainepunktide saamiseks.

Modulaarsus: Kaugõppe (DL) programmid põhinevad moodulpõhimõttel. Iga üksikkursus loob tervikliku ülevaate konkreetsest ainevaldkonnast. See võimaldab luua iseseisvate moodulkursuste komplektist koolitusprogrammi, mis vastab individuaalsetele või grupivajadustele (näiteks eraldi ettevõtte personalile).

Majanduslik efektiivsus: Maailma haridussüsteemide keskmine hinnang näitab, et alusharidus on 50% odavam kui traditsioonilised õppevormid. Kodumaiste mitteriiklike CE keskuste kogemus näitab, et nende kulud spetsialistide koolitamisele moodustavad ligikaudu 60% täiskohaga spetsialistide koolitamise kuludest. Koolituse suhteliselt madala maksumuse tagab kontsentreeritum esitusviis ja sisu ühtlustamine, DL-tehnoloogiate keskendumine suurele hulgale õpilastele, aga ka olemasolevate koolituspindade ja tehniliste vahendite efektiivsem kasutamine nt. , nädalavahetustel.

Uus õpetaja roll: talle on usaldatud sellised ülesanded nagu kognitiivse protsessi koordineerimine, õpetatava kursuse kohandamine, konsultatsioon individuaalse õppekava koostamisel, haridusprojektide juhtimine jne. Ta juhib hariduslikke vastastikuse tugirühmi ja aitab õpilastel nende professionaalsel enesemääramisel. Asünkroonne reeglina hõlmab õpilaste ja õpetaja vaheline suhtlus LMS-is sõnumite vahetamist, saates need vastastikku korrespondentide aadressidele. See võimaldab analüüsida sissetulevat teavet ja vastata sellele korrespondentidele sobival ajal. Asünkroonsed sidemeetodid hõlmavad elektroonilist kõneposti või elektroonilisi arvutivõrke.

Spetsiaalne hariduse kvaliteedikontroll:Õppeasutustes on kontrollivormidena kasutusel kaugkorraldatud eksamid, intervjuud, praktilised, kursuse- ja projektitööd, eksternõpe ning arvutipõhised intelligentsed testimissüsteemid. Eriti tuleb rõhutada, et CE kvaliteedikontrolli ja selle vastavuse haridusstandarditele probleemi lahendamine on kogu CE-süsteemi edukuse seisukohalt ülimalt oluline. Selle lahenduse edukusest sõltub täiendõppekursuste akadeemiline tunnustamine ja võimalus arvestada nende läbimist traditsiooniliste õppeasutuste poolt. Seetõttu tuleb SDO-s kontrolli teostamiseks luua ühtne olekutestisüsteem.

Spetsiaalsete tehnoloogiate ja koolitusvahendite kasutamine: kaugõppetehnoloogia on meetodite, vormide ja vahendite kogum suhtlemiseks inimesega tema iseseisva, kuid kontrollitud teatud teadmiste kogumi valdamise protsessis. Haridustehnoloogia on üles ehitatud kindla sisu vundamendile ja peab vastama selle esitamise nõuetele. Omandamiseks pakutavate teadmiste sisu kogutakse alusharidusele mõeldud ja riigis olemasolevatele haridusstandarditele tuginevatele erikursustele ja moodulitele, samuti andme- ja teadmistepankadesse, videoteekidesse jne.

Tuginemine kaasaegsetele haridusteabe edastamise vahenditele: LMS-i keskne lüli on telekommunikatsioon ja nende transpordibaas. Neid kasutatakse haridusprotsesside toetamiseks:

Vajalikud õppe- ja õppematerjalid
- tagasiside õpetaja ja õpilase vahel
- juhtimisinfo vahetamine tütarsüsteemi sees
- juurdepääs rahvusvahelistele infovõrkudele, samuti väliskasutajate ühendamiseks LMS-iga.

Kaugõpe, mis on üks elukestva õppe süsteemi vorme, on mõeldud inimõiguste realiseerimiseks haridusele ja teabe hankimisele, mis tagab võrdsed võimalused koolinoorte, üliõpilaste, tsiviil- ja sõjaväespetsialistide ning töötute koolitamisel mis tahes piirkonnas. riigis ja välismaal juhtivate ülikoolide, akadeemiate, instituutide, erinevate töötajate koolitus- ja ümberõppe tööstuskeskuste, samuti täiendõppe keskuste ja muude õppeasutuste teadus- ja hariduspotentsiaali aktiivsema kasutamise kaudu. Lisaharidus võimaldab omandada põhi- või lisaharidust paralleelselt põhitegevusega.

Kaugõpe on mõeldud järgmiste sotsiaalselt oluliste funktsioonide täitmiseks:

Ühiskonna haridustaseme ja hariduse kvaliteedi tõstmine;
– elanikkonna haridusteenuste vajaduste rahuldamine;
- riigi vajaduste rahuldamine kvaliteetselt koolitatud spetsialistide järele;
- elanikkonna sotsiaalse ja ametialase mobiilsuse, ettevõtlus- ja ühiskondliku aktiivsuse, väljavaate ja eneseteadvuse taseme tõstmine;
- abi kodumaise kõrghariduse akumuleeritud teadmiste, personali- ja materiaalse potentsiaali vähendamisel ja suurendamisel;
- ühtse haridusruumi arendamine, mis toetab võimalust omandada nostrifitseeritud haridust mis tahes haridusruumi punktis.

Venemaa jaoks on eriti aktuaalne LMS-i arendamine, mis kasutab kaasaegsel tehnoloogilisel arengul põhinevaid õppemeetodeid, millel on kõrge katvus ja pikaajaline tegevus. SDL-i areng peaks aitama tugevdada Venemaa rahvusvahelist positsiooni, kuna teaduse ja tehnoloogilise progressi mõjul muutub haridus mitte ainult teadmiste ja tehnoloogia, vaid ka kapitali vastastikuse läbitungimise vahendiks, vahendiks turu pärast võitlemisel ja probleemide lahendamisel. geopoliitilisi probleeme.

Kaugõppe eelised muutuvad ilmseks ja LMS-i arendamine muutub Venemaa haridussüsteemi jaoks eriti oluliseks järgmiste protsesside mõjul:

Majandusreformide jätkamine, mis seavad haridusele uued nõuded;
- elanikkonna uute vajaduste kujundamine kaasaegse hariduse sisu ja tehnoloogiate osas;
– poliitilised muutused, mis aitavad kaasa rahvusvaheliste suhete kasvule, sh hariduse vallas;
- kvalitatiivselt uute tehniliste teabevahetuse vahendite tekkimine ja kiire areng õppeprotsessis osalejate vahel;
- rahvusvahelise integratsiooni kasv hariduses koos suurenenud konkurentsiga ülemaailmsetel haridusteenuste turgudel.

Praegu on SDL-i loomine muutumas eriti aktuaalseks, kuna just see süsteem suudab kõige adekvaatsemalt ja paindlikumalt vastata ühiskonna vajadustele ning tagada iga riigi kodaniku põhiseadusliku õiguse hariduse omandamisele. LMS vastab haridussüsteemi ja ühiskonna kui terviku arenguloogikale, kus esiplaanile on seatud iga üksiku inimese vajadused.

Igal inimesel on oma õppimisstiil, mis iseloomustab tema jaoks kõige optimaalsemat õppematerjali tajumise mehhanismi. On teatud protsent inimesi, kelle jaoks on ainuvõimalik viis õppematerjali tajumiseks klassiruumis õppimise vorm. Uuringud näitavad aga, et vähemalt 80% õpilastest saab tõhusalt aru mis tahes vormis õppematerjalidest. See tähendab, et valdav enamus inimesi suudab tõhusalt kaugõppes õppida. (USA e-õpet kasutavate ettevõtete töötajate küsitluse järgi: 87% eelistab õppida tööajal, 84% soovib uuesti läbida koolituse elektroonilisel kujul, 52% eelistab õppida oma töökohal, mitte erikoolis. arvutiklass, 38% - eelistavad elektroonilist õppevormi traditsioonilisele).

Haridusorganisatsiooni personalijuhtimissüsteemi funktsioonid:

Peamised eeldused, mis määravad personalijuhtimise süsteemi tõhususe avalikus organisatsioonis, on:

organisatsiooni selgete eesmärkide seadmine;
eesmärkide saavutamise tagamiseks toimiva organisatsioonilise juhtimisstruktuuri väljatöötamine;
õppejõudude planeerimise kättesaadavus, mis on ühenduslüli organisatsiooni eesmärkide ja organisatsiooni juhtimisstruktuuri vahel.

Õppetööjõu planeerimine on õppetööjõu poliitika vundament, pakkudes süsteemset lähenemist õppejõudude otsimisele ja valikule.

Õppejõudude juhtimise protsess hõlmab traditsiooniliselt üheksat peamist tegevusvaldkonda:

1. Õppejõudude planeerimine, mis viiakse läbi organisatsiooni vajadusi ja välistingimusi arvestades.
2. Õppejõudude otsing ja valik.
3. Uute töötajate kohanemine. Organisatsiooni, divisjoni ja ametikoha tutvustus, et tagada uute töötajate sujuv sisenemine organisatsiooni ning vajalike tulemusnäitajate võimalikult kiire saavutamine.
4. Töö analüüs ja töö standardimine.
5. Tööjõu motiveerimise süsteem: lai valik vahendeid töötajate motivatsiooni mõjutamiseks alates materiaalsest stiimulist kuni jõustamise ja töö sisu rikastamiseni, et parandada õppejõudude suhtumist tehtavasse töösse ja töökorraldusse ning suurendada huvi selle vastu. kõrgete tulemuste saavutamine.
6. Koolitus ja arendus, mille eesmärk on suurendada töötajate potentsiaali ja nende panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.
7. Tulemuslikkuse hindamine, töötulemuste võrdlemine olemasolevate standarditega või konkreetsetele ametikohtadele seatud eesmärkidega.
8. Töötajate organisatsioonisisesed liikumised, edutamised ja alandamised, töötaja väärtust organisatsioonile peegeldavad ülekanded.
9. Organisatsioonikultuuri, traditsioonide, tavade, normide, reeglite, käitumisstandardite ja väärtuste kujundamine ja hoidmine, mis tagavad organisatsiooni tõhusa toimimise.

Tabelis 1 on toodud personalijuhtimisteenuse peamised tüüpilised funktsioonid ja ülesanded.

Tabel 1. Personalijuhtimisteenuse funktsioonid ja ülesanded

Funktsioonid	Funktsiooniploki ülesannete sisu
Personalivajaduse kindlaksmääramine	Kvaliteetsete personalivajaduste planeerimine. Kvantitatiivse personalivajaduse arvutamise meetodite valik. Kvantitatiivsete personalivajaduste planeerimine.
Töötajate pakkumine	Turundusinfo hankimine ja analüüsimine (personalivaldkonnas). Tööriistade väljatöötamine ja kasutamine personalivajaduse rahuldamiseks. Personalivalik, selle äritegevuse hindamine.
Personali arendamine	Karjääri ja karjäärikäikude planeerimine ja elluviimine. Koolituse korraldamine ja läbiviimine.
Personali kasutamine	Töö sisu ja tulemuste kindlaksmääramine töökohal. Tööstuslik sotsialiseerimine. Personali tutvustamine, tööga kohanemine. Töökohtade organiseerimine. Tööohutuse tagamine. Personali vabastamine.
Töötulemuste ja personali käitumise motiveerimine	Töökäitumise motiveerimise sisu ja protsessi juhtimine. Konfliktide juhtimine. Rahaliste ergutussüsteemide kasutamine: palgad, töötajate osalus ettevõtte kasumis ja kapitalis. Mitterahaliste ergutussüsteemide kasutamine: grupikorraldus ja sotsiaalne suhtlus, juhtimisstiil ja -meetodid, töökoha reguleerimine.
Personalijuhtimise protsessi juriidiline ja infotugi	Töösuhete õiguslik regulatsioon. Personaliarvestus ja statistika. Meeskonna ja väliste organisatsioonide teavitamine personaliküsimustes. Personalipoliitika väljatöötamine.

Kaasaegsed personaliteenused on keskendunud uuenduslike funktsioonide rakendamisele, mille hulka kuuluvad:

Personalivajaduste väljaselgitamine nii jooksvaks perioodiks kui ka tulevikuks;
organisatsiooni äriplaani jaotise "Personal" väljatöötamine;
töökohtade sertifitseerimine ja ametiplaanide väljatöötamine;
vabadele ametikohtadele kandideerijate kutse- ja isikuomaduste kontrolli süsteemide väljatöötamine;
personalireservi ja töötajate karjääri planeerimine;
uuringud töötajate töömotivatsiooni väljaselgitamiseks;
töötajate uuendusliku käitumise ja loomingulise taseme arendamine;
teadusuuringud tõhusate töörühmade loomiseks;
töökonfliktide põhjuste analüüs ja lahendamine jne.

Juhtimise efektiivsuse tõstmisele ja juhtpersonali tihedama suhtluse tagamisele aitab kaasa iga allüksuse volitusi (ülesandeid, õigusi ja kohustusi) reguleerivate normdokumentide väljatöötamine, samuti üksikute täitjate tegevus, võttes arvesse nende tegevuse eripära. Sellised dokumendid sisaldavad allüksuste (osakonnad, talitused, bürood jne) struktuuri ja töötajate ametijuhendeid käsitlevaid sätteid, mille kohaselt on nende koht ja roll juhtimissüsteemis, peamised ülesanded, kohustused, õigused ja vastutus tehtud töö eest. kindlaks määratud.

1. Üldsätted.
2. Üksuse ülesanded.
3. Organisatsiooni struktuur.
4. Seadme funktsioonid.
5. Suhted teiste osakondadega.
6. Jagamisõigused. Üksuse õigused on täielikult antud juhile, kes delegeerib osa neist teistele töötajatele volituste piiritlemise käigus.
7. Üksuse vastutus.

Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on personalijuhtimissüsteemi ja ametnike omavahel seotud üksuste kogum. Personalijuhtimise funktsioone täitvaid üksusi võib laiemas mõttes käsitleda personalijuhtimisteenusena. Selle teenuse konkreetne koht ja roll organisatsiooni üldises juhtimissüsteemis määratakse iga spetsialiseeritud personalijuhtimise üksuse koha ja rolliga ning selle vahetu juhi organisatsioonilise staatusega.

Kõige üldisemal kujul saab eristada nelja tegurite rühma, mida tuleb organisatsiooni struktuuri kavandi loomisel arvesse võtta:

1) väliskeskkond ja infrastruktuur, milles PA tegutseb;
2) töö tehnoloogia ja ühistegevuse liik;
3) personali ja ettevõtte kultuuri tunnused;
4) avalike organisatsioonide prototüübid ning juba olemasolevad ja end tõestanud tõhusad organisatsioonistruktuurid.

ANO CC "Independent Expertise" organisatsiooniline struktuur on esitatud joonisel fig. 1 järgmisel kujul:

Joonis 1. ANO CC "Independent Expertise" organisatsiooniline struktuur

ANO CC organisatsioonilise struktuuri uus versioon "Independent Expertise" on esitatud joonisel fig. 2:

Joonis 2. ANO CC “Independent Expertise” uus organisatsiooniline struktuur.

ANO CC uude organisatsioonistruktuuri “Sõltumatu ekspertiis” kaasatud struktuuriüksuste ja ametnike vastutusmaatriks on toodud tabelis 2.

Tabel 2. ANO CC "Sõltumatu ekspertiis" struktuuriüksuste ja ametnike funktsionaalsete suhete diagrammi kavand (vastutusmaatriks)

Personalijuhtimissüsteemi funktsioonid	GD	DIP	GB	DE	ENNE
Personalistrateegia ja -poliitika väljatöötamine	R			KOHTA
Personali planeerimine ja arvestus	R		KOHTA
Personaligraafiku väljatöötamine	R		KOHTA
Struktuuriüksuste määruste ja ametijuhendite väljatöötamine	R	KOHTA
Personali vastuvõtu, ümberpaigutamise, vallandamise korraldamine ja registreerimine	R	KOHTA
Personali valik, arvestus ja juhtimine		R			KOHTA
Personali statistika		R	KOHTA
Personali väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe		R			KOHTA
Personali sertifitseerimine	R	KOHTA
Tööprotsessi normeerimine ja tarifitseerimine	R	KOHTA
Sotsiaalkindlustus	R				KOHTA
Töötunnitabelid	R		KOHTA
Töötervishoid ja tööohutus		R		KOHTA

Tabeli 2 legend:

GD – peadirektor
DIP – Infopoliitika osakond
GB – pearaamatupidaja
DE – ekspertide osakond
DO – Haridusosakond

R – teeb otsuse;
O – vastutab funktsiooni täitmise eest ja koostab lõppdokumendi.

Bibliograafia:

1. Maltseva T. I. Haridusasutuse personalijuhtimise süsteem / T. I. Maltseva // Hariduse arengu probleemid ja väljavaated (II): materjalid rahvusvahelise. teaduslik konf. (Perm, mai 2012). - Perm: Mercury, 2012. - lk 43-44.
2. Autonoomsete Mittetulundusühingute Konsultatsioonikeskuse “Sõltumatu ekspertiis” põhikiri: kinnitatud. Asutaja 14.12.2012 - 6 p.
3. Wall Streeti instituudi veebisait “Organisatsiooni personalijuhtimise teenistus”: Webarhimed.ru.
4. Veebisait: adc.vvsu.ru. Õppeprotsessi metoodiline tugi.

Töö teostas Sergei Anatoljevitš Voronin Teadusülikooli "Majanduskõrgkool" haridusinstituudi magistriprogrammi "Haridusjuhtimine" jaoks.

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

Föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus “Tšuvaši Riiklik Pedagoogikaülikool, mille nimi on. I. Ya. Yakovleva"

Täiendusõppe keskus

Lõputöö

Personalijuhtimine haridusasutuses MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" näitel

täiendav erialaõpilane

haridusprogramm

„Riik ja omavalitsus

juhtimine haridusvaldkonnas"

Andreeva Ljudmila Panteleimonova

Teaduslik direktor

Pedagoogikateaduste kandidaat, dotsent

Surova Olga Aleksandrovna

Cheboksary 2012

Sissejuhatus

Peatükk 1. Personalijuhtimise teoreetilised alused organisatsioonis

1 Personalijuhtimissüsteemi kontseptsioon

2 Peamised töövaldkonnad personaliga organisatsioonis

3 Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse hindamise meetodid

Peatükk 2. Personalijuhtimise süsteemi uurimine koolieelses lasteasutuses

1 MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” üldomadused

2 MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” personaliga töö korraldamine

3 Programm MBDOU “Rodnichok lasteaia” personaliga töö parandamiseks

Järeldus

Kirjandus

Rakendus

tõhususe juhtimine personaliorganisatsiooni haridus

Sissejuhatus

Asjakohasus Lõputöö teema on tingitud asjaolust, et sotsiaal-majanduslikes suhetes toimuvad muutused aitasid kaasa uue suuna tekkimisele majandus- ja sotsiaalteadustes, mis kujunesid välja majanduse, sotsioloogia, filosoofia ja sotsiaalpsühholoogia ristumiskohas. See hõlmab inimeste eluprotsesside uurimist majanduslikust, sotsiaalsest, organisatsioonilisest, psühholoogilisest ja muudest vaatepunktidest. Personalijuhtimise teaduse kujunemine algas koos juhtimise kui teaduse teooria kujunemisega, mis toimus enam kui sada aastat tagasi, tööstusrevolutsiooni alguses, seejärel organisatsiooni juhtimine ja juhtimine. selle personal ei erinenud. Veelgi enam, juhtimisteaduse põhiprobleemid, mis on seotud personalijuhtimisega. Teisisõnu, personalijuhtimise teooria ja praktika olid juhtimise kui teaduse aluseks.

Viimaste aastate jooksul on personalijuhtimise koht juhtimissüsteemis korduvalt muutunud. Samal ajal vaadati üle selles valdkonnas tegutsevate teadlaste ja praktikute seisukohad, käsitlused ja teoreetilised alused. Tootmis-, info- ja juhtimistehnoloogiate täiustamine ning universaalsete inimlike väärtuste ümberhindamine on võimaldanud jõuda kõige lähemale inimkonna keskse probleemi lahendamisele: inimese ja organisatsiooni vahelise vastuolu ületamisele, sest inimkonna tugevus. organisatsioon seisneb ennekõike inimkapitalis. Seda probleemi on uuritud V.P. Pugatšova,
E.A. Utkina, A.Ya. Kibanova ja D.K. Zakharova, E.E. Starabinsky ja teised autorid. Nende teadlaste töödes püütakse integreerida personalijuhtimise valdkonnas väljatöötatud teadmisi, reeglite, põhimõtete ja tehnoloogiate kogumit, mida juhid saavad tõhusas personalijuhtimises kasutada. Organisatsiooni efektiivsuse ja konkurentsivõime üheks määravaks teguriks on kvaliteetse inimressursi tagamine. Personalijuhtimissüsteemi toimimise olemus on organisatsiooni arengu kontseptsioonile vastav töö personaliga. Juhtimissüsteemi eesmärk on tagada optimaalne tasakaal personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu ajakohastamise ja säilitamise protsesside vahel selle arendamisel vastavalt organisatsiooni vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele ja tööjõu seisundile. turul.

Personalijuhtimine omandab suure hulga küsimusi, mis puudutavad indiviidi kohanemist välistingimustega ja isikliku teguri arvestamist organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja professionaalsuse suurenev roll, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele.

Organisatsiooni efektiivsust või selle puudumist kirjeldatakse terminitega nagu täitmine, töötajate rahulolu, koolitus, tööjõu vananemine, teravate konfliktide arv, kaebuste arv ning oluline on arvestada iga nimetatud komponendiga; Igaühe jaoks tuleb saavutada konkreetne eesmärk.

Ettevõtte tõhusaks toimimiseks on vaja kolme otsustavat elementi: ülesanne ja strateegia (selle elluviimine); organisatsiooniline struktuur, personalijuhtimine. Siiski on oluline meeles pidada, et inimesed on need, kes teevad tööd, annavad ideid ja hoiavad organisatsiooni elus. Isegi kõige kapitalimahukamad ja hästi läbimõeldud organisatsioonid nõuavad nende juhtimiseks teatud tüüpi personali.

Personalisüsteemi eesmärgid saavutatakse vaid siis, kui organisatsioonid näevad inimressursse tõhususe võtmena. Selle saavutamiseks peab juhtkond tagama professionaalse personali arengu kui hädavajaliku tingimuse, mille elluviimine ei ole võimalik ilma hoolika planeerimise, vaevarikka töö ja hindamiseta.

Seega taotleb personalijuhtimissüsteem järgmisi eesmärke: aidata organisatsioonil saavutada ühiseid eesmärke; töötajate oskuste ja võimete tõhus kasutamine; organisatsiooni tagamine kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajatega; soov töötajate võimalikult täieliku rahulolu järele oma tööga, nende täieliku eneseväljenduse järele; kõrge elukvaliteedi arendamine ja hoidmine, mis muudab selles organisatsioonis töötamise soovitavaks; suhtlemine kõigi töötajatega; abi hea moraalse ja psühholoogilise kliima säilitamisel; liikumise kontroll üksikisikute vastastikuse kasu nimel.

Kaasaegne tootmise tase ei saa areneda ilma personali tõhusate motivatsioonisüsteemideta, mida tuleb majanduslike ja poliitiliste tingimuste mõjul pidevalt täiustada. Tänapäeval saab turult osta konkurentsivõimelist toodet, kuid turult on võimatu osta selle jaoks konkurentsivõimet ja stiimuleid. Seetõttu peavad kodumaised organisatsioonid iseseisvalt otsima kõige sobivamaid ja tõhusamaid meetodeid tööjõu organiseerimiseks ja soodustamiseks.

Kogu maailmas otsitakse inimeste organiseerimiseks vajalikke viise. Ettevõte restruktureeritakse ja sellega on palju raskusi. Pidevalt muutuva organisatsiooni juhtimine nõuab uusi juhtimisstiile. Piisab ülesannete, funktsioonide, personalijuhtimissüsteemi struktuuri muutmisest ja organisatsiooni efektiivsus tõuseb.

Kõik eelnev määrab lõputöö erilise asjakohasuse.

Uuringu eesmärkseisneb organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi uurimises (MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” näitel).

Õppeobjekt- Tšuvaši Vabariigi Krasnoarmeysky rajooni munitsipaaleelarveline koolieelne haridusasutus "Lasteaed "Rodnichok".

Õppeaine- personalijuhtimissüsteem MBDOU-s “Lasteaed “Rodnichok”.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendab töö järgmise: ülesandeid:

Õppige organisatsiooni personalijuhtimise teoreetilisi aluseid.

Viige läbi MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" personalijuhtimissüsteemi analüüs.

Töö käigus kasutati järgmist meetodid: kirjanduse, dokumentide, ankeetide analüüs ja süntees, saadud andmete matemaatiline töötlemine.

Uuringu korraldus: töö viidi läbi Tšuvaši Vabariigi Krasnoarmeysky rajooni MBDOU "lasteaed "Rodnichok" alusel.

Uurimise etapid:

etapp(veebruar - aprill 2012) - teemal viidi läbi teoreetiline uurimus, tutvuti kirjanduse ja dokumentidega ning määrati kindlaks põhisätted;

2. etapp(aprill-mai 2012) - tehti tööd personalijuhtimise süsteemi uurimiseks MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" alusel;

3. etapp(juuni 2012) - tehti kokkuvõte uurimistulemustest ja koostati lõputöö.

Praktiline tähtsusväitekiri on see, et väljatöötatud soovitused on üsna universaalsed ja neid saab kasutada mitte ainult MBDOU “Lasteaed “Rodnichok”, vaid ka teistes koolieelsetes lasteasutustes.

Lõputöö struktuur: see töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest, kasutatud allikate ja kirjanduse loetelust ning rakendustest.

Peatükk 1. Personalijuhtimise teoreetilised alused organisatsioonis

1.1 Personalijuhtimissüsteemi kontseptsioon

Juhtimine on inimtegevuse liik, mis kujutab endast inimeste sihipärast mõjutamist, nende ühistegevuse aktiveerimist. Kaasaegses tootmises toimuvad ja inimfaktori tähtsuse järsu suurenemisega seotud muutused on toonud personalijuhtimise juhtimistegevuse esiplaanile ning stimuleerinud selle valdkonna teadusliku uurimistöö kiiret arengut. Personalijuhtimise tegevuste ja selle uurimise komplitseerimise ja rikastamise tulemuseks on olnud personalijuhtimise mitmekülgsed tõlgendused kaasaegses kirjanduses. Kõik A. Ya. Kibanovi personalijuhtimise määratlused võib ühendada mitmeks rühmaks:

Motivatsioonimääratlused.

Personalijuhtimine, kirjutab näiteks N. Mausov, on "pidev protsess, mille eesmärk on sihipärased muutused inimeste motivatsioonis, et saavutada nendest maksimaalne väljund ja seega ka kõrged lõpptulemused."

See ja sarnased määratlused tõstavad esile personalijuhtimise kõige olulisema põhifunktsiooni. Kuid need kajastavad vaid osa juhtimistegevusest, jättes varju paljud teised selle funktsioonid, mida arutatakse edaspidi.

Kirjeldavad (kirjeldavad) definitsioonid.

"Personalijuhtimine," kirjutab I.N. Gertšikov, on erialajuhtide iseseisev tegevusliik, mille põhieesmärk on toodangu, loomingulise väljundi ja personali aktiivsuse suurendamine; keskenduda tootmis- ja juhtimistöötajate osakaalu ja arvu vähendamisele; personalivaliku ja töökoha poliitika väljatöötamine ja rakendamine; personali palkamise ja vallandamise reeglite väljatöötamine; personali koolituse ja täiendõppega seotud küsimuste lahendamine. See määratlus paljastab personalijuhtimise eesmärgi ja mitmed kõige olulisemad funktsioonid. Selle oluliseks eeliseks on spetsiifilisus personalijuhtimise tegevuste sisu avalikustamisel. Sellel definitsioonil, nagu ka teistel kirjeldavatel definitsioonidel, on aga vähemalt kaks olulist puudust: esiteks kajastab see halvasti personalijuhtimise olemust ja spetsiifikat ning teiseks ei loetleta kõiki selle olulisimaid funktsioone.

Teleoloogilised (eesmärkide, eesmärkide seisukohalt) määratlused.

Juba käsitletud I. N. Gertšikova personalijuhtimise määratlus on oma olemuselt osaliselt teleoloogiline, kuna see näitab selle peamist eesmärki, kuigi paljastab selle funktsioonide kaudu. Veelgi tüüpilisem näide sedalaadi definitsioonidest on A. Ya. Kibanovi, D. K. Zahharovi antud personalijuhtimise iseloomustus. Nad kirjutavad, et personalijuhtimine on "juhtimislike (organisatsiooniliste, majanduslike, juriidiliste) meetmete kogum, mis tagab personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste ning nende töökäitumise suuna vastavuse ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkidele ja eesmärkidele".

Teleoloogilised määratlused, väites, et sisu on täielikud, märgivad samal ajal ettevõtte süsteemi personalijuhtimise kõige olulisemat kvaliteeti - selle funktsionaalset orientatsiooni.

Kirjeldus-teleoloogilised määratlused.

Selliste definitsioonide autorid, nagu nimigi ütleb, püüavad ühendada personalijuhtimise eesmärkide kirjelduse selle olulisemate funktsioonide loeteluga. „Personaliökonoomika (ehk personalijuhtimine),“ kirjutavad saksa teadlased R. Marr ja W. Weber, „on kõikidele organisatsioonidele omane tegevusvaldkond, mille põhiülesanne on tagada organisatsiooni personaliga ja personali sihipärase kasutamisega. Arvestades juhtkonna eesmärkide määratluse olulisust, näib selle üldiste, oluliste tunnuste selgitamiseks vajalik selgitada, milliseid eesmärke sedalaadi juhtimistegevused taotlevad. Kaasaegses kirjanduses eristatakse reeglina kahte personalijuhtimise eesmärkide rühma: organisatsioonilised ja isiklikud. "Personalijuhtimine," kirjutavad J.M. Ivantsevitš, A.A. Lobanov, "on ettevõtetes tehtav tegevus, mis aitab kaasa inimeste (töötajate) kõige tõhusamale kasutamisele organisatsiooniliste ja isiklike eesmärkide saavutamiseks."

Organisatsiooni eesmärgid on traditsiooniliselt personalijuhtimise ja üldse juhtimise keskmes. Tavaliselt seostatakse neid ettevõtte efektiivsuse tagamisega. Ja sellest vaatenurgast on personalijuhtimine tegevus, mille abil töötajaid kasutatakse organisatsiooni efektiivsuse saavutamiseks.

Hoolimata selle laialdasest kasutamisest ei tõlgendata mõistet "ettevõtte tõhusus" kaugeltki üheselt.

Mõned autorid defineerivad efektiivsust maksimaalse kasumi saamisena (eriti olid sellised tõlgendused levinud Taylori juhtimismudeli domineerimise perioodil); Teised teadlased, kes on täna selges enamuses, mõistavad organisatsiooni tõhusust laiemalt.

Niisiis, R.L. Krichevsky eristab meeskonna tõhususe ja vastavalt ka personalijuhtimise (antud juhul erinevused mõistete “meeskond” ja “ettevõte” vahel ebaolulised) kriteeriumide ehk näitajate rühma: psühholoogilised ja mittepsühholoogilised.

Esimese juurde hõlmab ta rahulolu töökollektiivi kuulumise ja tööga, meeskonnaliikmete motivatsiooni, juhi autoriteeti, meeskonna enesehinnangut; teiseks mittepsühholoogilised kriteeriumid - tõhusus, ökonoomsus, kvaliteet, tootlikkus, uuenduslikkus, tasuvus /

Seega on personalijuhtimise tunnuste osas vaja rõhutada kolme punkti .

1) Personalijuhtimine on tegevuskeskne. Tõhus personalijuhtimine on suunatud pigem praktilistele tegevustele kui erinevatele kontoriprotseduuridele ja reeglitele. Loomulikult kehtivad reeglid ja dokumendid, kuid silma paistavad just toimingud. Erilist rõhku pannakse teenindusprobleemide lahendamisele, et täita organisatsiooni poolt püstitatud ülesandeid personali, iga töötaja toel, töötingimuste parandamisel ja nende rahulolu parandamisel.

) Personalijuhtimine on inimesekeskne. Võimaluse piires käsitletakse iga töötajat kui indiviidi ning pakutakse individuaalsetele vajadustele vastavaid teenuseid ja programme.

) Personalijuhtimine on tulevikku suunatud. See peab andma ettevõttele pädevaid töötajaid, kes on huvitatud oma töö tulemustest. Seega tuleb ettevõtete pikaajalistes strateegiates arvestada inimteguriga.

Personalijuhtimissüsteem (HMS) on alamsüsteemide kogum, mis kajastab personaliga töötamise üksikuid aspekte ning mille eesmärk on arendada ja rakendada neile tõhusat mõju.

Personalijuhtimissüsteem hõlmab eesmärkide, funktsioonide, personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri, juhtide ja spetsialistide vertikaalsete ja horisontaalsete funktsionaalsete suhete kujundamist juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Kõigil personalijuhtimissüsteemidel on mitmeid ühiseid omadusi:

nad on iga organisatsiooni esimene juhtimiskiht, kuna selle organisatsiooni moodustavad inimesed, keda ühendavad ühised eesmärgid.

personalijuhtimine on olemas kõigis funktsionaalsetes tegevusvaldkondades - tootmises, turunduses, finantssfääris, innovatsioonisfääris.

personalijuhtimissüsteemi põhieesmärgid ühtivad organisatsiooni eesmärkidega.

süsteemidel on inimrühmadele iseloomulikke ühiseid jooni – suhtlemisvajadus, konfliktide võimalus.

Juhtimissüsteem sisaldab liinihalduse allsüsteemi, aga ka mitmeid funktsionaalseid allsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele. Vaatame neid alamsüsteeme lähemalt.

Liinihalduse allsüsteem juhib organisatsiooni tervikuna ning juhib üksikuid funktsionaalseid ja tootmisosakondi. Selle allsüsteemi ülesandeid täidavad: organisatsiooni juht, tema asetäitjad, funktsionaal- ja tootmisosakondade juhid, nende asetäitjad, meistrid ja meistrid.

Personaliplaneerimise ja turunduse allsüsteem täidab järgmisi ülesandeid: personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamine, personalipotentsiaali analüüs, tööturu analüüs, personaliplaneerimise korraldamine, personalivajaduste planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine, suhete hoidmine ettevõttega. välised allikad, mis varustavad organisatsiooni personaliga.

Personalijuhtimise ja personaliarvestuse allsüsteem teostab: personali töölevõtmise korraldamist, vestluste, hindamiste korraldamist, personali valikut ja vastuvõtmist, arvestust personali vastuvõtmise, liikumise, edutamise ja vallandamise üle, erialast juhendamist ja personali ratsionaalse kasutamise korraldamist. , tööhõive juhtimine, juhtimissüsteemi dokumentatsiooni tugi.

Töösuhete juhtimise allsüsteem teostab: rühma- ja isiklike suhete analüüsi ja reguleerimist, juhtimissuhete analüüsi ja reguleerimist, töökonfliktide ja stressi juhtimist, sotsiaalpsühholoogilist diagnostikat, suhete eetiliste standardite järgimist, ametiühingutega suhtlemise juhtimist.

Normaalsete töötingimuste tagamise allsüsteem täidab selliseid funktsioone nagu psühhofüsioloogia ja tööergonoomika nõuete järgimine, tehnilise esteetika, töö- ja keskkonnakaitse nõuete järgimine, organisatsiooni ja üksikute ametnike poolsõjaline julgeolek.

Personali arendamise juhtimise allsüsteem teostab: väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, uute töötajate sisseelamist ja kohandamist, vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamist, personali jooksvat perioodilist hindamist, ratsionaliseerimis- ja leiutustegevuse korraldamist, ärikarjääri elluviimist ja ametialast tõusmist. , töökorraldus personalireserviga. Personali tööjõu motivatsiooni ja stimuleerimise juhtimise allsüsteem täidab järgmisi funktsioone: motivatsiooni juhtimine ja tööjõu käitumise stimuleerimine, tööprotsessi ratsioneerimine ja tariifeerimine, tasustamissüsteemide arendamine, personali kasumis ja kapitalis osalemise vormide arendamine, arendamine. personali moraalsete stiimulite vormid, süsteemi personalijuhtimise normatiivse ja metoodilise toe korraldamine.

Ühiskonnaarengu juhtimise allsüsteem teostab: avaliku toitlustuse korraldamist, eluaseme- ja tarbijateenuste haldamist, kultuuri ja kehalise kasvatuse arendamist, tervishoiu ja vaba aja veetmise tagamist, lastehoiuvõimaluste tagamist, sotsiaalsete konfliktide ja stressi maandamist, toidu- ja tarbekaupade müügi korraldamist, tervishoiu ja vaba aja veetmise korraldamist. sotsiaalkindlustuse korraldamine .

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri arendamise allsüsteem täidab selliseid funktsioone nagu olemasoleva organisatsiooni juhtimisstruktuuri analüüs, uue organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamine, personalitabeli väljatöötamine, uue organisatsiooni juhtimisstruktuuri moodustamine, juhtimisstiili arendamise soovituste väljatöötamine ja rakendamine. ja meetodid

Personalijuhtimissüsteemi õigusabi alamsüsteem teostab: töösuhete õigusküsimuste lahendamist, personalijuhtimise haldus- ja muude dokumentide kooskõlastamist, majandustegevuse õigusküsimuste lahendamist, konsultatsioonide läbiviimist õigusküsimustes.

Personalijuhtimissüsteemi infotoe alamsüsteem täidab järgmisi ülesandeid: personali arvestuse ja statistika pidamine, personalijuhtimissüsteemi info- ja tehniline tugi, personali varustamine teadusliku ja tehnilise informatsiooniga, organisatsiooni massimeedia töö korraldamine, patendi läbiviimine. ja litsentsimistegevused.

Personalijuhtimissüsteem on allsüsteem organisatsiooni juhtimissüsteemis, mistõttu ühelt poolt peavad personalijuhtimissüsteemi eesmärgid olema seotud organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkidega; teisalt tuleb personalijuhtimise süsteemi eesmärgid siduda organisatsiooni töötajate vajadustega Seega on personalijuhtimissüsteemi põhieesmärk: organisatsiooni personaliga varustamine, nende efektiivne kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng läbi selle. : personalijuhtimise strateegia väljatöötamine, personali prognoosimine ja planeerimine, efektiivse motivatsioonimehhanismi ja sotsiaalkindlustussüsteemi loomine Personalijuhtimissüsteemi funktsioonid.

Üsna suurtes laia finantsvõimekusega organisatsioonides vastab igale juhtimissüsteemi alamsüsteemile eraldi struktuuriüksus, mis täidab vastavat funktsiooni Teisisõnu juhtimissüsteemi põhifunktsioonid on: 1. liinijuhtimine, 2. personali planeerimine ja turundus, 3. palkamise ja personaliarvestuse juhtimine, 4. töösuhete korraldamine, 5. normaalsete töötingimuste tagamine, 6. personali arendamise juhtimine,
7. personali motivatsiooni ja stimuleerimise juhtimine,
8. sotsiaalse arengu juhtimine, 9. organisatsiooni juhtimisstruktuuri arendamine. Samas tuleb tähele panna, et piiratud rahaliste ressurssidega väikestes organisatsioonides saab personaliarenduse juhtimise funktsiooni kombineerida teiste juhtimissüsteemi funktsioonidega. Siis ei eraldata PMS-i struktuuris selle rakendamiseks eraldi struktuuriüksust. Personalistrateegia ehk personalijuhtimise strateegia lähtub organisatsiooni personalipoliitikast ja arengustrateegiast ning on oma olemuselt pikaajaline. Personalijuhtimise strateegia väljatöötamine seisneb peamiste tegevussuundade, ressursside, ajaparameetrite ja meetmete kogumi kindlaksmääramises valitud tegevussuuna elluviimiseks.

Organisatsiooni personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab erinevad töövormid personaliga, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid. Personalipoliitika on loodud selleks, et laiendada organisatsiooni võimalusi ning reageerida muutuvatele tehnoloogia- ja turunõuetele nähtavas tulevikus. Personalipoliitika erinevad järgmistel põhjustel: 1. teadlikkus ja järjekindlus, 2. liberalism või jäikus, 3. eristumine.

Teadlikkus ja järjekindlus. Personalipoliitika on juhtkonnale arusaadav ja sihipäraselt üles ehitatud vastavalt turundus- ja investeerimispoliitikale, seda saab läbi viia kaootiliselt, ilma selge arusaamata, mida ja miks tehakse; tuleb mõista, et poliitika saab ja peaks muutuma koos organisatsiooni arenguga, muutustega selle positsioonis turul ja muude teguritega.

Liberalism või jäikus. Liberaalne, demokraatlik, sotsiaalse suunitlusega poliitika ei tähenda distsipliini puudumist, vaid indiviidi prioriteetsust organisatsiooni ees. Range personalipoliitika eeldab, et peamine on organisatsioon, selle huvid, alused ja reeglid. Töötaja on kohustatud neisse mahtuma. Siit ka range distsipliin, palju kirjalikke määrusi, juhiseid, korraldusi, aga ka kõrged (suurel määral formaalsed) nõuded uute töötajate valikul. Töötajatelt ei küsita mitte ainult nende töö lõpptulemusi, vaid ka kõigi eeskirjade järgimist.

Eristumine. Organisatsiooni personalipoliitika võib deklareerida kõigi töötajate võrdsust või, vastupidi, olla selektiivne kihtide ja rühmade, tööturgude suhtes. Tavaliselt eristatakse sihipärast ja tahtlikku poliitikat.

Administratsiooni seisukohalt on personalipoliitika kogu organisatsiooni tootmispoliitika ja juhtimise komponent. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik ja väga tootlik tööjõud.

Töötajate seisukohalt peaks personalipoliitika looma mitte ainult soodsaid töötingimusi, mis pakuvad tööga rahulolu ja annavad võimaluse karjääriredelil edasi liikuda, vaid ka vajalikul määral kindlustunnet tuleviku suhtes. Seetõttu on organisatsiooni tõhusa personalipoliitika põhiülesanne võtta igapäevatöös arvesse meeskonna kõigi kategooriate ja sotsiaalsete rühmade töötajate huve.

Organisatsiooni personalipoliitika valdkonna plaanid on seotud eelkõige motiveerimise funktsiooniga. Personalipoliitika on suunatud efektiivse tööjõu palkamisele, oma tegevuse efektiivsuse tõstmisele läbi paremate töötingimuste loomise, töötajate ja juhtkonna vaheliste suhete parandamise.

Personalipoliitika aluseks on tunnustatud põhimõtted:

juhtimisdemokraatia, millest sõltub koostöövalmidus;

üksikisikute ja nende vajaduste tundmine;

õiglus, võrdõiguslikkuse austamine ja järjepidevus.

Organisatsiooni personalipoliitikat viivad ellu strateegilised ja operatiivjuhtimise süsteemid.

Vaatleme organisatsiooni personalistrateegia komponente.

Personalinõuete planeerimine. Olemasolevate ametikohtade organisatsiooniline analüüs, uute ametikohtade vajadus, kvantitatiivne ja kvalitatiivne personaliplaneerimine, ametikohtade hindamine, personali täiendamine.

Koolitus ja täiendõpe. Üldharidusliku ja erialase taseme tõstmine, töökohal väljaõpe, töörotatsioon, praktika, eneseõpe jne.

Reguleerimissüsteem. Sihipärane juhtimine, tehtud töö hindamine, töötajate võimete (võimete) hindamine, järelkasvu planeerimine (töödünastiad), karjääri kasvu planeerimine.

Palk. Kõikide makseliikide kogusumma, tasumine tehtud töö mahu ja kvaliteedi alusel, tasu olenevalt ametikohast, sotsiaalkindlustus jne.

Seega jõudsime eeltoodule tuginedes järeldusele, et personalijuhtimist, arvestades seda iseloomustavaid vaadeldud kategooriaid, saab määratleda tegevusena, mille eesmärk on tagada organisatsioonile vajalik arv nõutava kvalifikatsiooni ja üldise kvaliteediga töötajaid, nende motiveerimine, koolitamine, arendamine ja kasutamine ettevõtluse (eelkõige majanduslike) eesmärkidel, aga ka sotsiaalne tõhusus.

Personalijuhtimise juured on sügavad ajaloos ja see hakkas arenema alates kollektiivse töö tulekust. Ja sellest ajast alates on see pidevalt arenenud. Erinevatel aegadel olid personalijuhtimise kontseptsioonid erinevad.Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt töökorraldusele. organisatsiooni ees seisvad ülesanded.

1.2 Peamised töövaldkonnad personaliga organisatsioonis

Praktilised juhtimiskogemused koos kõigi selle vastuoludega pakuvad tänapäeval palju näiteid viljaka töö kohta organisatsioonides ja ettevõtetes, mis erinevad omaniku, suuruse, tootmistüübi, struktuuri ja muude kriteeriumide poolest. Andekate ja proaktiivsete inimeste juhtimisel arenevad need ettevõtted edukalt, suurendades töökohtade arvu ning tootes Euroopa standarditele vastavaid tooteid ja teenuseid. Loomisel on uued majanduslikud ja õiguslikud regulaatorid. Kaasaegsetes tingimustes on selgelt esile kerkinud suundumused juhtimistegevuse edasiseks diferentseerumiseks. Seoses sellega muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhtide ja alluvate ning organisatsioonisiseselt kõigi töötajate vahel. Suhtumine organisatsioonide personali muutub, sest majandusreformide sotsiaalne suunitlus pöörab nad näoga inimese, organisatsioonide personali poole.

Uus lähenemine personalijuhtimisele põhineb üha enam indiviidi prioriteedi tunnustamisel tootmise, kasumi ja organisatsiooni, ettevõtte ja institutsiooni huvide ees. Just see küsimuse sõnastus moodustab tänapäeval juhtimiskultuuri. Selle kohaselt on kõik juhtimissüsteemid suunatud töötaja võimete täielikule kasutamisele tootmisprotsessis, mis on ettevõtte (organisatsiooni, ettevõtte) tõhusa toimimise aluseks. Tõepoolest, materiaalse tootmisteguri kasutamine sõltub töötaja arengutasemest, tema erialaste teadmiste, võimete, oskuste, võimete ja töömotiivide kogumusest. Seetõttu ei saa ilma psühholoogiliste teadmisteta isiksuse kohta hakkama. Nüüd ainult intuitsioonist ja isiklikust huvist ei piisa, sest juht vajab teaduslikke teadmisi töötaja isiksuse kohta ja professionaalset lähenemist personaliga töötamisele. Seetõttu peetakse paljudes organisatsioonides vajalikuks mitte personaliosakonda, vaid personalijuhtimise teenust, kogu personalijuhtimissüsteemi. Nende muudatuste olemus seisneb selles, et inimesi – isikuid, üksikisikuid – käsitletakse kui ettevõtte konkurentsirikkust, mida tuleb luua, kaitsta ja mitmekordistada.

Personalijuhtimine käsitleb inimest kui tootmisorganisatsiooni vara, kui ressurssi, mida tuleb eesmärkide saavutamiseks efektiivselt kasutada. Selle lähenemisviisi korral nähakse töötajaid kasutamata reservide allikana. Selle saavutamiseks kasutatakse järgmisi lähenemisi: suhtumine tööjõusse kui organisatsiooni sissetulekuallikasse; tegevusruumi loomine igale töötajale, et ta saaks anda oma isikliku panuse ühisesse asjasse; aktiivne sotsiaalpoliitika.

Personalijuhtimissüsteemi eesmärk on palgata pädevaid ja huvitatud töötajaid, oskus neid hoida ning täiendada nende erialast ettevalmistust.

Inimene kui ratsionaalne, mõtlev olend toimib peamise tegurina mitte ainult tootmises, vaid ka kogu organisatsioonis.

Personaliga töötamise protsessi esialgne etapp on värbamine ja valik. Kõik edasised tegevused personalijuhtimise protsessis sõltuvad sellest, kuidas värbamine toimub ja millised inimesed organisatsioonis tööle valitakse. Seetõttu, et mitte tekitada täiendavaid raskusi, tuleks seda etappi tõsiselt võtta, võttes arvesse kodumaises ja välismaises praktikas kogutud kogemusi.

Sobivate töötajate palkamiseks peate üksikasjalikult teadma, milliseid ülesandeid nad töötamise ajal täidavad ning millised on nende tööde individuaalsed ja sotsiaalsed omadused. Need teadmised saadakse töö sisuanalüüsi abil, mis on personalijuhtimise nurgakivi. Ilma selleta on raske kõiki teisi juhtimisfunktsioone rakendada. Dokument põhineb teatud kaalutlustel tööjõu planeerimise ja organisatsiooni vajaduse kohta jälgida juhtide tegevust oma tööüksustesse personali värbamisel.

Töötaja töölevõtmise otsuse õigsust kontrollivad tema tegevuse tulemused ja eelkõige nende võrdlemine eelkäija tulemustega. Lääne ettevõtetel on kogemus oma töötajate kaasamisel vabale töökohale kandideerija otsimisse. Selle eest saavad nad lisatasu, millest pool makstakse kohe ja pool pärast katseaja möödumist, mis on piisav äsja palgatud spetsialisti loomingulise potentsiaali hindamiseks.

Inglise teadlase G.T. Grahami sõnul saab personalivaliku funktsiooni täitmist ettevõtetes ja organisatsioonides hinnata järgmiste näitajate järgi: vaba ametikoha olemasolu aeg; vaba ametikoha teatele vastanute ja selle konkursil osalemise kutse saajate arvu suhe; kutse saanute ja töölevõetute arvu suhe; palgatud arvu ja aasta pärast töölejäänud arvu suhe; juhtkonda rahuldavate inimeste arv palgatatute üldarvust; vastuvõtu ja valiku maksumuse suhe tööle asuvate inimeste arvu, oma töötajate poolt täidetud vabade töökohtade arv vabade töökohtade koguarvus; äsja tööle võetud töötajate palga kogukulude ja nende valiku maksumuse suhe.

Suurimad raskused tekivad kõrgemate töötajate – organisatsiooni juhtide, nende asetäitjate ja organisatsiooni üksikute tegevusvaldkondade juhtide – valikul.

Ilmselgelt on antud organisatsioonis tippjuhtide kvaliteedi hindamise korraldamise aluseks usk: mida kõrgemal ametikohal peab kandideerija olema ja mida suuremat vastutust ta peab kandma, seda vähem on inimesi. kes suudab seda tööd täita. Selle peamiseks põhjuseks on erinevate tasandite juhtidele omane personalitöö madal professionaalsus (pange tähele, paradoks on selles, et mida kõrgem on juhi tase, seda rohkem eelistab ta juhinduda oma arvamusest ja seda vähem usaldab teaduslikku professionaalset valikut ja sobivate spetsialistide valikut).

Selline lähenemine on otsene tagajärg kõrgemate ešeloni juhtide kitsale karjäärinõustamisele, kes suure igapäevase töökoormuse tõttu piiravad neile saadava ja kasutatava teabe hulka, peamiselt väga kitsas raamistikus, mis on otseselt seotud ešeloni juhtide probleemidega. organisatsioonid, mida nad juhivad. Personalivaliku teadusliku lähenemise probleemid sellistes tingimustes jäävad sageli nende huvidest väljapoole. Erandiks on need organisatsiooni juhid, kes oma tööülesannete iseloomust tulenevalt on professionaalselt seotud personalivalikuga.

Järgmine oluline aspekt organisatsiooni personaliga töötamisel on personali edutamine. Töötajate edenemine auastmete kaudu on näitaja, et organisatsioon tegelikult teab, mida ta tahab, millesse usub ja mille poole püüdleb.

Jaapani ettevõtetes on kogunenud laialdased positiivsed kogemused juhtide ja spetsialistide edutamisel. „Jaapani suurettevõtte üks olulisemaid omadusi,“ kirjutab R. Komaiya, „on kõrgem juhtkonna (esimehed, presidendid, asepresidendid, tegevdirektorid, direktorid) ja keskastme juhtkonna (divisjonide ja osakondade juhid) suur osakaal. valiti töötajate hulgast, kes liitusid ettevõttega pärast ülikooli lõpetamist ja liikusid järk-järgult kõrgemale staaži järgi. Teine Jaapani teadlane T. Amaya märgib sellega seoses, et nüüdseks on kasutusele võetud uus lähenemine, mis arvestab personaliküsimusi sõltuvalt otseselt mõõdetavast võimekuse tasemest, mitte staažist. Samas tuleks lihtne põhimõte “vastavalt võimetele” asendada süsteemiga, mis põhineb võimete arendamise võimaluse ideel. Põhiidee seisneb selles, et töötaja peab olema isik, kes suudab oma võimeid iseseisvalt arendada.

Jaapani ettevõtted pööravad eriti suurt tähelepanu oma töötajate karjäärikasvu planeerimisele. Paljud ettevõtted on juurutanud enesedeklaratsiooni ja eesmärkidepõhise juhtimise süsteemid. Nendes süsteemides deklareerivad töötajad oma soove seoses tulevase karjääriga, et ettevõtted saaksid uutel ametikohtadel neid soove võimalikult täielikult arvesse võtta. Sel juhul võtab reeglina suure osa töökohustustest töötaja ise.

Ettevõtted pakuvad töötajatele mitmeid karjäärimudeleid ja nad valivad ise kõige ihaldusväärseima mudeli. Ettevõtte kõrgemate ametikohtade jaoks määrab juhtkond eelnevalt kindlaks nõuete loendi, nagu kogemused, võimed jne.

Vaba valik on tulevikus üks HR aluspõhimõtteid ja see, et igal töötajal peaks olema täielik vabadus teha oma karjääri planeerides parimaid valikuid.

Juhtide ja spetsialistide edutamise planeerimise süsteem algab alt, s.o. igalt üksikult töötajalt, kellel peab olema selge ettekujutus sellest, milline töökoht teda konkreetses ettevõttes ees ootab erinevate töösaavutuste võimaluste raames. See suurendab töötajate motivatsiooni, võimaldab neil oma võimeid hoolikamalt kaaluda ja suunata oma jõupingutused nendele oma töötee valdkondadele, mis viivad kõige vastuvõetavama eduni.

Personalijuhtimissüsteemi üks olulisemaid funktsioone on personali kohanemise juhtimine.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Praktika näitab, et 90% inimestest, kes esimese aasta jooksul töölt lahkusid, tegid selle otsuse uues organisatsioonis viibimise esimesel päeval.

Reeglina seisab organisatsioonis uustulnuk silmitsi suure hulga raskustega, millest suurema osa tekitab just teabe puudumine töökorralduse, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta. Uue töötaja organisatsiooni sisseviimise eriprotseduur võib aidata leevendada rohkem töö alguses tekkivaid probleeme.

Töötaja kalduvuste ja huvide väljaselgitamine, tema isiklike ja ametialaste võimete arvestamine, motivatsioonivõimaluste ja alternatiivide väljaselgitamine meeskonnas ja konkreetsele inimesele on motivatsioonipõhiseks personalijuhtimiseks vajalikud tingimused. Ükski väljastpoolt seatud eesmärk ei ärata inimeses huvi oma jõupingutusi intensiivistada, kuni need muutuvad tema "sisemiseks" eesmärgiks ja edasi "sisemiseks" tegevusplaaniks. Seetõttu on töötaja ja ettevõtte eesmärkide kokkulangevus ülima edu saavutamisel väga oluline. Selle probleemi lahendamiseks on vaja luua motivatsioonimehhanism tööjõu efektiivsuse tõstmiseks. See tähendab meetodite ja tehnikate kogumit töötajate mõjutamiseks ettevõtte juhtimissüsteemist, julgustades neid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tööprotsessis teatud käitumisele, lähtudes isiklike vajaduste rahuldamise vajadusest.

Töötajate motiveerimise ja premeerimise lähenemisviiside valik on üsna suur. Motivatsiooni vajaduseteooriad või sisuteooriad analüüsivad motivatsiooni mõjutavaid tegureid. Suur osa nende teooriate fookusest on vajaduste analüüsil ja nende mõjul motivatsioonile.

Need teooriad kirjeldavad vajaduste struktuuri, sisu ja seda, kuidas need vajadused on seotud inimese tegevusmotivatsiooniga. Need teooriad püüavad vastata küsimusele, mis inimese sees motiveerib teda tegutsema.

Selle rühma kõige tuntumad motivatsiooniteooriad on:
1) Maslow poolt välja töötatud vajaduste hierarhia; 2) Alderferi poolt välja töötatud ERG teooria; 3) McClelandi omandatud vajaduste teooria; 4) Herzbergi kahefaktoriline teooria. Nendel teooriatel puudub igasugune kanoniseeritud õpetus, mis selgitaks, mis on inimese motivatsiooni aluseks ja mis määrab motivatsiooni. Igal välja toodud teoorial on teatud põhimõtteline erinevus. Näiteks Maslow kontseptsioonis paiknevad vajadused hierarhiliselt ja tõus mööda neid läheb alt üles. Alderferi teoorial on ka teatud hierarhia. Selle teooria kui ühe olulisema sätte puhul on aga väide, et hierarhias liikumine võib toimuda nii alt üles kui tagasi ülevalt alla, kui ülemise tasandi vajadus ei ole rahuldatud. Seoses tema kaalutletud vajadustega tutvustas McClelland ideed nende omandamisest ja arendamisest õppimise ja elukogemuse mõjul. Samal ajal võtab ta arvesse üksikute vajaduste rühmade suhet, eemaldudes üksikute vajaduste rühmade isoleeritud mõjust inimkäitumisele. Herzbergi teoorias jagunevad vajadused kahte suurde rühma: motiveerivad ja “tervis”. See viitab sellele, et mitte kõik vajadused ei mõju inimesele pidevalt motiveerivalt, vaid ainult need, mis viivad rahuloluseisundi kujunemiseni.

Nagu näha, on igal teoorial midagi erilist, omanäolist, mis on andnud võimaluse teoreetikute ja praktikute seas laialdaselt tuntuks saada ning anda oluline panus motivatsioonialaste teadmiste arendamisse. Kuid hoolimata põhimõttelistest erinevustest on kõigil neljal ülalkirjeldatud teoorial midagi ühist, mis võimaldab nende vahel luua teatud paralleele. Kõigi nelja teooria iseloomulik tunnus on see, et nad uurivad vajadusi ja pakuvad vajaduste klassifikatsiooni, mis võimaldab teha teatud järeldusi inimese motivatsioonimehhanismi kohta. Võrreldes kõigi nelja teooria klassifikatsiooni, võib märkida, et erinevates teooriates välja toodud vajaduste rühmad vastavad üksteisele üsna selgelt.

Näiteks saavutusvajadus McClelandi teoorias on kooskõlas eneseväljenduse vajadusega Maslow püramiidis, kasvuvajadusega Alderferi teoorias – vajaduste rühmaga, mis sisaldub motiveerivate tegurite kogumis, Herzbergi teoorias. Sama vastavuse saab luua ka teiste vajaduste rühmade jaoks.

Joonis 1 näitab teatavat tingimuslikku vastavust nende nelja mõistega määratletud vajaduste rühmade vahel.

Abstraheerides vaadeldavatele mõistetele iseloomulikest erinevustest ja ühisusest, saame välja tuua kaks neile omast ühist tunnust. Esiteks , need mõisted väga visuaalsel kujul, selgelt ja selgelt väljendavad teatud vaadet motivatsioonile – vaade, mida kinnitavad empiirilised uuringud ja mida on juhtimispraktikas kasutatud juba üsna pikka aega. Suurel määral kehtib see väide Maslow ja Herzbergi teooriate kohta. Seetõttu peavad juhid töötajate motivatsiooni paremaks mõistmiseks olema kursis kõigi nelja teooriaga.

Joonis 1 Vajadusrühmade korrelatsioon neljas motivatsiooniteoorias

Teiseks , kõik neli teooriat keskenduvad motivatsiooni aluseks olevate tegurite analüüsile ja samal ajal ei pööra praktiliselt üldse tähelepanu motivatsiooniprotsessi analüüsile. See märkus näitab nende teooriate peamist puudust, mis piirab oluliselt nende otsese praktilise rakendamise võimalusi.

On ilmne, et inimese käitumine sõltub sellest, millised vajadused teda tegutsema sunnivad, mille poole ta püüdleb, mida ta saada tahab ja millised võimalused tal selleks on. Kuid isegi kui eeldame, et see kõik on hästi teada (kuigi see on selgelt utoopiline oletus), pole siiski mingit garantiid, et inimese motivatsiooni on võimalik täielikult mõista. Ja ilmselgelt on seda keerulisem teha olukorras, kus inimese vajaduste ja püüdluste kohta pole võimalik kõike teada. Sellest ei tulene aga kuidagi, et motivatsiooniprotsess ei saaks olla teadlik ja kontrollitav. On mitmeid teooriaid, mis räägivad sellest, kuidas motivatsiooniprotsess on üles ehitatud ja kuidas saab inimesi motiveerida soovitud tulemusi saavutama. Seda tüüpi teooriad moodustavad motivatsiooniprotsessi teooriate rühma. Motivatsiooni kõige üldisem mõiste taandub järgmistele sätetele. Inimene, olles mõistnud ülesandeid ja võimalikku tasu nende lahendamise eest, seostab selle teabe oma vajaduste, motivatsioonistruktuuri ja võimalustega, seab end teatud käitumisele, kujundab teatud meelelaadi ja viib läbi toiminguid, mis viivad konkreetse tulemuseni, mida iseloomustab teatud kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete tunnuste järgi. Joonis 2 näitab skemaatiliselt seda protsessi.

Riis. 2 Motivatsiooniprotsessi üldskeem

See skeem on väga üldine, kuna see ei paljasta ei tasustamise mehhanismi ega tasu tegelikku sisu, hindamise olemust ja sisu ega hindamise muutumist otsuseks. Kaasaegses juhtimismõttes ja -praktikas on mitmeid teooriaid, mis kirjeldavad motivatsiooniprotsessi piisavalt üksikasjalikult ja operatiivtasandil.

Tööjõu hindamine - meetmed tööjõu kvantiteedi ja kvaliteedi vastavuse kindlakstegemiseks tootmistehnoloogia nõuetele.

Ametikohtade hindamine võimaldab lahendada järgmisi personaliülesandeid: hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete töötajate edutamise riski; vähendada koolituskulusid; säilitada töötajate seas õiglustunne ja tõsta töömotivatsiooni; anda töötajatele tagasisidet nende töö kvaliteedi kohta; töötada välja personali koolitus- ja arendusprogramme.

Tõhusa töötajate töötulemuste hindamise süsteemi korraldamiseks on vaja:

Kehtestage iga töökoha jaoks töövõime standardid ja selle hindamise kriteeriumid.

Töötada välja tulemuslikkuse hindamise läbiviimise poliitika (millal, kui sageli ja kellele hindamine läbi viia).

Nõua, et teatud isikud hindaksid töö tulemuslikkust.

Nõua hindajatelt jõudlusandmete kogumist.

Arutage hindamist töötajaga, tehke otsus ja dokumenteerige hinnang.

Personaliga töötamisel on võimalik saavutada kõrgeid tulemusi vaid siis, kui organisatsiooni töötajatel on teadmised, oskused ja vastav suhtumine, mis on vajalikud nende jõupingutuste tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse tagamiseks. Kui õiged inimesed on palgatud, muutub koolitus oluliseks teguriks, mis tagab nende oskuste, võimete ja hoiakute arendamise, mis on vajalikud töö hästi tegemiseks.

Koolitus ei ole midagi organisatsiooni põhifunktsiooni välist, vaid vastupidi, see mängib ühendavat rolli organisatsiooni peamiste strateegiliste eesmärkide saavutamisel. Kuna peaaegu iga organisatsioon tegutseb kiiresti muutuvas keskkonnas, muutuvad ka oskused ja teadmised, mida inimesed oma töö tegemiseks vajavad, ja seda üha kiiremas tempos.

Juhtimisvaldkonna eksperdid toovad välja neli põhjust, mis eristavad õppetöös didaktilisi suundi.

Üks peamisi pedagoogilisi arutlusi rullub lahti järgmiselt: kas hariduse eesmärk peaks olema inimeses teatud teadmiste, võimete ja oskuste kogumi kujundamine - või on juhtiv eesmärk inimese kaasasündinud võimete ja kalduvuste avalikustamine ja arendamine. .

Järgmine oluline põhjus, mis didaktilisi suundi eristab, on nende keskendumine rühma- või individuaalsetele töövormidele.

Kolmas oluline alus on tunnustatud tegevuse jaotus õpetajate ja õpilaste vahel. Üks äärmus on õpetaja aktiivsusega liialdamine ja peaaegu täielik aktiivsuse puudumine – vähemalt väline – õpilaste seas. Teine poolus on õpilaste maksimaalse aktiivsuse demonstreerimise õiguse tunnustamine

Ja lõpuks, neljas alus on valmisteadmiste edastamise meetod, erinevalt meetodist, mis hõlmab õpilaste iseseisvat teadmiste ja oskuste omandamist.

Praegu arenenud didaktiliste traditsioonide klassifitseerimisel saame välja tuua vähemalt neli põhialust: võimete avalikustamine või tegude kujundamine; individuaalne või rühmatreening; aktiivne või passiivne; retsept või loominguline.

Tänapäeval on enamik uue põlvkonna juhte hästi kursis personalijuhi ja varem tuttava personalijuhi erinevustega. Ja mitte juhuslikult. Üks viimaseid uuringuid näitas, et kuni 80% turusuhete arengut takistavatest takistustest on ühel või teisel viisil seotud probleemidega töös personaliga. Siin on vastupanu uuendustele ja vastumeelsus ümberõppimisele, suutmatus töötada uutmoodi ning sisemine võõrdumine organisatsiooni eesmärkidest.

Kõik need 80% probleemidest langevad esmalt personaliga töötamise eest vastutavate juhtide õlule. On selge, et sellise spetsialisti teadmised ja oskused peaksid silmatorkavalt erinema oskusest isiklikke asju kiiresti ühest kohast teise nihutada.

Täna kasvab ja tugevneb uus personalijuhi funktsioon - koolitusfunktsioon. Kvalifitseeritud juhid pühendavad palju aega oma koolituste ja koolituste väljatöötamisele ja läbiviimisele. Tulusam on ise töö juures õpetada, kui iga kord koolitust kõrvale tellida.

Kuidas pidada läbirääkimisi, kuidas toodet müüa, kuidas ühiselt otsuseid vastu võtta, kuidas koostada ajakava, kuidas lahendada konflikte, kuidas tugevdada sidemeid kliendiga, kuidas kiiresti osakonda ümber korraldada, kuidas käigu pealt funktsioone vahetada, kuidas parandada organisatsioonis horisontaalset suhtlust, kuidas ratsionaliseerida enda tegevust - see pole täielik loetelu konkurentsivõimelise organisatsiooni töötajate koolitamiseks.

Koolitusteemade mitmekesisus dikteerib uued nõudmised personalijuhtide endi koolitamisele. Poleks mõistlik neid iga loetletud teema jaoks eraldi ette valmistada. Palju tõhusam on koolitada juhte oma programmide koostamisel üldistavalt. Oluline on teha vahet sellel, mida saab õpetada ja mida tuleb organisatsiooni ellu tuua muude meetoditega kui koolitus.

Inimene pole mitte ainult kulu, vaid ka sissetulekutegur, tööviljakust tõstev ja tehtud otsuste kvaliteeti parandav tegur. Seetõttu kohtleb kaasaegne juht oma töötajaid kui väärtuslikku ressurssi. Erinevus „inimressursi“ lähenemise ja varasema „inimsuhete“ lähenemise vahel seisneb sättes isikusse (organisatsiooni töötajasse) investeerimise majandusliku otstarbekuse kohta; tema töökorras hoidmine, töötajate pidev koolitamine, tingimuste loomine tema üksikisikule omaste võimete ja võimete täielikuks avalikustamiseks. Mõiste “inimsuhted” paneb rõhku töötajale optimaalsete töötingimuste loomisele.

Personalijuhi kõige olulisem omadus on tema avatus uutele asjadele ja peegeldav positsioon organisatsiooni elu kõigi aspektide suhtes.

Seega jõuame järeldusele, et personalijuhtimine kui konkreetne tegevus toimub erinevate töötajate mõjutamise meetodite (viiside) abil. A. Ya. Kibanov uurib meetodite kvalifikatsiooni, jagades need kolme põhirühma: administratiivne, majanduslik, sotsiaalpsühholoogiline.

Peaaegu iga organisatsioon vajab pidevalt personali. Organisatsiooni personalivajadused rahuldatakse nende värbamise ja vabade ametikohtade täitmiseks töötajate reservi loomisega, mille hulgast saab seejärel valida sobivaimad isikud. Värbamine algab otsinguga. A. Ya. Kibanov käsitleb personalivajaduse rahuldamiseks erinevaid tegevusi: värbamine, töömessid, kuulutuste ülespanemine jne, aga ka nende eeliseid ja puudusi.

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valitakse kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse olemusele ning organisatsiooni ja enda huvidele. Vaadeldakse personalivaliku protsessi etappe ja selle rakendamise meetodeid: karakteristikud, küsimustikud, intervjuud jne. ja sobiva kandidaadi vastuvõtmise tulemusena - töölepingu sõlmimine.

Tõhus personali hindamine mängib nende juhtimises tohutut rolli, olles paljude protseduuride aluseks: töölevõtmine (siin võimaldab vähendada personali voolavust 90%), ettevõttesisesed üleviimised, vallandamised, edutamise reservi võtmine, materiaalsed ja moraalsed stiimulid, sanktsioonide rakendamine. , ümber- ja täiendõpe, personalikontroll, juhtimistöö korralduse, töövõtete ja -meetodite täiustamine, aparaadi struktuuri parandamine. Uuritakse, milliseid protseduure kasutatakse taotleja vajalike omaduste tuvastamiseks ja milliste meetoditega neid protseduure tehakse.

Teadus- ja tehnikarevolutsiooni praegune etapp, nagu juba mainitud, on toonud kaasa kvalitatiivse muutuse inimese rollis tootmises, muutes ta viimases otsustavaks teguriks. Pole juhus, et näiteks täna seab enam kui 85% küsitletud Jaapani juhtidest oma ülesannete hulgas esikohale inimressursi arendamise, samas kui uute tehnoloogiate kasutuselevõtt on 45% ja uutele turgudele jõudmine 20%. .

Tänasel töötajal peab olema strateegiline mõtlemine, ettevõtlikkus, lai eruditsioon, kõrge kultuur. Sellega on päevakorda tõusnud personali pideva arendamise nõue, s.o. tegevuste läbiviimine, mis aitavad kaasa töötajate isikliku potentsiaali täielikule avalikustamisele ja nende võimekuse kasvule panustada organisatsiooni tegevusse. JA MINA. Kibanov peab silmas nii kutseõppe korraldamist, personali täiendõppe vorme (ümberõpe, täiendõpe, töötajate koolitamine teisel (seotud) erialal), aga ka koolituse seotust praktikaga, mis saavutatakse eelkõige koolituse käigus. juhid, spetsialistid ja nendele ametikohtadele kandideerijad. Peamised koolituse vormid on ärimängud, taktikaliste olukordade analüüsimise meetod, nn juhtumiuuring.

Personali kõrge motivatsioon on organisatsiooni edu oluline tingimus. Ükski ettevõte ei saa olla edukas ilma kõrge tulemuslikkusega mõtteviisi, töötajate kõrge osaluseta, osaluseta ettevõttes ja soovita panustada ettevõtte eesmärkide saavutamisse. Seetõttu on juhtide ja juhtimisteadlaste seas nii suur huvi uurida põhjuseid, mis sunnivad inimesi täie pühendumusega ja organisatsiooni huvides töötama. Ja kuigi ei saa öelda, et töötajate töötulemusi ja töökäitumist määrab ainult nende motivatsioon, on motivatsiooni tähtsus siiski väga suur.

Mis paneb töötajad valima ühe töö teise asemel? Miks nad reageerivad samadele stiimulitele erinevalt? Miks nad mõnel puhul usinalt tööd teevad, aga mõnel puhul raisavad aega jutule ja suitsupausidele? Neid küsimusi esitavad juhid sageli ja need võib taandada kolmele peamisele: mis ja miks inimesi motiveerib ning kuidas tekitada neis huvi määratud töö lõpptulemuste vastu ja töötada täie pühendumusega.

Sajandi alguses oli vastus valdavale enamusele juhtidest ilmselge: raha on inimese peamine tööstiimul. Ja tänapäeval järgivad paljud juhid just seda seisukohta, kuigi on teada, et mõnel juhul võib inimene ennastsalgavalt töötada, isegi kui palk teda ilmselgelt ei rahulda. Teisest küljest ei võta paljud inimesed ühegi raha eest mingit tööd ette. See tähendab, et töömotivatsioonis, mis määrab nii töökoha valiku kui ka suhtumise töösse, on midagi muud kui raha.

1.3 Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse hindamise meetodid

Tulemuslikuks tunnistatakse nii oma toodete, ettevõtte enda kui ka tööjõu poolest konkurentsivõimelise ettevõtte personalijuhtimissüsteemi tööd.

Inimressursid on väga spetsiifiline ressursiliik ja kui neid kasutatakse valesti, langeb nende efektiivsus kiiremini kui muud tüüpi ressurssidel. Ja vastupidi, sedalaadi ressurssidesse investeerimine igas ettevõttes annab suurema efekti kui raha, materjalid ja seadmed.Personalijuhtimissüsteemide mitmekesisus tekitab küsimuse, milline süsteem on tõhus. Praegu on teaduskontseptsioonides kolm erinevat lähenemisviisi.

Esimene lähenemine hõlmab kogu ettevõtte personali hindamist sotsiaaltöötajana, kelle töö tulemuslikkuse määravad kindlaks ettevõtte lõpptulemused hinnataval perioodil. Näitajatena tehakse ettepanek kasutada kaubanduslike, müüdud, netotoodete mahtu, nende kvaliteeti, kasumit, toote maksumust, kasumlikkust, tulu, majandusliku efektiivsuse suhtarvusid, investeeringute tasuvusaega, dividende aktsia kohta jne. Sellel lähenemisviisil on oma eelised. , kuna tööviljakus on tõesti personal, määravad eelkõige ettevõtte kui terviku lõpptulemused. See lähenemine ei võta aga arvesse seda, kuidas, milliste meetoditega ja vahenditega lõpptulemused saavutati.

Teine lähenemine personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse hindamisel põhineb inimtöö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumitel. Selliste näitajatena tehakse ettepanek kasutada tööviljakust ja selle muutuste dünaamikat, palga osakaalu tootmiskuludes, tootmisstandardite täitmise protsenti, toodete töömahukust, kapitali ja tööjõu suhet, töö keerukust. koefitsiendid ja töövigastuste tase.

Kui esimene lähenemine koondab kogu personali kogu töötajaks, siis teine ​​kontseptsioon kasutab paratamatult elustööjõu eristamist toote ja tööliigi järgi. See lähenemisviis ei võta aga arvesse ettevõtte tegevuse turukomponenti. Seetõttu ei piisa turutingimustes ainult tööjõunäitajatest. Kolmanda lähenemise pooldajad teevad ettepaneku hinnata personalijuhtimissüsteemi efektiivsust sõltuvalt personaliga töötamise vormidest ja meetoditest, s.o. personalitöö korraldusest, nende motivatsioonist, sotsiaalpsühholoogilisest kliimast kollektiivis. Kriteeriuminäitajateks on sel juhul personali struktuur, oskuste tase, kaadri voolavus, distsipliin, tööaja kasutamine, personali töökoormuse ühtsus, kulud töötaja kohta, sotsiaalse arengukava elluviimine, sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas jne. . See lähenemine erineb kahest teisest veelgi suurema diferentseerumise poolest elustööjõu suhtes, s.t. võttes arvesse esinejate individuaalseid iseärasusi ja nende sobivust rühmades.

Integreeritud personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse hindamine on soovitatav siduda ettevõtte edukuse ja konkurentsivõime saavutamisega.

Tundub, et personalijuhtimissüsteemide tuvastatud tüüpide mitmekesisuse seisukohast peaks nende tõhususe hindamise ühtne lähenemisviis eeldama kõikidele süsteemidele ühiste parameetrite olemasolu. Selline üldine parameeter on ettevõtte ja personalijuhtimissüsteemi eesmärkide kokkulangevus. Personalijuhtimissüsteem on ettevõtte juhtimissüsteemi lahutamatu osa. Selle tõhususe määravad lõpuks ettevõtte tegevuse tulemused.

Personalijuhtimissüsteemi toimimise tulemust soovitatakse vaadelda kolmes suunas: 1) ettevõtte toodete konkurentsivõime; 2) ettevõtte organisatsiooni enda konkurentsivõime; 3) tööjõu konkurentsivõime.

Need personalijuhtimissüsteemi tõhususe hindamise kriteeriumid on universaalsed igat tüüpi, suuruse ja omandivormiga ettevõtetele. Personalijuhtimissüsteem on iga ettevõtte jaoks individuaalne. Isegi kui ettevõtete profiil, organisatsiooniline struktuur ja eesmärgid langevad täielikult kokku, ei saa olla identseid inimesi, kes moodustavad tööorganisatsioone ja rakendavad neid eesmärke ühtemoodi. Ettevõtte inimressursid, nende omadused ja iga inimese võimete kasutamise ulatus määravad kõik tulemused, s.t. kõik konkurentsivõime komponendid. Seetõttu on soovitav konstrueerida personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse metoodiline analüüs põhimõttel üldisest spetsiifiliseni: süsteemi efektiivsuse diagnostika - analüüsi suundade määramine, s.o. funktsionaalsete valdkondade väljaselgitamine, selle valdkonna tulemusnäitajate ebarahuldava dünaamika põhjuste analüüs - konkreetsete näitajate analüüs, mis mõjutavad konkurentsivõime kriteeriuminäitajaid struktuurijaotuste, personalirühmade, töökohtade ja inimkapitali tasandil.

Hindamise esimesel tasemel viiakse läbi personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse diagnostika ja saavutatud taseme (punktides) hindamine. Positiivse tulemuse korral parameetrite jälgimine jätkub.

Kui süsteem töötab ebaefektiivselt, võimaldavad esimese taseme väljundandmed määrata ettevõtte funktsionaalsed valdkonnad, mille tegevust analüüsitakse teisel tasandil. Teise taseme analüüsitud parameetrid on ettevõtte funktsionaalsete valdkondade efektiivsuse näitajad. Elustööjõu kulude ja tulemuste analüüsimiseks kasutatakse meetodeid, sh välja pakutud funktsionaalse üksuse inimkapitali kasutamise efektiivsuse näitajat. Selliseks hindamiseks on vaja kolmandat taset, mis hõlmab töötajate tulemuslikkuse individuaalsete näitajate analüüsi: realiseeritud tööjõupotentsiaali kasv, saavutatud tootlikkus ja inimkapitali individuaalne kasumlikkus. .

Vaatleme esimese taseme analüüsi tehnikat. Toodete konkurentsivõimet iseloomustavad näitajad on: kaubanduslike ja müüdavate toodete mahud, toodete töömahukus, toote kvaliteet, turuosa üldiselt ja diferentseeritult, toote tasuvuse tase, kulud tooteühiku kohta, innovatsioon.

Ettevõtte konkurentsivõimet iseloomustavate näitajate hulka kuuluvad ettevõtte finantsseisundi ja tema majandustegevuse kasumlikkuse näitajad: likviidsus ja turu stabiilsus, kasumlikkus, maksevõime, varade likviidsus, omakapitali kasutamine, kapitali tootlikkus, uuenemise tase. tootmispõhivarast, intensiivsed investeeringud.

Tööjõu konkurentsivõime näitajad esindavad järgmisi kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid tunnuseid: profiil, ettevõtte tüüp, ettevõtte majandusliku sõltumatuse aste; juhtimisstruktuur, töötajate ja töötajate suhe, juhtimiskulud, personali voolavus perioodi jooksul, keskmine palk, osalus ettevõtte kasumist, ettevõttesisesed sotsiaalprogrammid, tööelu kvaliteet, ettevõtte maine. Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkust iseloomustavate näitajate valik võib olla iga ettevõtte puhul individuaalne.

Keerulise süsteemi toimimisel kasutatakse meetodeid, mis võrdlevad saavutatud tulemusi ja nende saavutamise kulusid, näiteks müüdud toodete mahtu ja ettevõtte kogukulusid, milles saab eraldada elutööjõukulud. . See näitaja ei iseloomusta mitte ainult toodete tootmiseks kulutatud personali tööjõupingutusi, vaid ka sortimendi nomenklatuuri nihkeid, toodete ja materjalide hindade turumuutusi, s.t. peegeldab nii sisemiste kui ka väliste tegurite mõju. Seetõttu võite inimeste tööjõukulude tõhususe hindamiseks kasutada tootmiskulude rubla maksumust, millel on järgmine struktuur:

Z = elamiskulud + tööjõukulud (amortisatsioon) + tööjõu objektide kulud + muud rahalised kulud

RP - müüdud toodete maht;

Z - ettevõtte kulud.

Personali kasutamise ja nende juhtimise tõhususe hindamiseks kasutatakse ettevõtte finantsaruannete näitajaid: müügimahu dünaamika töötaja kohta; maksueelse kasumi dünaamika võrreldes kuludega töötaja kohta; kulude dünaamika töötaja kohta; kapitalikulud; tooraine ja teenuste kulude, kapitalikulude, kasumi dünaamika ja töötajate kulude dünaamika võrdlus.

Eelnevast lähtudes jõuame järeldusele, et personalijuhtimine on juhtimise oluline strateegiline funktsioon, mis kujunes erinevate juhtimisvormide kujunemise käigus iseseisvaks struktuuriks. Tegevuse edenemise ja arengu peamiseks mõõdupuuks on saanud inimene oma vajaduste ja motiividega. Seetõttu algas organisatsiooni tegevuse spetsiifiliste parameetrite, nende juhtimissüsteemide lühi- ja pikaajaliste ning nende omavaheliste seoste otsimise protsess. Meie riigi turumajanduse arengu kontekstis muutuvad eriti oluliseks kaasaegsete personalijuhtimise vormide praktilise rakendamise küsimused, mis võimaldavad tõsta igasuguse tootmise sotsiaal-majanduslikku efektiivsust. Majandusreformi elluviimise meetmete süsteemis pööratakse erilist tähelepanu personaliga töötamise taseme tõstmisele, selle töö tugevale teaduslikule alusele asetamisele ning kogutud kodu- ja välismaiste kogemuste kasutamisele. Kaasaegne kontseptsioon "personal on ettevõtte peamine potentsiaal" on oma olemuselt reformiv, kuna käsitleb personali väärtust omava vara omanikuna, nagu finantskapital. Selle kontseptsiooni kohane personalijuhtimine on suunatud inimkapitali suurendamisele. See on peamine kriteerium personalijuhtimissüsteemi valikul.

Tööjõudu on soovitav analüüsida mitmes valdkonnas, millest olulisemad on: töötajate koosseisu analüüs; kompositsiooni dünaamika analüüs; tööaja kasutamise analüüs; töötajate haridustaseme analüüs, tööviljakuse analüüs; töömahukuse ja töötasu analüüs.

Kaasaegse kontseptsiooni "personal on ettevõtte peamine potentsiaal" rakendamine hõlmab:

personalijuhtimise metoodika kujundamine;

tervikliku personalijuhtimissüsteemi loomine;

arenenud sotsiaalsete tehnoloogiate kasutamine.

Peatükk 2. Personalijuhtimise süsteemi uurimine koolieelses lasteasutuses

2.1 MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” üldomadused

Tšuvaši Vabariigi Krasnoarmeysky rajooni munitsipaaleelarveline koolieelne haridusasutus "Lasteaed "Rodnichok" (edaspidi lasteaed) on haridusasutus, mis viib ellu erinevate suundade koolieelseid haridusprogramme.

Koolieelse õppeasutuse õppeprotsessi sisu määrab alushariduse programm. Lasteaed on sõltumatu riigi haridusasutuste soovitatud muutuvate programmide hulgast programmi valimisel, neis muudatuste tegemisel, samuti oma (autori)programmide väljatöötamisel vastavalt riikliku haridusstandardi nõuetele. Õppeasutuse õppejõud töötab järgmiste programmide järgi:

. “Haridus- ja koolitusprogramm lasteaias” (M.A. Vassiljeva jt)

Haridusprogramm eelkooliealistele lastele (L.V. Kuznetsova jt)

Venekeelne programm tšuvaši lasteaedadele (M.A. Khrisanova).

Lasteaed juhindub oma tegevuses Vene Föderatsiooni põhiseadusest, föderaalseadustest, Vene Föderatsiooni presidendi määrustest ja korraldustest, Vene Föderatsiooni valitsuse määrustest ja korraldustest, hariduskorraldusorgani otsustest, näidismäärustest. koolieelne õppeasutus ja muud föderaal-, piirkondliku ja munitsipaaltasandi seadusandlikud ja reguleerivad õigusaktid.

Äritegevuse elluviimisel juhindub lasteaed seda tegevust reguleerivatest Vene Föderatsiooni õigusaktidest.

Asutaja ja lasteaia vahelised suhted, mida lasteaia põhikiri ei reguleeri, määratakse nende vahel sõlmitud lepinguga vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

Lasteaed on juriidiline isik, teostab iseseisvalt finantsmajanduslikku tegevust, omab iseseisvat bilansi, isiklikku kontot, pitsatit, oma nimega templeid ja blankette.

Lasteaial on õigus oma nimel sõlmida lepinguid, omandada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi ning kanda kohustusi ning olla kohtus hagejaks ja kostjaks.

Lasteaia suhteid õpilaste ja nende vanematega (seaduslike esindajatega) reguleeritakse käesoleva hartaga kehtestatud korras.

Lasteaia juriidilise isiku õigused õppeprotsessi ettevalmistamisele suunatud põhikirjalise finants- ja majandustegevuse läbiviimiseks tekivad selle riikliku registreerimise hetkest. Lasteaed omandab õiguse õppetegevusele ja Vene Föderatsiooni õigusaktidega ettenähtud soodustustele alates tegevusloa väljaandmise päevast. Haridustegevuse õiguse litsentsi annab välja Vene Föderatsiooni moodustava üksuse täitevorgan, kes tegeleb haridusvaldkonna juhtimisega, tuginedes ekspertkomisjoni järeldusele.

Ekspertiisi kulud tasub Asutaja.

Lasteaia riikliku akrediteerimise tunnistus kinnitab lasteaia riiklikku staatust, elluviidavate haridusprogrammide taset ja lasteaia kategooriat. Riikliku akrediteerimise tunnistus väljastatakse 5 aastaks.

Lasteaed läbib riikliku akrediteeringu Vene Föderatsiooni haridusseadusega kehtestatud viisil. Riikliku akrediteerimise kulud tasub lasteaed.

Lasteaias ei ole lubatud erakondade, ühiskondlik-poliitiliste ja usuliste liikumiste ning organisatsioonide (ühenduste) organisatsiooniliste struktuuride loomine ja tegevus.

Lasteaias on haridus ilmaliku iseloomuga. Haridus ja koolitus lasteaias toimub tšuvaši keeles.

Lasteaed loob tingimused, mis tagavad laste tervise kaitse ja edendamise.

Õppekoormus ja treeningute ajakava määratakse tervishoiuasutustega kokku lepitud soovituste alusel.

Laste arstiabi osutavad lasteaia regulaarsed või spetsiaalselt määratud meditsiinitöötajad, kes koos administratsiooniga vastutavad laste tervise ja füüsilise arengu, ravi- ja ennetusmeetmete rakendamise, sanitaar- ja hügieenistandardite järgimise eest, toitumise režiim ja kvaliteet. Lasteaed tagab vastavad ruumid meditsiinitöötajate tööks.

Toitlustamise korraldamine Lasteaias on kokkuleppel Asutajaga usaldatud Lasteaiale. Lasteaias on ruum õpilaste toitlustamiseks, samuti toidu hoidmiseks ja valmistamiseks.

Lasteaia pedagoogidele toimub perioodiline tasuta tervisekontroll, mis viiakse läbi lasteaia kulul.

Lasteaias laste ülalpidamise eest tasude kogumine vanematelt toimub vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

Oma ülesannete täitmiseks on lasteaial õigus luua otsesidemeid ettevõtete, asutuste ja organisatsioonidega.

Lasteaia peamised eesmärgid on: õpilaste üldise isiksusekultuuri kujundamine, mis põhineb koolieelsete programmide kohustusliku minimaalse sisu assimilatsioonil, nende kohanemine ühiskonnaeluga, kodanikukasvatus, raske töö, inimõiguste austamine. ja vabadused, armastus keskkonna, kodumaa, perekonna vastu, tervisliku eluviisi kujundamine.

Lasteaia põhiülesanded on:

laste elude kaitsmine ning füüsilise ja vaimse tervise tugevdamine

Lapse tunnetus-kõnelise, sotsiaal-isikliku, kunstilis-esteetilise ja füüsilise arengu tagamine;

Haridus, laste vanusekategooriaid arvestades, kodakondsus, inimõiguste ja vabaduste austamine, armastus ümbritseva looduse, kodumaa, perekonna vastu;

laste füüsilise ja (või) vaimse arengu puuduste vajaliku korrigeerimise rakendamine;

Suhtlemine laste peredega, et tagada nende täielik areng;

Nõustamis- ja metoodilise abi osutamine lapsevanematele (seaduslikele esindajatele) laste kasvatamise, hariduse ja arendamise küsimustes.

Lasteaed pakub lastele haridust, koolitust, juhendamist, hooldamist ja tervise parandamist vanuses 1,6 kuud kuni 7 aastat meditsiinilise aruande alusel.

Lasteaias on järgmised rühmad: nooremasse segavanuserühma kuuluvad lapsed (2-3-aastased, 3-4-aastased);

vanem segavanuserühm (4-5 aastat, 5-6 aastat, 6-7 aastat). Rühmade arvu Lasteaias määrab Asutaja, lähtudes nende maksimaalsest täituvusest eelarve rahastamise normi arvutamisel.

Lapse lasteaeda võtmisel sõlmitakse Lasteaia ja vanemate (seaduslike esindajate) vahel leping, mis sisaldab poolte vastastikusi õigusi, kohustusi ja vastutust, mis tekivad õpetamise, kasvatamise, järelevalve ja hooldamise protsessis.

Lasteaeda vastu võttes on lasteaia administratsioon kohustatud vanemaid (seaduslikke esindajaid) tutvustama põhikirja, tegevusloa, akrediteerimistunnistuse ja muude tegevuse korraldamist reguleerivate dokumentidega.

Meditsiini- ja pedagoogilised töötajad tagavad laste terviseseisundit arvestades igakülgse terviseparanduse, sh õrn kohtlemine, tasakaalustatud toitumine, füsioteraapia, massaaž, krooniliste infektsioonikollete sanitaar, füsioterapeutiline ja medikamentoosne ravi ning juhendavad spetsiaalseid kõvenemisprotseduure ja jalutuskäike.

Lasteaed kannab Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud korras vastutust hartas määratletud ülesannete täitmise eest; haridusprogramme ei rakendata täielikult; rakendatud haridusprogrammide kvaliteet; kasvatusprotsessi korraldamise rakendatavate vormide, meetodite ja vahendite vastavus laste vanusele, psühhofüsioloogilistele omadustele, kalduvustele, võimetele, huvidele ja vajadustele; laste ja lasteaiatöötajate elu ja tervise eest õppeprotsessi ajal.

Õpilase ja lasteaia personali vaheline suhe on üles ehitatud koostööle, lapse isiksuse austamisele ja talle vabaduse andmisele areneda vastavalt tema individuaalsetele iseärasustele.

Reguleerib koolieelse õppeasutuse lasteaia näidismääruse tegevust. Lasteaia töötajad lähtuvad oma tegevuses põhikirjast ning ühtsele juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile vastavatest ametijuhenditest. [

Taimeaed Salkus avati 16. augustil 1990. aastal Krasnoarmeiski rajoonis Niva sovhoosi 16. augusti 1990. a korralduse nr 3 alusel. Seejärel töötasid kõik 4 rühma (päevane) ja üks öörühm. Lasteaeda võttis vastu 90 last 7 külast.

12.1991.a kanti Krasnoarmeiski oblastivalitsuse otsusega laevatehas “Salkus” Isakovski maavalitsuse bilanssi.

Alates 1993. aastast on demograafilise olukorra muutuste tõttu olnud üks segavanuseline rühm.

Linnaosavalitsuse juhataja 2. detsembri 1997. a määrusega nr 12 nimetati lasteaed “Salkus” ümber koolieelseks õppeasutuseks, lasteaiaks “Salkus”.

Linnaosavalitsuse juhataja 22. jaanuari 2002. a määrusega nr 5 nimetati koolieelne õppeasutus d/s “Salkus” ümber koolieelse munitsipaallasteasutuse lasteaiaks “Salkus”.

Krasnoarmeysky rajooni administratsiooni juhi otsusel
nr 406 29.09. 2011. aastal nimetati asutus ümber valla eelarveliseks koolieelseks õppeasutuseks “Lasteaed “Rodnichok”. Jaanuaris 2012 avati Krasnoarmeysky rajooni administratsiooni juhi 26. detsembri 2011 määrusega nr 610 teine ​​segavanuseline rühm.

2.2 MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” personaliga töö korraldamine

MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” personali uurimiseks kasutasime järgmisi meetodeid: dokumentatsiooni uurimine (koolieelse õppeasutuse põhikiri, töölepingud, ametijuhendid, töötajate isikutoimikud, sisemised tööeeskirjad, personaligraafik , kohalikud seadused, kollektiivleping jne); küsitlus, vestlus.

Dokumentatsiooni uurimisel selgus, et TLasteaia maagikollektiivi moodustavad kõik kodanikud, kes osalevad oma tööjõuga selle tegevuses. Töösuhted tekivad töötaja ja tööandja vahel nende vahel vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklile 16 sõlmitud töölepingu alusel. Lasteaia töötajatel on õigus osaleda organisatsiooni juhtimises. Töötajate juhtimises osalemise peamised vormid on: esinduskogu arvamusega arvestamine; esinduskogu konsultatsioonid tööandjaga kohalike eeskirjade vastuvõtmisel; tööandjalt teabe saamine küsimustes, organisatsiooni tööd puudutavate küsimuste arutamine tööandjaga, ettepanekute tegemine selle parandamiseks, töötaja huve otseselt puudutavates küsimustes; organisatsiooni sotsiaal-majandusliku arengu plaanide arutelu töötajate esinduskogu poolt; osalemine kollektiivlepingute väljatöötamises ja vastuvõtmises.

Töötajate esindajatel on õigus saada tööandjalt teavet järgmistes küsimustes:

Organisatsiooni reorganiseerimine või likvideerimine;

tehnoloogiliste muudatuste sisseviimine, millega kaasneb töötajate töötingimuste muutmine;

töötajate erialane koolitus, ümberõpe ja täiendõpe;

Muudes küsimustes, mis on ette nähtud Vene Föderatsiooni töökoodeksis, teistes föderaalseadustes, organisatsiooni asutamisdokumentides ja kollektiivlepingus.

Töötajate esindajatel on õigus teha nendes küsimustes organisatsiooni juhtorganitele vastavaid ettepanekuid.

Lasteaia organisatsiooni personali põhiomadused on nende arv ja struktuur.

Esitatakse üldised andmed standardse ja tegeliku töötajate arvu kohta kategooriate kaupa. tabelis 1.

Tabel 1 - MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" varustamine tööjõuressurssidega 2012. õppeaastal. G.

Tabelist nähtub, et organisatsioon on täielikult komplekteeritud. Sellest tulenevalt on lasteaias üsna tõhusalt rakendatud personalijuhtimist asutuse tööjõuressurssidega varustamise valdkonnas. Vaatleme lasteaia personali kvalitatiivset koosseisu, konstrueerides selle struktuuri mitme põhitunnuse järgi: vanuse, haridustaseme järgi (tabelid 2, 3, 4, 5).

Tabel 2 - MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" töötajate vanuseline koosseis

Näitajate nimetus Kogus Vanus 20-30 aastat 30-40 aastat 40-55 aastat üle 55 aasta Halduspersonal 211 Spetsialistid 4211 Muud spetsialistid 312 Töötajad 422 Kokku 13256 Osakaal töötajate koguarvust 100% 15,4% 38,1% 46,1%

Esitatud andmete analüüsi põhjal saab teha järgmised järeldused: juht on vanuses 40-55 aastat; õpetajate hulgas on alla 30-aastaseid noori - 15,4%; Töötajate hulgas on ligi pooled vanuses 40-55 eluaastat eelpensioniealised - 46,1%.

Tabel 3 - MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" personali struktuur haridustasemete järgi

KõrgharidusKesk eriharidusKesk, üldharidus535

Eeltoodud andmetest nähtub, et kõigil spetsialistidel on kõrgharidus (haldustöötajad ja spetsialistid nagu muusikajuht, õpetaja).

Organisatsiooni õppejõudude kvalifikatsioonistruktuur

Üks osa tööst asutuse töötajatega on nende kvalifikatsioonikategooria ehk ametite valdamise ning ametikohtade ja töökohtade nõuetele vastavuse tõstmine.

See kehtib suuremal määral õppejõudude kohta, seetõttu käsitleme seda tabelis. 4. personali kvalitatiivne koosseis vastavalt pedagoogide kvalifikatsioonitasemele.

Tabel 4 - Õppejõudude koosseis kvalifikatsioonitasemete järgi

Kvalifikatsioonitase Töötajate arv aasta lõpus, inimesed 2011 2012 Kõrgeim kategooria - Esimene kategooria 11 Teine kategooria 22 Ilma kategooriata - 2 Kokku 35

Analüüs võimaldab teha järgmised järeldused: asutuses ei ole kõrgeima kvalifikatsioonikategooriaga töötajaid. Suurt personalikasvu dünaamikat ei ole, kuigi kõik eeldused selleks on olemas, sest on õpetajaid, kes töötavad lasteaias esimest aastat.

Tabel 5 – Personali struktuur tööstaaži järgi

kuni 5 aastat 5–10 aastat üle 10 aasta 437

Nagu näeme, on pooltel töötajatest töökogemus üle 10 aasta ja ainult 5 inimesel kuni 5 aastat. Enamus on töötajad, kelle töökogemus ületab 10 aastat.

Muutused kvalitatiivses koosseisus toimuvad tööjõu liikumise tulemusena. Tööjõu liikumise iseloomustamiseks arvutasime välja ka selliste näitajate dünaamika nagu: personali palkamise voolavuse suhe; käsutuskäibe suhe; personali voolavus; asutuse personali püsivuse koefitsient.

Lähteandmed Lasteaia tööjõu liikumise iseloomustamiseks on toodud tabelis 6.

Tabel 6 - Andmed tööjõu liikumise kohta

Näitaja 2011 2012 Muutused Töötajate arv aasta alguses 913-4 Tööle võetud - 44 Lahkus, sh: --- Omal soovil Personali vähendamine --- Töötajate arv aasta lõpus 9145 Keskmine töötajate arv 9130

Analüüsime tööjõu liikumist.

Personali palkamise käibekordaja arvutatakse järgmise valemi abil:

Personali palkamise käibekordaja oli:

Möödunud periood;

Aruandeperiood.

Nagu arvutus näitas, tõusis aruandeperioodil töötajate palkamise käibekordaja ja oli 0,307.

Müügikäibe suhe arvutatakse järgmise valemi abil:

Müügikäibe suhe oli:

Möödunud periood;

Aruandeperiood.

Seega, nagu arvutus näitas, ei muutunud aruandeperioodi realiseerimise käibekordaja ja oli 0.

Personali voolavuse määr arvutatakse järgmise valemi abil:

Töötajate voolavus on järgmine:

Möödunud periood; - aruandeperiood.

Nagu arvutus näitas, ei muutunud personali voolavus aruandeperioodil võrreldes eelmise perioodiga ja oli 0.

Ettevõtte personali püsivuse koefitsient arvutatakse järgmise valemi abil:

Püsivustegur on:

Möödunud periood;

Aruandeperiood.

Seega püsivuskoefitsient aruandeperioodi jooksul ei muutu ja oli 1.

Arvutustulemused on toodud tabelis 7.

Tabel 7 – Tööjõu liikumise analüüs

Näitaja 2011 2012 Muuda Töötajate palkamise voolavuse koefitsient 00,3070,307 Töötajate lahkumise voolavuse koefitsient 000 Personali voolavuse määr 000 Personali säilitamise määr 110

Seega tõusis käibekordaja töötajate palkamisel ja oli 2012. aastal 0,307; personali hõrenemise ja voolavuse koefitsient ei muutunud ja oli 2012. aastal 0; Töötajate säilitamise määr 2012. aastal ei muutunud ja oli 1.

MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” organisatsiooniline struktuur on toodud joonisel.

Joonis 1 - Koolieelse õppeasutuse juhtimisstruktuur

Asutust juhib vastava tunnistuse läbinud direktor. Asutuse juht teostab oma tegevust käsu ühtsuse põhimõttel ja tagab Lasteaiale pandud ülesannete täitmise ning kannab isiklikku vastutust asutuse tegevuse eest.

Juhataja tegutseb temaga sõlmitud töölepingu, kehtiva harta, Vene Föderatsiooni ja Tšuvaši Vabariigi õigusaktide ning muude talle siduvate normatiivaktide alusel. Juhataja juhib asutuse senist tegevust, ta on oma tegevuses aruandekohustuslik Krasnoarmeysky rajooni administratsiooni asutaja ja haridusosakonna juhataja ees.

Talu juhataja reguleerib Lasteaia materiaalset ja majandustegevust. Koordineerib ja kontrollib oma juhendamisel oleva personali tegevust.

Oma töös tegutseb ta vastavalt Lasteaia regulatiivdokumentidele ja Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

Omavalitsusvormideks on Lasteaias pedagoogide nõukogu, metoodiline nõukogu, lastevanemate komisjon, töökollektiivi üldkoosolek.

Lasteaia pedagoogide nõukogu esimees on asutuse juhataja, kes oma korraldusega nimetab õppeaastaks ametisse nõukogu sekretäri.

Keeruliste pedagoogiliste ja metoodiliste küsimuste, kasvatusprotsessi korraldamise, õppimise ja pedagoogiliste kogemuste arvestamise küsimuste läbivaatamiseks on lasteaias pedagoogide nõukogu.

Õpetajate nõukogu liikmed on kõik õpetajad, samuti Lasteaia lastevanemate komisjoni esimees.

Lasteaia lastevanemate komisjon esindab õpilaste vanemate ning teiste füüsiliste ja juriidiliste isikute huve asutuse asjaajamise ees. Lasteaia lastevanemate komisjon valitakse üheks aastaks. Vanemate komisjoni kuuluvad õpilaste vanemad, rühma kohta 1 inimene. Esindajate valimised Lasteaia vanematekomisjoni toimuvad lahtisel hääletamisel rühmavanemate koosolekutel. Lasteaia lastevanemate komisjon valib oma liikmete hulgast esimehe, kes juhib lastevanemate komisjoni tööd. Asutuse lastevanemate komisjoni koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele vastavalt tööplaanile, kuid vähemalt kord kvartalis.

Vanematekomisjoni koosolekutel protokollitakse ja sellele kirjutavad alla lastevanemate komisjoni esimees ja sekretär.

Vanemkomisjoni volituste piires tehtud otsused juhitakse kõikidele huvitatud isikutele.

Tööjõu koosseisu kuuluvad kõik Lasteaia töötajad. Asutuse töökollektiivi volitusi teostab töökollektiivi liikmete üldkoosolek. Koosolek loetakse toimunuks, kui kohal on vähemalt pooled asutuse töötajatest. Üldkoosoleku otsus tehakse lahtisel hääletamisel. Üldkoosoleku otsus loetakse vastuvõetuks, kui selle poolt hääletas vähemalt pooled kohalolijatest ja see on kohustuslik kõigile Lasteaia töötajatele.

Töökollektiivi üldkoosolek tuleb kokku vastavalt vajadusele, kuid vähemalt kord poole aasta jooksul.

Lastega töötamine nõuab õpetajalt palju pingutust ja energiat, seetõttu on meeskonnas eriti oluline heatahtlikkus, taktitunne ja austavad nõudmised kõigi pedagoogilises protsessis osalejate seas. Juht, kes näitab üles austust iga õpetaja isiksuse vastu, võttes arvesse kalduvusi, huve, võimeid koos mõistlike nõudmistega, saavutab paremaid tulemusi kui see, kes järgib rangelt autoritaarseid juhtimismeetodeid. Üks parimaid viise tööhuvi suurendamiseks ja ühtse meeskonna loomiseks on inimeste austamine ning vastutuse ja volituste delegeerimine neile. Juht peab olukorrast selgelt aru saama ja olema uue suunaja.

Lasteaia olemasolevat organisatsioonilist ja juhtimisstruktuuri võib nimetada lineaarseks – funktsionaalseks ja tugevalt tsentraliseeritud. Sellise asutuse juhtimisstruktuuriga täidab iga üksus organisatsiooniprotsessi üldises ahelas selgelt määratletud funktsioone. Sisuliselt on see konveier ja iga osakond teab selgelt oma rolli selle konveieri töös. Sellisel süsteemil on järgmised eelised:

· organisatsioonisisesed seosed on selgelt määratletud;

· juhtimis- ja kontrollisüsteem on suhteliselt lihtne;

· suhteliselt madalad üldkulud eeldusel, et tootmisvõimsus on täielikult ära kasutatud.

Aastaid eksisteerinud lasteaia juhtimisstruktuur on paljudele Venemaa koolieelsetele lasteasutustele kõige tüüpilisem. See vastab täielikult ülesannetele, millega asutus tsentraalses plaanimajanduses silmitsi seisab, ja toimib üsna adekvaatselt.

Analüüsime lasteaia personalijuhtimissüsteemi majanduslikku efektiivsust. Tulemused on toodud tabelis 8.

Tabel 8 - Personalijuhtimissüsteemi majandustulemuste hinnang

Majandustulemused 2011 2012 Hälve Personali olemasolu, % 100 100 - Täiendkoolitus ---

Tulemused 2011-2012 saade: seoses teise rühma avamisega on asutuse personal suurenenud. Asutuses ei ole kõrgeima kvalifikatsioonikategooriaga töötajaid. Suurt personalikasvu dünaamikat ei ole, kuigi kõik eeldused selleks on olemas.

Samuti tuleb märkida, et noored ei soovi haridussektoris töötada. Vananev tööjõud võib peagi viia selleni, et koolieelses lasteasutuses tekib tõeline puudus kogenud ja kvalifitseeritud töötajatest. Personali arendamine on iga ettevõtte eduka toimimise kõige olulisem tingimus. See kehtib eriti tänapäevastes tingimustes, mil teaduse ja tehnoloogia progressi kiirenemine kiirendab oluliselt erialaste teadmiste ja oskuste vananemise protsessi. Olukorda saaks parandada uute töövormide sisseviimine töötajate täiendõppe süsteemi.

Riiklik projekt “Haridus” hõlmab uute juhtimismehhanismide juurutamist. Hoolekogude ja juhtkonna loomine asutuste juurde, ühiskondlike organisatsioonide (ametiühingud jt) kaasamine haridusjuhtimisse on võimalused haridussüsteemi läbipaistvamaks ja ühiskonna vajadusi arvestavamaks muutmiseks. Eelarvelised vahendid arenguprogrammide elluviimiseks suunatakse otse õppeasutustele, mis aitab kaasa nende rahalise sõltumatuse arendamisele. Parimate õpetajate ja parimate õppeasutuste soodustuste kehtestamise põhimõtted panevad aluse tasusüsteemi täiendavate lisatasude sisseviimisele, mille eesmärk on stimuleerida õppetöö kvaliteeti ja tulemuslikkust.

Tänu konkursil osalemisele üleriigilise projekti „Haridus“ raames sai lasteaed saadud raha kasutada materiaal-tehniliste vahendite ostmiseks, samuti asutuse töötajate stimuleerimiseks.

Lasteaia personalijuhtimissüsteemi tegeliku seisu täielikuks analüüsiks ja hindamiseks viidi läbi täiendav uuring töötajate moraalse ja psühholoogilise kliima ning motivatsiooni kohta. Uuring viidi läbi lasteaia töötajate seas ja hõlmas kogu personali.

Kõige sagedamini mõjutasid töötajaid personalijuhtimissüsteemi järgmised aspektid: 70% - töötasustamise ja töömotivatsiooni süsteem; 18% - sotsiaalsed garantiid ja toetused; 10% - karjääri arendamine ja koolitus; 2% - muud aspektid. Materiaalsete stiimulite analüüsist selgus, et töötajate tasustamine sõltub palgast ja seda tõstvatest teguritest (töökogemus, kvalifikatsioonikategooria) ning lisatasust, mis makstakse kõigile töötajatele aastaks korraga.

Nagu analüüs näitas, ei ole 45% kõnealuse asutuse töötajatest oma tööga rahul, kuid samas sooviks lasteaias edasi töötada 55% vastanutest. See trend on tingitud asjaolust, et paljud töötajad (80%) ei ole oma palgaga rahul. Kui on olemas vajalikud stiimulid, nii materiaalsed (preemiad aasta eest, lisatasud teatud ülesannete täitmise eest) kui ka mittemateriaalsed (tõusnud motivatsioon), oleksid paljud asutuse töötajad nõus selles organisatsioonis edasi töötama.

Lisaks teostasime töid töötajate rahulolu hindamiseks motivatsioonisüsteemiga. Lasteaias töötamise prestiiž on madal, puudub tugev organisatsioonikultuur. Lasteaia töötajate karjääriplaneerimine praktiliselt puudub, küll aga on võimalused täiendõppeks, kuid vähesed kasutavad seda ära.

Palgasüsteemi osas märgivad paljud töötajad järgmist: töötasu jaotatakse proportsionaalselt kõikidele töötajatele, mitte iga töötaja konkreetsete teenete alusel. Täiendav vastajate küsitlus näitas, et paljud sooviksid lasteaias tööd jätkata - 55%, paljud soovitavad muuta olemasolevaid töötingimusi - 33%.

Peamiselt väljendavad rahulolematust esimest aastat tööl olevad õpetajad, kelle palk ei tõuse üle 4330-rublase toimetulekupiiri. ning samas märkisid paljud spetsialistid, et üldiselt on nad oma tööga rahul ega muudaks seda, kui töötasu veidi tõuseks ja töötajate motivatsioon oleks tõhusam. Üldjoontes võib analüüsi põhjal öelda, et Lasteaias on kokkuhoidev kollektiiv, kelle keskmine vanus on 40 aastat, staažiga 10 aastat ja rohkem. Asutus püüdleb personalijuhtimise valdkonna igat liiki tegevuste ühtlustamise, standardimise ja ühtsete lähenemisviiside väljatöötamise poole kõikides valdkondades.

Õpetajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine hõlbustab osalemist üleriigilise projekti „Haridus“ konkurssidel ning annab lasteaiale võimaluse kaasata lisaraha ehk konkurssidel osalemine toob tulu.

Spetsialistide pedagoogilise taseme tõstmine aitab kaasa ka tasuliste haridusteenuste elluviimisele.

Läbiviidud uuringud näitasid, et organisatsioonis toimiv motivatsioonisüsteem on ebaefektiivne ja mitte täielikult välja kujunenud. Seetõttu on vaja vormistada selline dokument nagu lasteaia motivatsioonisüsteemi reguleeriv töötajate lisatasude ja toetuste määrus. See dokument on kasulik nii personalijuhile kui ka töötajatele endile, kes teavad selgelt, mille eest nad saavad lisatasu.

Läbiviidud uuringud näitasid, et asutuse moraalne ja psühholoogiline kliima ei ole stabiilne, ebaefektiivne ega täielikult välja kujunenud. Nendel põhjustel on vaja personalijuhtimise süsteemi täiustada. Seega iseloomustavad praegu asutuse personalijuhtimissüsteemi tööd järgmised näitajad:

töötaja motiveerimise ning materiaalse ja psühholoogilise kliima kaudu ei ole tagatud töötaja täielik tööviljakus ja meeskonna koordineeritud töö;

täiendõppe süsteem ei ole piisavalt tõhus;

Palgasüsteem põhineb palgasüsteemil põhinevatel koefitsientidel ega võta alati arvesse iga töötaja individuaalseid eeliseid;

vabariiklikul tasemel võistlustel osalemist ei harrastata;

tasulisi teenuseid ei osutata, kuigi vajalikud tingimused on olemas;

Asutuse personali motivatsioonisüsteemi täiustamise ja arendamise põhisuunad ei ole täielikult määratletud.

Analüüs näitas, et personalijuhtimise süsteem ei ole piisavalt tõhus. Kõnealuse organisatsiooni töötajate koguarv oli 2012. aastal 14 inimest. Personali hulgas on suurima osakaaluga spetsialistid, nende osakaal on 36%. Järgmiseks tulevad teised spetsialistid ja moodustavad 21%. Töötajate osakaal on 29%. Juhtkonna osakaal on 14%.

Töötajate palkamise käibekoefitsient tõusis ja oli 2012. aastal 0,307, personali lahkumise ja kaadri voolavuse koefitsient ei muutunud ja oli 2012. aastal 0;

Töötajate säilitamise määr 2012. aastal ei muutunud ja oli 1. Seda suundumust seostatakse ennekõike töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise algusega asutuses ning moraalse ja psühholoogilise kliima loomisega. Seetõttu personali voolavus aruandeperioodil ei muutunud ja oli 0.

Tööga rahulolu asutuses on üldiselt madal, kuigi paljud ei sooviks töökohta vahetada. 12% töötajatest pole oma tööga rahul. See trend on tingitud asjaolust, et töötajad ei ole palgaga rahul.

Täiendkoolitus ei saavuta maksimumtaset, kuna erialase arengu juhtimiseks pole loodud spetsiaalseid meetodeid.

Personali koosseisu analüüs näitab reservi nii õpetajate professionaalseks kasvuks kui ka nende materiaalseks ja mittemateriaalseks julgustamiseks ja stiimuliteks.

Tasuliste õppeteenuste osutamine ja konkurssidel osalemine aitab kaasata lasteaia eelarvesse lisavahendeid, mida saab kasutada asutuse baasi materiaalseks ja tehniliseks tugevdamiseks ning personali motiveerimiseks. Õppejõudude juhtimine on siis motiveeriv, inspireeriv, loovust julgustav ja töötajates tõelist huvi ühise asja vastu äratav.

Tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks on vaja võtta kasutusele meetmed personalijuhtimissüsteemi tõhustamiseks.

2.3 Programm MBDOU “Rodnichok lasteaia” personaliga töö parandamiseks

Olemasoleva töötajate kutsekvalifikatsiooni tõstmise süsteemi analüüsimisel ilmnesid mõned puudujäägid. Asutuse töötajate kvalifikatsioonitase on praegu suhteliselt madal. Selle põhjuseks on teise rühma avamine ja alles esimest aastat lasteaias töötavate õpetajate värbamine.

Tänapäeval on koolieelsest õppeasutusest saamas kauba-raha suhete objekt, millel on majanduslik iseseisvus ja mis vastutab täielikult oma tegevuse tulemuste eest, tuleb kujundada õppejõudude väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe süsteem, mis tagaks kõrge tõhusus, konkurentsivõime ja positsiooni stabiilsus turul.

Täna töötab asutuses 5 õpetajat, kellest õppealajuhataja (20%) on esimese kvalifikatsioonikategooriaga, 1 õpetaja (20%) teine, muusikajuht (20%) teine ​​ja 2 kategooriata õpetajat, mis on 40. %. Andmed on toodud tabelis 9.

Tabel 9 - Õppejõudude koosseis kvalifikatsioonitasemete järgi 2012. aastal

Kvalifikatsioonitase Töötajate arv 2012, inimest (õppejõud)Kõrgeim kategooria-Esimene kategooria1Teine kategooria2Kategooria puudub2Kokku5

Hetkel seisab asutuse ees probleem, et arendada õpetajat, kellel on pädevus, loovus, valmisolek uuendusi kasutada ja luua ning eksperimentaalse töö läbiviimise oskus.

Üha kasvav vajadus kvalifitseeritud personali järele määrab nii koolituse, ümberõppe, täiendõppe kui ka lisakutse saamise süsteemi täiustamise.

Seetõttu on õppejõudude koolituse, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi efektiivsuse tõstmiseks välja pakutud järgmised tegevused: spetsialistide portfelli loomine; ajakirja “Tähelepanekuid riiklike nõuete täitmise kohta” loomine ja pidamine; info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) kasutamise koolitus kutsetegevuses. Need tegevused aitavad viia asutuse kõrgemale tasemele. Koolieelse õppeasutuse tegevuse kõigi aspektide täiustamine on võimalik ainult siis, kui juhatajal on selge nägemus kõigi spetsialistide professionaalse kasvu põhisuundadest. Professionaalsuse idee on haridussüsteemis muutumas.

Täienduskoolitus on õppeprotsess, mis hõlmab omandatud kvalifikatsiooni säilitamist, aga ka selle viimist muutuva olukorraga seostamist, viimist asutuse tegevusele vastavale tasemele. Koolieelse lasteasutuse õpetaja professionaalne areng on pikk protsess, mille eesmärk on arendada inimest kui oma eriala meistrit, tõelist professionaali.

Hoolimata kogetud raskustest on asutuse õpetajate ettevalmistamine, ümberõpe, täiendõpe ja täiendavate kutsealade omandamine endiselt kõige levinum erialase koolituse liik.

Täiustatud koolitus ei tähenda ainult kursustel osalemist. See on terve asjade, sündmuste, hariduse ja eneseharimise süsteem.

Õpetajate kvalifikatsiooni tõstmise nimel töötades tuleb järgida järgmisi nõudeid:

pakkuda individuaalselt diferentseeritud lähenemist, arvestades õpetajate võimekust ja nende erialaseid huve;

soodustada aktiivset teadmiste omandamist ja kutseoskuste kinnistamist;

hinnata täiendõppe tõhusust ja teha selles protsessis õigeaegseid kohandusi;

pakkuda integreeritud lähenemisviisi.

Täiendusõppe järjepidevuse ja keerukuse tagab selle korralduse ülesehitus, mis kajastub Lasteaia vastavas funktsionaalplaanis rubriigis “Metoodiline töö”. See osa sisaldab traditsiooniliselt selliseid õpetajatega töötamise vorme nagu: intervjuu programmi kohta; töötoa pidamine; erinevat tüüpi konsultatsioonid koos õpetajate aktiveerimisega nende rakendamise protsessis; erialakirjanduse uurimine koos sisu märkuste ja kasutussoovitustega; uuring; uuringud; ärimängud; avatud vaated; lasteaiasiseste võistluste läbiviimine; pedagoogilised nõuanded.

Õpetajate kutsekvalifikatsiooni tõstmise metoodilise töö tõhustamiseks tehakse ettepanek võtta kasutusele materjalid teabe kogumise kohta “altpoolt”, töötajatelt endilt.

Pole saladus, et kaasaegne õpetaja peab olema konkurentsivõimeline ja suutma end koolieelses keskkonnas positsioneerida. Selles aitab teda valik materjale, mis iseloomustavad tema kvalifikatsiooni taset ja sisaldavad professionaalse kasvu põhisuundi. Tehakse ettepanek koondada need materjalid “pedagoogilisse portfelli” või “portfelli”, nagu seda praegu on moes nimetada. Lasteaiaõpetaja “portfoolio” peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

.Info õpetaja kohta (visiitkaart).

2.Koolieelse lasteasutuse õpetaja tegevust reguleeriv ja õiguslik raamistik (dokumentide loetelu).

.Kõrgendatud kvalifikatsioonitase:

.Enesediagnostika (õpiraskused ja huvid õpetaja kutsetegevuses);

.Töö eneseharimisega (teema, tööetapid);

.Üritustel osalemine ja läbiviimine;

.Sõnastik (sõnastikukirjed, pedagoogiliste, psühholoogiliste ja meditsiiniliste terminite määratlused).

.Metoodiline kogumik (artiklid, tunnimärkmed, meetodid, pedagoogiliste tehnoloogiate kirjeldused, referaadid, tsitaadid jne).

9.Materjalid süvendatud pedagoogilise kogemuse kokkuvõtmiseks (õppe- ja metoodiliste, õppevahendite loomine, ettekande pidamine, fotoalbumi, videofilmi loomine jne).

Iga õpetajaga tuleb koostada “portfoolio”. Sektsioonide sisu varieerub sõltuvalt õpetaja vanusest ja kvalifikatsioonitasemest ning rühma eripärast, kus ta töötab. Sellise teabepanga olemasolu mitte ainult ei aita kaasa intellektuaalse potentsiaali kasvule, vaid stimuleerib ka õpetajat innovatiivseid tegevusi läbi viima ja aitab kaasa õpetaja kvalifikatsiooni tõstmisele. Seda kogutud materjali kasutab õpetaja atesteerimisel (esimese või teise kvalifikatsioonikategooria saamisel) kvalifikatsioonikontrolli vormis.

Õpetaja ametialase kasvu jälgimisel tehakse ettepanek kasutada Riiginõuetele vastavuse vaatluste ajakirja. Ajakiri on välja töötatud spetsiaalselt pedagoogidele.

See ajakiri koosneb kahest osast:

· esimene salvestab vaatluste tulemused rühmas, kus esitatakse vastavate programmide lõigud;

· Teine sisaldab küsimusi vestluseks õpetajaga.

Neil palutakse pärast rühma külastamist õpetajal hinne määrata. Vaatleja, antud juhul juhataja asetäitja, jälgib tähelepanelikult õpetajat lastega suhtlemise ajal. Hinded põhinevad õpetaja ja tema õpilaste vahelise suhtluse kvaliteedil. Selline pedagoogilise protsessi juhtimise vorm rühmas on organisatsioonilistes aspektides mugav, nimelt:

· valmis diagrammid säästavad inspektori aega;

· õppeaasta lõpus on võimalik määrata õppejõu poolt programminõuete täitmise tase;

· võimaldab kaasata kontrolli lasteaiaspetsialiste.

Pedagoogilise protsessi monitooringu tulemusi kasutatakse edaspidi õppejõudude atesteerimisel.

Kaasaegse ühiskonna üheks prioriteediks on hariduse informatiseerimine, IKT vahendite ja infoallikate kasutamine. Ja kuigi see protsess ei kulge kiiresti, ei tohiks lasteaiaõpetajad sellest maha jääda ja õppida arvutite võimalusi ratsionaalselt kasutama.

Võttes arvesse arvuti kasutamise olulisust ja asjakohasust lasteaias, palutakse õpetajatel tõsta esile ja välja selgitada lasteaia töötajate tegevuse põhiaspektid selles valdkonnas.

Peamised valdkonnad, kus infotehnoloogiat saab kasutada, on välja toodud:

.Lasteaia juhtkonnas.

2.Õpetaja kutsetegevuses.

.Haridusprotsessis avab see võimaluse: didaktiliste materjalide, esitluste, portfellide, brošüüride koostamine vanematele, andmebaaside pidamine, õppetegevuse analüüsimise töö automatiseerimine, elektrooniliste tabelite koostamine.

Interneti-ressursside kasutamine ei võimalda teil mitte ainult leida evajalikku teavet, aga ka olla aktiivne osaline veebikogukonnas ja korraldada tööd vanematega. Samuti saate luua Lasteaia veebilehe, et laiendada suhtlust lapsevanemate ja ühiskonnaga tervikuna.

Tundide kujundamine õppemängude abil on õpetaja tegevuses täiesti uus suund ning just siin saab rakendada kõiki kogutud kogemusi, teadmisi ja oskusi ning loomingulist lähenemist. Ja lasteaias elektrooniliste õppeväljaannete abil läbi viidud tunnid jäävad lastele pikka aega meelde.

„Portfoolio“, „Riigi nõuete vaatluste ajalehe“ loomine, uudsete meetodite kasutamine töös, IKT kasutamine õpetajate poolt annab võimaluse arendada juhtimis-, loomeomadusi ja püüdleda uute saavutuste poole.

Selgelt struktureeritud metoodilise töö süsteem koolieelses lasteasutuses tõstab iga õpetaja professionaalsust.

Personali motivatsioonisüsteemi täiustamine.

Motivatsiooni all mõistetakse personalijuhtimises töötajate motiivide aktiveerimise (sisemine motivatsioon) ja stiimulite loomise (välimine motivatsioon) protsessi, et julgustada neid tõhusalt töötama. Motivatsiooni eesmärk on moodustada tingimuste kogum, mis julgustab inimest tegema tegevusi, mis on suunatud eesmärgi maksimaalse mõjuga saavutamisele.

Meeskonnaliikmete motivatsiooni ühtsuse kujundamine peaks saama juhi kõige olulisemaks ülesandeks, mis omakorda aitab kaasa soodsale moraalsele ja psühholoogilisele kliimale lasteaias. Motivatsioon on oluline tegur, mis julgustab töötajaid tegema väga tootlikku tööd. Tööjõu efektiivsuse tõstmise tingimuseks on psühholoogiline kliima meeskonnas.

Stabiilset psühholoogilist kliimat iseloomustab meeskonna stabiilsus ja rõõm, millega inimesed tööle lähevad. Normaalset psühholoogilist kliimat ei teki ühe päevaga, see nõuab tohutut pingutust. Iga pisiasi võib seda häirida, seetõttu tuleb seda pidevalt hooldada.

Moraalne ja psühholoogiline kliima on selle liikmete suhteliselt stabiilne psühholoogiline meeleolu, mis valitseb rühmas või meeskonnas, mis väljendub nende tegevuse kõigis erinevates vormides. Moraalne ja psühholoogiline kliima määrab meeskonnaliikmete suhete süsteemi üksteisega, tööga, ümbritsevate sündmustega ja organisatsiooniga tervikuna, lähtudes individuaalsetest, isiklikest väärtustest ja orientatsioonist.

MBDOU “Lasteaed “Rodnichok”” praeguse moraalse ja psühholoogilise kliima analüüs sai alguse tegurite otsimisest, mis motiveerivad meeskonda tõhusalt töötama. On palju tegureid, mis julgustavad õpetajat tõhusalt töötama. Ja need on puhtalt individuaalse iseloomuga. Näiteks vajab üks õpetaja aktiivset suhtlemist kolleegidega, teise jaoks pole see aga sugugi vajalik, kolmanda jaoks on määrav üldine õhkkond asutuses. Neljanda jaoks - administratsiooni tähelepanu jne. Kuidas neid tegureid – motivaatoreid tuvastada? Õpetajatel paluti ülesanne täita. On koostatud tegurite loend. Olles seda loendit hoolikalt uurinud, on vaja välja selgitada seitse tegurit, mis on kõige paremini võimelised iga vastajat tõhusamalt töötama.

Seejärel paluti küsitletud õpetajatel kirjutada tabelisse seitse kõige olulisemat tegurit, mille nad valisid, pannes nende arvamusele vastavasse lahtrisse + märgi. Kogu teabe kogumine küsitletud õpetajate kohta on toodud tabelis. 10.

Lasteaiaõpetajaid tõhusamalt tööle panema suudavad tegurid kõige paremini loominguliste võimete arendamise võimaluste olemasolu - 3 ja juhipoolne tunnustus töö eest - iga teguri kohta 4 õpetajat. Oluline on ka palgatase, lisatasude, hüvitiste, hüvitiste suurus - iga teguri kohta 5 õpetajat. Neli õpetajat märkisid, et oma töö kasulikkuse teadvustamine toob kaasa ka töö efektiivsuse.

Tabel 10 – Õpetajate küsitluse tulemused seitsme peamise motiveeriva teguri kohta

Õpetajate poolt valitud olulisemad tegurid Lõpetamine arvamuste järgi Enim julgustab inimesi tõhusalt töötama Omab kohta asutuses Puudub asutuses Saab ette võtta juht Tegureid ei tajuta motiveerivatena Loomingulise kasvu võimaluste olemasolu 3--- 2 Palgatase 41 Võimalus osaleda uuenduste väljatöötamises 3--- 2 Töö tunnustamine välisjuhi poolt.41---Oma töö kasulikkuse teadvustamine 41--Huvi lasteaias töötamise vastu.12 --2Preemiate, hüvitiste summa.41---

Kui juht pöörab tähelepanu sellistele teguritele nagu lisatasude suurus, lisatasud (märkis 4 õpetajat) ja omapoolse töö tunnustamine (märkis 4 õpetajat), siis võiks tõusta ka tööjõu efektiivsus.

Õpetajad ei pea motiveerivaks selliseid tegureid nagu loominguliste võimete arendamise võimaluste olemasolu - 2 õpetajat ja 2 õpetajat peavad oma võimalusi osaleda uuenduste väljatöötamisel mittemotiveerivaks.

Seega on välja toodud peamised suunad õppeasutuse personali motivatsioonisüsteemi täiustamiseks ja arendamiseks:

-esimest aastat töötavate töötajate lisatasusid ja hüvitisi käsitlevate määruste lõplik väljatöötamine,

-pakutud motivatsioonimeetodite rakendamine juhi poolt;

-koolituste rakendamine töös meeskondadega.

Lasteaias on õpetajate rahalise soodustuse võimalused väga piiratud. Madalad palgad toovad kaasa asjaolu, et paljud on sunnitud otsima lisatulu, koormates end üle kas õppeasutuses või väljaspool seda. Tulemuseks saab olla vaid õppetöö produktiivsuse ja tulemuslikkuse langus. On selge, et selle pakilise probleemi lahendamine sõltub juhist vaid vähesel määral. Siiski on tal võimalusi. Teadaolevalt tõusevad palgad proportsionaalselt õpetaja töökoormusega. Seda on võimalik tõsta auastme tõusuga, mis määratakse sertifitseerimise tulemuste põhjal.

Vahel on võimalus parimaid õpetajaid täiendavalt premeerida äritegevuse tulemusel tekkinud majandamisvahenditega ja seeläbi vähemalt kuidagi materiaalselt stimuleerida töö kõrgemat kvaliteeti.

Lasteaial on Määrus töötajatele lisatasude ja toetuste maksmise korra kohta.

Lisatasude ja toetuste määruse hoolikal läbivaatamisel selgus, et kasutusel on järgmised lisatasude ja toetuste näitajad:

tehtavate tööde mahu suurendamine (töö suure mahuga dokumentatsiooniga, tööde tegemine üle kehtestatud normi jne);

teeninduspindade laiendamine (koristuspinnad väljaspool asutust jne);

tehtud töö kvaliteet;

uuenduslike tehnoloogiate ja muutuvate programmide juurutamine haridusprotsessi;

õpetajate koolitamine ja osalemine konkurssidel ja üritustel kohalikul, piirkondlikul ja föderaalsel tasandil;

IKT vahendite kasutamine oma töös;

oma haridusprogrammide väljatöötamine.

Vajalik on tutvustada järgmisi motiveerivaid näitajaid, mida õpetajad küsitluse käigus mittemotiveerivateks hindasid:

.arvestama õpetajate koolitusele segamise kulusid (reis ja koolituskulud; loovad loomekasvu võimaluse;

Kaaluge Interneti-tehnoloogiate kasutamise ja veebisaidi loomise kulusid.

Personalijuhtimise süsteemi täiustamine eeldab mitte ainult nende rakendamise majanduslike, vaid ka sotsiaalsete tagajärgede kindlaksmääramist, eriti mittetulundusühingus.

Tegevuse sotsiaalne tulemuslikkus avaldub võimaluses saavutada Lasteaias positiivseid, aga ka sotsiaalsest aspektist negatiivsete vältimist.

Positiivsed muutused hõlmavad järgmist:

-personali arendamine;

-IKT vahendite valdamine;

-soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomine;

-tasuliste lisaharidusteenuste korraldamine;

-Lasteaia osalemine erinevatel konkurssidel.

Negatiivsed aspektid hõlmavad näiteks: indiviidile tekitatud kahju (intellektuaalne ja füüsiline üle- ja alakoormus, stressiolukorrad jne).

Lasteaia personalijuhtimissüsteemi täiustamise peamised sotsiaalsed tulemused kavandatavate tegevuste elluviimisel on toodud tabelis. üksteist.

Tabel 11 – Kavandatavate tegevuste peamised sotsiaalsed tulemused

Funktsionaalne valdkond Sotsiaalsed tulemused Indikaatorid Personali palkamine ja arvestus Personali individuaalsele huvile, võimetele ja võimalustele vastava kasutamise tagamine Töö sisu ja viisiga rahulolevate töötajate osakaalu suurendamine personali voolavuse vähendamine realiseerimata ootuste tõttu Personali arendamine Tingimuste loomine igakülgseks tööks. personali kohandamine töötingimustega organisatsioonis Töö sisu tõstmine Töötajate individuaalsete võimete rakendamine ja arendamine Kvalifikatsiooni tõstvate töötajate osakaalu suurendamine Isikliku edasijõudmise võimalustega rahulolu väljendanud töötajate osakaalu suurendamine Käibetaseme alandamine arenemisvõimalustega rahulolematuse tõttu Personali motiveerimine töötajate isiklikuks arenguks võimaluste pakkumine töötajate kaasatustunde kujundamine organisatsioonis kasutatavate ergutusmeetoditega rahulolu väljendavate töötajate osakaalu suurendamine organisatsiooni juhtimine

See aitab kaasa lasteaia töötajate võimalikult tõhusale kaasamisele loomeprotsessi, uute lähenemisviiside väljatöötamise protsessi ning uuenduste kasutuselevõtule lasteaialaste õppe- ja kasvatustöös.

Loomulikult ei piisa ainult materiaalsetest stiimulitest soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomiseks.

Isegi kui asutus ei suuda pakkuda suuri palku, regulaarseid lisatasusid ja kiiret karjääriredelil edenemist, on motiveerimiseks muid võimalusi.

Juhile pakutakse motivatsioonimeetodeid, mis, kui nende rakendamiseks on vaja rahalisi kulutusi, on väga ebaolulised.

Huvitav töö. Vaatamata sellele, et osa ülesandeid, mida juht päevast päeva täidab, on tema jaoks ammu rutiinseks saanud, võivad need olla tema töötajate jaoks väga huvitavad ja väga põnevad. Kui alluvad täidavad oma ülesandeid suurepäraselt, tuleks neid julgustada, delegeerides mõned juhi kohustused, mille täitmisest nad oleksid huvitatud. See ei maksa juhtimisele rubla, kuid samal ajal on töötajatel stiimul, kuna nad saavad oma kutseoskusi arendada.

Avalik tunnustus. Iga inimene tahab saada tasu ja tunnustust hea töö eest. Üks lihtsamaid ja tõhusamaid viise töötajate premeerimiseks ilma raha kulutamata on avaldada nende pingutuste eest avalikku tunnustust. Seda on võimalik saavutada, teavitades oma saavutustest üldkoosolekutel, saates e-kirju suurepärase töö eest ja saates palju muid sarnaseid lähenemisviise. Need meetodid ei nõua raha, need on lihtsad ja väga tõhusad.

Vaba aeg. Teine oluline, sularahata viis töötajate julgustamiseks on neile vaba aja pakkumine. Tänapäeva kiires ärimaailmas on tööst eemal oldud aeg muutunud uskumatult väärtuslikuks. Inimesed tahavad veeta võimalikult palju aega oma sõprade ja perega ning võimalikult vähe aega tööl. Muidugi nõuavad eraldamise ja ümberkorraldamise tagajärjed igalt inimeselt rohkem, mitte vähem tööd. Kui juht annab töötajale vaba aega või vaba päeva, siis on tal hea meel võimalusest mõneks ajaks lahkuda, et oma isiklikke asju ajada või lihtsalt puhata. Ta naaseb kosutatud ja tänulik vaba aja eest, mis on tema pingutusi tasunud.

Teave. Kõik töötajad ihkavad teavet. Mõned juhid hoiavad aga teavet saladuses. Selle asemel, et alluvatelt teavet varjata, peate seda teavet nendega jagama. Rääkige töötajatele, kuidas asutus toimib ja mis sellel on tulevikuks nii asutusele tervikuna kui ka selle töötajatele. Andes töötajatele teavet, ei aita juht neid mitte ainult selles, mida nad vajavad paremate, teadlikumate otsuste tegemiseks, vaid näitab ka, et nad väärtustavad neid inimestena.

Tagasiside. Rohkem kui kunagi varem tahavad töötajad teada, kui kõrgelt hinnatakse seda, mida nad nende töökohal teevad. Ainus inimene, kes saab neile rääkida, kuidas nad töötavad, on nende juht. Ta peaks küsima, kuidas läheb, kas tema alluvatel on töö kohta küsimusi ja kas nad vajavad abi. Suureks plussiks oleks ka tagasiside oma tööle. Juht peaks mõnikord tänama oma töötajaid hea töö eest. Käsud, juhised ja juhised on tema juhtimistegevuse igapäevased ilmingud. Soovitav on neid sagedamini kasutada õpetajate toetamiseks ja ergutamiseks. Hea, et sagedamini (ja võib-olla ka pidevalt) märgitakse ära selle või teise õpetaja või muu lasteaiatöötaja tehtud kasulikku tööd, sagedamini kõlab kiitus ja tänu, tuuakse ära või öeldakse täpsemalt välja eeskujuliku töö faktid.

Tõepoolest, mida tugevam on tulemuslikkuse tagasiside ja mida sagedamini juht seda annab, seda tugevam on töötajate suutlikkus täita juhtkonna ja organisatsiooni nõudeid.

Kaasamine. Kaasates oma töötajaid otsustusprotsessi, eriti neid, mis neid puudutavad, näitab tööandja oma töötajatele, et austab nende seisukohta ning tagab ka parima võimaliku taustinformatsiooni saamise otsustusprotsessis. Töötajad näevad probleemidele paremaid lahendusi, sest nad on otseselt seotud tootmisprotsessiga ja suhtlevad klientidega. Kahjuks ei küsita paljudelt töötajatelt kunagi arvamust ja kui küsitakse, visatakse see arvamus kohe kõrvale. Töötajaid kaasates suurendab juhtkond nende pühendumust asutusele ning aitab samal ajal kaasa uue organisatsioonilise muutuse idee elluviimisele. Selle lähenemisviisi korral on kulud nulli, kuid tulu on tohutu.

Iseseisvus. Töötajad hindavad vabadust valida, kuidas nad oma tööd teevad. Kellelegi ei meeldi juht, kes seisab alati töötaja selja taga, meenutades talle ranget töökorda ja parandab teda iga kord, kui ta teeb väiksemaid kõrvalekaldeid. Kui ülemus ütleb töötajatele, mida tuleb teha, peavad nad esmalt läbi viima vajaliku koolituse ja seejärel laskma neil ise otsustada, kuidas nad oma tööga hakkama saavad. See suurendab tõenäosust, et nad lõpetavad töö nii, nagu juhtkond seda soovib. Lisaks toovad iseseisvana tundvad töötajad oma töösse rohkem ideid, energiat ja initsiatiivi.

Pidustused. Sünnipäevad, asutuse aastapäevad, kõige kauem kestnud ohutusrekord ja paljud-paljud muud sündmused on suurepärane põhjus nende tähistamiseks (ei saa muud üle kui nõustuda – see idee ei nõua erilisi rahalisi investeeringuid). Kuid alluvad hindavad julgustust ja juht hindab töö tulemuslikkust ja meeskonna pühendumust, mida ta neilt saab.

Suurenenud vastutus töötajate seas. Enamik töötajaid paraneb oma töökohal. Täiustumine, uurides neile ülemuste pakutavaid uusi võimalusi, on sama hea kui võimalus õppida uusi asju ja omandada organisatsioonis kogemusi. Suurepäraseks stiimuliks on võimalus õpetaja professionaalseks arenguks. Esitage julgelt parimaid töötajaid erinevatele ametikohtadele lasteaias ja väljaspool seda - teistes õppeasutustes või haridusringkonnas loodud rühmade, komisjonide, erinevate sektorite, sektsioonide ja osakondade juhte. Andes õpetajale oma asutuses väärilise positsiooni, julgustab juht teda seeläbi olema aktiivsem ja produktiivsem. See näitab töötajatele, et juhtkond usaldab neid, austab neid ja arvestab nende huvidega.

Seal, kus leitakse ja tähistatakse pidevalt kõike positiivset töötajate töös, kuulutatakse regulaarselt tänusõnu, näidatakse eeskujuks parimaid ja propageeritakse oma saavutusi, on märksa vähem juhtumeid hooletusest, tööülesannete kehvast täitmisest ja tootmisdistsipliini rikkumistest. Ja karistuse kasutamine on väga haruldane. Loomulikult ei saa juhilt võtta õigust hooletut töötajat mõjutada – seda ei saa vältida. Preemiate ja karistuste suhe peaks aga olema esimese kasuks.

Samuti esitleme juhile soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomise vahendina Sue Bishopi ja David Taylori välja töötatud koolitusi: “Sidu ja lahti”, “Kuu lõhn”, “Kamuflaaž”.

Selliste koolituste läbiviimine aitab juhil arendada võimet luua tingimused, mis põhjustavad positiivseid muutusi meeskonna moraalses ja psühholoogilises kliimas, lähendades meeskonda, selle ühtekuuluvust.

Kavandatavad tegevused aitavad kaasa soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemisele ning kõrge töömotivatsiooniga töötajate koolitamisele.

Järeldus

Läbiviidud uuringute põhjal saab teha järgmised järeldused.

Meie riigi turumajanduse arengu kontekstis muutuvad eriti oluliseks kaasaegsete personalijuhtimise vormide praktilise rakendamise küsimused, mis võimaldavad suurendada mis tahes ettevõtte ja organisatsiooni sotsiaalmajanduslikku efektiivsust. Majandusreformi elluviimise meetmete süsteemis pööratakse erilist tähelepanu personaliga töötamise taseme tõstmisele, selle töö tugevale teaduslikule alusele asetamisele ning kogutud kodu- ja välismaiste kogemuste kasutamisele.

Õpetaja veedab kolmandiku oma teadlikust elust lasteaias ning tõhusa töö tulemustele on tohutu mõju see, millistes tingimustes tema töötegevus toimub, milline on üldine psühholoogiline olukord meeskonnas, millised on äri- ja isiklikud suhted. .

Lasteaia töökogemuse analüüs näitas, et sarnaselt paljudele kaasaegsetele ettevõtetele eelistab lasteaed tänapäeval mitte kitsast erialategijat, kes tunneb oma ainet seest ja väljast, vaid õpetajat, kes on võimeline lahendama interdistsiplinaarseid probleeme ja reguleerima inimsuhteid. See on aktiivne suhtleja, kellel on terve komplekt võtmepädevusi, õpetaja, kes osaleb vahetult asutuse finants- ja majandustegevuses ning toob selle eelarvesse märkimisväärset tulu. Iga töötaja esindab oma ettevõtet, seega peab iga õpetaja osalema koolieelse maailma ülesehitamises. Asutuse töötajate kvalifikatsioonitase on praegu suhteliselt madal. Selle põhjuseks on teise rühma avamine ja alles esimest aastat lasteaias töötavate õpetajate värbamine. Täna töötab asutuses 5 õpetajat, kellest õppealajuhataja (20%) on esimese kvalifikatsioonikategooriaga, 1 õpetaja (20%) teine, muusikajuht (20%) teine ​​ja 2 kategooriata õpetajat, mis on 40. %.

Vanusepiirangut arvestades selgus, et õpetajate hulgas on alla 30-aastaseid noori - 15,4%, ligi pooled on vanuses 40-55 aastat - need on pensioniealised - 46,1%. See suundumus on seotud ennekõike sellega, et noored ei ole huvitatud madala palgaga töötamisest ning pensioniealised, kellel on patriotism ja vastutus riigi ees: „Kui mitte meie, siis kes ?“ ei lõpeta, vaid jätkab tööd, täites lihtsalt oma tööülesandeid. Personali vähenemise määr ja kaadri voolavus ei ole muutunud. Töötajate tööga rahulolu on 45%, kuid samas sooviks 55% vastanutest jätkata töötamist lasteaias. See trend on tingitud asjaolust, et paljud töötajad (80%) ei ole oma palgaga rahul. Kui on olemas vajalikud stiimulid, nii materiaalsed (preemiad aasta eest, lisatasud teatud ülesannete täitmise eest) kui ka mittemateriaalsed (tõusnud motivatsioon), oleksid paljud asutuse töötajad nõus selles organisatsioonis edasi töötama. Tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks töötati välja meetmed MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" personalijuhtimise süsteemi tõhustamiseks: töötajate täiendkoolitus;

portfelli loomine; ajakirja “Tähelepanekuid riiklike nõuete täitmise kohta” loomine; info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) kasutamine; soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima motivatsioonisüsteemi väljatöötamine, MBDOU “Rodnichok” lasteaia töötajate lisatasude ja hüvitiste määruste lõplik väljatöötamine; pakutud motivatsioonimeetodite rakendamine juhi poolt; koolituste rakendamine töös meeskondadega.

Kavandatavad tegevused õpetajate kutsekvalifikatsiooni tõstmiseks aitavad kaasa:

1.Töökogemuse tutvustamine kohalikul, piirkondlikul ja föderaalsel tasandil.

2.Pedagoogilise tegevuse materjalide avaldamine perioodikas ja väljapanek Lasteaia kodulehel.

.Kõnelemine linna õppetöö üritustel;

.Lahtiste uste päevade läbiviimine teiste lasteaedade õpetajatele;

.Osalemine omavalitsuse, piirkondliku ja föderaalse tasandi võistlustel ja üritustel.

.Tasuliste lisaharidusteenuste korraldamine.

Samuti on vaja märkida väljatöötatud meetmete tähtsust töötajate motivatsiooni tõstmiseks. Vastavalt lisatasude ja -toetuste määrusesse tehtud muudatustele on iga töötaja huvitatud loomingulisest, individuaalsest lähenemisest oma ametijuhendite täitmisele. Töötajat motiveerib see, kui ta saab tunnustuse teistelt organisatsiooni töötajatelt, sh juhilt. Seetõttu paluti juhil oma töös kasutada selliseid motivatsioonimeetodeid nagu: “Huvitav töö”, “Avalik kutsumus”, “Vaba aeg” jt. Treeningud aitavad luua meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima.

Väljatöötatud soovitused aitavad tõhustada personalijuhtimissüsteemi, mis lõppkokkuvõttes parandab töötajate tulemuslikkust ja kaasab asutuse eelarvesse täiendavaid vahendeid. .

Kirjandus

1. Vene Föderatsiooni 10. juuli 1992. aasta seadus "Haridus" nr 3266-1 koos muudatustega. alates 08.11.2010

Haridustöötajate ametikohtade kvalifikatsioonikarakteristikud (spetsialistide ja töötajate juhtide ametikohtade ühtse kvalifikatsioonikataloogi jaotis) - Normatiivaktide kogumik koos kommentaaridega, toim. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. - M.: Kirjastus MISIS, 2009. 94 lk.

Vene Föderatsiooni valitsuse määrus 5. juulist 2001 nr 505 “Tasuliste haridusteenuste osutamise eeskirjade kinnitamise kohta”

Vene Föderatsiooni valitsuse 12. septembri 2008 dekreet nr 666, Moskva “Koolieelse õppeasutuse näidiseeskirjade kinnitamise kohta”

Vene Föderatsiooni töökoodeks. M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2010. 6. Koolieelse lasteasutuse näidismäärus.

Tšuvaši Vabariigi Krasnoarmeysky rajooni MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" harta.

Arkhipova, N. I. Organisatsiooni juhtimine: õpik. käsiraamat ülikoolidele / Arkhipova, N. I. M.: / V. V. Kulba, V. V. S. A. Kosjatšenko. M: RGGU, 2007. 733 lk.

Assaul, A. N. Ettevõtlustegevuse korraldus - Peterburi: Peter, 2005. -119 lk.

Bazarova, T. Yu. Personali juhtimine. 8. väljaanne, stereotüüp. M.: Akadeemia, 2010. - 224 lk.

Bishop, S., Koolitus muutusteks organisatsioonis / S. Bishop, D. Taylor. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 384 lk.

Bovykin, V. I. Uus juhtkond. Ettevõtte juhtimine kõrgeimatel standarditel. M.: Majandus, 2010. 352 lk.

Vikhansky, O. S. Juhtimine / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, 5. väljaanne. M.: Majandusteadlane, 2007. 527 lk.

Genkin, B. M. Majandusteadus ja töösotsioloogia - St. Petersburg: Peter, 2005. - 344 lk.: graafik.

Goncharov, V.V. Olulisemad mõisted ja mõisted kaasaegses juhtimises - M.: Delo, 2005. - 216 lk.: ill.

Grove, E. S. Väga tõhus juhtimine / Trans. inglise keelest G.V. Soboleva. - M.: Filin, 2004. - 562 lk.: diagrammid.

Davydova, L. A. Majandus ja ettevõtte juhtimine / L. A. Davydova, V. K. Faltsman, M.: Finance and Statistics, 2009. 429 lk.

Egorshin, A.P. Personalijuhtimine. - 2. väljaanne - N. Novgorod: NIMB, 2009.

Žuravlev, P.V. Süsteemihalduse teooria: õpik / P.V. Žuravlev, R.S. Sedegov, V. G. Jantševski. M.: Eksam, 2006. 512 lk.

Zavalsky, P.N. Kaasaegsed juhtimismudelid / P.N. Zavalsky, A. Yu. Silantiev, juhtimine Venemaal ja välismaal. - nr 4. - 2006. - lk. 114

Zaitsev, N.L. Majandus, organisatsioon ja ettevõtte juhtimine: õpik. toetust. 2. väljaanne, lisa. M.: INFRA-M, 2007. 455 lk.

Zaitseva, O.A. Juhtimise alused / O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - Lk.116..]

Ivantskevitš, D. M. Juhtimise inimressursid. Personalijuhtimise alused / D. M. Ivantskevitš, A. A Lobanov, - M.: Delo, 2008. - 398 lk.

Kabushkin, N. I. Juhtimise alused: Õpik - M.: Majandus, 2004. - 345 lk.: ill.

Kibanov, A. Jah, organisatsiooni personalijuhtimine: töötuba: õpik, 2. väljaanne, läbivaadatud. ja täiendav M.: INFRA-M, 2008. 365 lk.

Kommisarova, T. A. Personalijuhtimine: Õpik - M.: Perspektiiv, 2005. - 363 lk.: ill.

Magura, M.I. Personali motivatsiooni juhtimine // Personalijuhtimine. - nr 17. - 2004. - lk. 115

Maksimtsov, M. M. Juhtimine: õpik. 2. väljaanne ümber töödeldud M.: UNITY-DANA, 2010. - 167 lk.

Juhtimine: Õpik ülikoolidele / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kisljakova jt; Toimetanud D. D. Vachugov, M.: Kõrgkool, 2008. - 399 lk.

Motivatsioon ja tasu. Tööriistad. Tehnikad. Praktika./ Vetluzhskikh, E. / Moskva 2007

Myasoedova, T. G. Kas kaasaegses tootmises on vajalik motivatsioon pidevaks õppimiseks? // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - nr 4. - 2006. - lk. 138

Odegov, Yu.G. Personalijuhtimissüsteemi tõhusus (sotsiaal-majanduslik aspekt). / Yu.G. Odegov, T.G. Nikonov, - M.: Eksam, 2004. - 312 lk.: graafik.

Juhtimise alused / Toim. D.D. Vachugova, T.E. Berezina, - M.: Kõrgkool, 2006. - Lk. 89-90

Juhtimise alused: õpik / Toim. E. P. Mihhaleva. - Tula: Tula State University, 2005. - Lk 33.

Juhtimise alused: õpik / Toim. E. P. Mikhaleva, Tula: Tula State University, 2005. - 215 lk.: ill.

Praktiline juhtimine. Juhtimise meetodid ja tehnikad / Toim. N. Ya. Satskova, - M.: Stalker, 2005. - 356 lk.

Prykin, B.V. Ettevõtte majandusanalüüs: õpik - M.: UNITI-DANA, 2007. - 347 lk.: graafik.

Pugatšov, V.P. Organisatsiooni personalijuhtimise õpik. M.: Aspect Press, 2008. - 376 lk.: ill.

Rodionova, N.V. Ettevõtte personalijuhtimine - M.: Perspektiiv, 2004. - 298 lk.: ill.

Savitskaja, G.V. Ettevõtete majandustegevuse analüüs - M.: Perspektiiv, 2007. - 344 lk.: skeemid.

Simon, G. Juhtimine organisatsioonides. / G.A. Simon, G. A. Smithburg, D. W. - M.: Perspektiiv, 2004. - 324 lk.: ill.

Tantsyura, S. Yu. Kaugõpe: probleemid ja väljavaated // Koolieelse hariduse kvaliteet: probleemid ja väljavaated: teadusartiklite kogumik teaduslik-praktilise konverentsi materjalide põhjal / Toim. N. V. Mikljajeva, M.: MGPI, 2006.

Personalijuhtimise tehnoloogia / Toim. I. V. Mishurova, - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 384 lk.: ill.

Timofejev, A.V. Ettevõtte personali eelarve koostamise ja tasustamise korraldamine // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - nr 2. - 2005. - lk. 101

Travin, V.V. Personalijuhtimise alused / V.V. Travin, V.A. Djatlov, - M.: Delo, 2008. - 451 lk.

Trubochkina, M. I. Ettevõtte kulude juhtimine: õpik. toetust. M.: INFRA-M, 2007. 218 lk.

Personalijuhtimine / Toim. T. Yu. Bazarova, B. L Eremina, - M.: UNITY-DANA, 2005. - 375 lk.: ill.

Personalijuhtimine / Proc. ülikoolide käsiraamat, toim. prof. N.I. Šatalova, N. M. Burnosov, - M.: UNITY-DANA, 2009. - 381 lk.

Fatkhutdinov, R.A. Juhtimisotsuse väljatöötamine - M.: Perspektiiv, 2005. - 256 lk.: ill.

Šipunov, V.G. Juhtimistegevuse alused: personalijuhtimine - M.: Infra-M, 2004. - 344 lk.: ill.

Tsypkin, Yu. A. Personalijuhtimine - M.: Perspektiiv, 2005. - 289 lk:

Drucker, P. Juhtimise entsüklopeedia: tlk. inglise keelest Williams, M. 2009.

Sõnastik-teatmik personaliteenindajatele / Toim. T. M. Romanova, - M.: Delo, 2004. - 456 lk.: ill.

Juhtimise seletav sõnaraamat / Toim. S. N. Petrova, - M.: Eksam, 2005. - 389 lk.

Organisatsiooni juhtimine: entsüklopeediline sõnastik / toim. A. G. Porshneva, A. Ya. Kibanova, V. N. Gunina M.: INFRA-M, 2001 - 822 lk.

Lisa 1

Joonis 1. MBDOU “Lasteaed “Rodnichok” personali vanuseline koosseis

2. lisa

Joonis 2. MBDOU "Lasteaed "Rodnichok" personali struktuur haridustaseme järgi.

Joonis 3. MBDOU "Rodnichok lasteaed" õppejõudude kvalifikatsiooni struktuur

Joonis 4. Personali struktuur tööstaaži järgi

3. lisa

Joonis 5. Personali motivatsioonisüsteemiga rahulolu hindamine

Joonis 6. Olemasoleva tasustamissüsteemi puudused

Joonis 7. Kas töötajad soovivad selles asutuses töötada?

4. lisa

Meetmed mikrokliima parandamiseks koolieelsetes lasteasutustes

Koolitus 1 "Sidumine ja lahti sidumine".

Mängu eesmärgid: Selle harjutuse ajal teevad osalejad teatud tegevusi kogu rühma sees, et leevendada pingeid ja/või suurendada grupi ühtsust ja ühtekuuluvust. Metoodika ja protseduuri kirjeldus on toodud lisas 3.

Koolitus 2 “Kuu lõhn”.

Mängu eesmärgid: Selle harjutuse kaudu saavad osalejad teadlikuks muutuste juhtimise tavadest, mida tuleks vältida. Metoodika ja protseduuri kirjeldus on toodud lisas 4.

Treening 3 “Kamuflaaž”.

Mängu eesmärgid: Protsessi käigus osalejad:

-tuvastada kolm positiivset ja kolm negatiivset reaktsiooni muutustele;

-tuvastab oskuste õppimise võimaluse võtmekontseptsiooni isikliku muutuse juhtimise jaoks kriitilise tähtsusega.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

lõputöö

1.2 Personalijuhtimissüsteem õppeasutuses

Põhiolemus seisneb selles, et majandusreformide sotsiaalne komponent tugevneb ja laieneb, arengusuundade määramisel on domineerivateks teguriteks saamas inimesed ja organisatsiooni personal. Sellega seoses on olulised: isikliku teguri arvestamine tööjõu juhtimissüsteemi ülesehitamisel, inimese sihipärane kohandamine välistingimustega, inimressursside kujundamine ja arendamine "seestpoolt". Nendes tingimustes muutuvad personalijuhtimisega seotud tegevused eriti oluliseks.

Koolipraktikas on juba kerkinud küsimus sellise juhtimise rakendamisest, mis aitaks täiel määral kaasa õppeprotsessi arengule ja muutuks teguriks haridusasutuse üleminekul uuele kvalitatiivsele tasemele. Vaja on juhtimist, mis tagab pedagoogilise protsessi, õpilase, õpetaja kutse- ja isikuomaduste arengu ning loomulikult ka juhtimistegevuse enda sisu uutes sotsiaal-majanduslikes tingimustes.

Selle vastavuse tagamine eeldab, et juhtidel ja töötajatel on vastavad teadmised, oskused ja tegevusmeetodid. Erinevate haldusjuhtimise vahendite väljatöötamine ja kasutamine võimaldab organisatsioonil oma eesmärke õigeaegselt saavutada.

Ilma stabiilsuseta rahanduses, materiaalsete ressurssideta, ilma konkreetse hariduspoliitikata, mis kajastub regulatiivdokumentides, halduseeskirjades ja muus sellises, on arengust raske rääkida. Haldusjuhtimine toimub juhiste, juhiste, korralduste, tariifide, “režiimide”, korralduste alusel, mis sisaldavad juhtimistegevuse õiguslikke ja seadusandlikke aluseid. Tuleb märkida, et täna pole personalijuhtimise paranemine enam see, mis oli eile. Selle iseloom ja sisu muutuvad. Näiteks kooli harta, millele alluvad kõik koolikogukonna liikmed, ei tulene ülalt, vaid kujutab endast ühistegevuse subjektide õiguste ja kohustuste kogumit.

Kümme aastat kestnud reforme on oluliselt muutnud õpilaste, lapsevanemate ja õpetajate ettekujutust ainult koolivormist, samas kui ülejäänud loetletud tunnused on läbi teinud ja toimuvad väiksemaid muutusi, eriti Venemaa tagamaa koolides. Meie riigi haridussüsteemis osutusid domineerivaks need teooriad, mis põhinevad käsu- ja haldusjuhtimise seadustel ja põhimõtetel. Selle tulemusena kujunes välja ideoloogilise diktaadi süsteem, mis O.E. uuringute kohaselt. Lebedev oli orienteeritud:

hariduslikel eesmärkidel, mis ei vasta sotsiaalajaloolistele tingimustele;

poliitilise kasvatuse eesmärkide domineerimisele kõlbelise kasvatuse eesmärkide ees;

õpilastele omaks võtta hindava iseloomuga valmis järeldusi;

koolilastele teatud hulga teadmiste omandamiseks;

laenumotivatsiooni kujunemise kohta;

õppetegevuse rangele reguleerimisele, sh metoodiliste vahendite valikule pedagoogiliste eesmärkide saavutamiseks;

koolide ja õpetajate pedagoogiliste süsteemide ühtsuse kohta.

Haridussüsteem, mille juhtimine on piiratud ainult käsu-administratiivsete meetoditega, ei suutnud ega suuda tagada oma enesearengut. Haridusasutus töötab turutingimustes tõhusalt, kui ta hakkab turult õppima. Selle elemendid, nagu turundustegevus ja turundusuuringud, strateegiline juhtimine ja positsioneerimine, õppejõud kui ühtne meeskond, keskenduvad haridusteenuste klientide individuaalsetele haridusvajadustele, eelkõige õpilaste vanematele ja õpilastele endile jne. see eeldab haridustöötajate vaba orienteerumist turutingimustes. Isegi valitsuse rahastamise tingimustes võivad need ja muud turufondid anda olulisi tulemusi haridusasutuse moodustamisel ja arendamisel. Ja see hõlmab turutingimustes haridussüsteemi arendamisele keskendunud juhi tegevuse sisu uuendamist.

Kooli haridusmudeli ja selle juhtimisstruktuuri vaheline kooskõlastamine on organisatsiooni- ja haridusprotsesside harmoonilise arengu tingimus. Koolijuhtimismudeli ülesehitus põhineb Vene Föderatsiooni föderaalseadusel nr 273 „Haridus Vene Föderatsioonis“, koolihartal, Haridus- ja Teadusministeeriumi, Pedagoogikanõukogu ja avaliku omavalitsuse regulatiivdokumentidel. kooli organid. Tõeline võimalus anda pedagoogilisele protsessile terviklikkus ja optimaalsus on seotud mitte ainult selle täiustamisega, vaid ka põhimõtteliselt uue moodulsüsteemi kasutamisega, mis on üles ehitatud vastavalt prognoositud eesmärkidele. See süsteem näeb ette varieeruvuse ja optimaalse tehnoloogia õppe sisus, vahendites, vormides ja meetodites, kus juhtimisse on aktiivselt kaasatud mitte ainult direktor, tema asetäitjad ja kooliõpetajad, vaid ka õpilased ise ja nende vanemad (seaduslikud esindajad).

Kooli juhtimissüsteemi detsentraliseerimine aitab kaasa sisulise ja juhtimistegevuse ühtlustamisele ning igale üksikule struktuuriüksusele sätestatakse konkreetsed eesmärgid ning hinnatakse juhtimisobjekti keerukust ja heterogeensust. Koolijuhtimissüsteemis ei eksisteeri mitte eraldi tuntud haridusmudelite järgi toimivaid mooduleid, vaid nende optimaalset kombinatsiooni. Nende tegevuse määravad järgmised strateegilised nõuded:

töövaldkondade täielik katmine;

erinevate osakondade tegevuse koordineerimine ja omavaheline seostamine;

juhtimismudeli kohandatavus muutuvate sotsiaal-majanduslike tingimustega, avatus, võimaldades juhtimissubjektidel õigeaegselt juurutada olemasolevasse süsteemi uusi struktuure ja loobuda vananenud struktuuridest;

kaasaegsete infotehnoloogiate kasutamine koolijuhtimises;

Selle mudeli jaoks on optimaalne kvalifitseeritud spetsialistide, sealhulgas avalikkuse kaasamine juhtimisotsuste tegemisse.

Lähtuvalt eesmärkidest, ülesehituse põhimõtetest ja arengustrateegiast ehitati üles maatriksjuhtimisstruktuur, milles eristatakse 4 juhtimistaset:

esimene tase on direktor - peamine haldusisik, kes kehastab käsu ühtsust ja kannab isiklikku vastutust kõige eest, mida kõik juhtimisained õppeasutuses teevad. Mudeli samal tasemel on kollegiaalse ja avaliku halduse kõrgemad organid, millel on üht või teist õiguslikku staatust: koolinõukogu, pedagoogiline nõukogu, õpilasomavalitsused. Selle taseme juhtimisained tagavad juhtimissüsteemi kui terviku ühtsuse ning määravad õppeasutuse ja kõigi selle allüksuste arengu strateegilise suuna.

teine ​​tasand - õppeasutuse direktori asetäitjad ja varustusjuht, iga administratsiooni liikme mõjusfääri kuuluvad organid. Iga administratsiooni liige integreerib haridussüsteemi teatud suuna või jaotuse vastavalt oma administratiivsele staatusele või sotsiaalsele rollile. See tasand toimib lülina direktori kaudses haridussüsteemi juhtimises.

Selle põhiülesanne on koordineerida kõigi protsessis osalejate tegevust vastavalt etteantud eesmärkidele, programmile ja oodatavatele tulemustele, st saavutada strateegiliste eesmärkide ja prognooside taktikaline elluviimine.

kolmas tase - aineõpetajate ja algklasside õpetajate koolimetoodilised ühendused. Selle taseme juhtide hulka kuuluvad metoodiliste ühenduste juhid. Juhtimisainete interaktsioon sellel tasemel toimub funktsioonide spetsialiseerumise ja nende samaaegse integreerimise kaudu. Juhtimine sellel tasemel põhineb eelkõige isiklikel kontaktidel, arvestab individuaalseid iseärasusi ega ole formaliseeritud.

neljas tase - õpilased, lapsevanemad (seaduslikud esindajad) ja õpetajad. Omavalitsuse areng sellel tasemel tagab demokratiseerimise põhimõtte rakendamise. Laste osalemine juhtimissüsteemis kujundab nende organisatoorseid võimeid ja ärilisi omadusi. Struktuurilistes seostes on põhimõtteline juhtimise - kaasvalitsemise - omavalitsuse ühtsus. Vertikaalsed ühendused juhtimistasanditel peegeldavad valemit "võim - alluvus".

Koolis on igal juhtimistasandil välja kujunenud juhtide funktsionaalsed kohustused, mis tagab selguse ja sidususe õppeasutuse arengu juhtimisel ning välistab vastutuse nihkumise ühelt ametnikult teisele.

Selline kompetentse juhtimise korraldamise töö on suunatud juhtimistegevuse kultuuri parandamisele. Mis tahes juhtimistoimingute lõpptulemus peaks olema keskendunud koolilõpetaja kvaliteetsele väljaõppele selle kontseptsiooni kogu mitmekesisuses, pidades silmas tema enda haridusalaste, moraalsete, vaimsete ja ka arengute kogumit. individuaalsed ja loomingulised võimed. Selle probleemi lahendamise tulemused, võttes arvesse asjaolu, et see ei tohiks aja jooksul ja ühiskonnas muutuda, on juhtimissüsteemi tõhususe hindamise peamine kriteerium.

Kavandatud juhtimisstruktuuri tulemuslikkuse vahehindamine põhineb õpilaste vahe- ja lõputunnistuse, haridusõppe tulemustel, samuti õpilaste olümpiaadidel, konverentsidel, konkurssidel, konkurssidel, festivalidel ja festivalidel saavutatud tulemustel. meeldib. .

Koolijuhtimissüsteemi arendamine kavandatud etapis hõlmab üleminekut haridusasutuse süsteemsele juhtimismudelile, mille arendamine on üks kooli juhtkonna tööplokke. Juhtimisotsuste tegemise aluseks on tulemused, mille süsteemis eristatakse kahte valdkonda:

Kooli arengu teoreetiline ja analüütilis-korrigeeriv tugi on kooli pedagoogilise nõukogu ülesanne, metoodilist ja teabealast tuge pakuvad kooli metoodiline nõukogu ja aineõpetajate metoodilised ühendused. Organisatsioonilise materiaalse toe funktsioon on pandud kooli nõukogule, kelle ülesannete hulka kuulub kõigi pedagoogilises protsessis osalejate (õpetajad, õpilased, lapsevanemad (seaduslikud esindajad)) mobiliseerimine haridusprogrammi elluviimiseks ja kooli arenguks.

Direktori organisatsioonilises ja pedagoogilises tegevuses on erilisel kohal nn kohtumised direktoriga, mis võivad toimuda planeerimiskoosoleku, operatiivkoosoleku, haldusnõukogu või laiendatud koosolekuna juhtide kutsel. ühiskondlike organisatsioonide ja üksikute koolitöötajate liikmete jaoks.

Kohtumised direktoriga võimaldavad süstemaatiliselt koguda operatiiv- ja temaatilist teavet kooli õppeprotsessi seisu ja selle tulemuste, juhtimise taseme ja kvaliteedi kohta ning selle operatiivanalüüsi põhjal välja töötada ja õigeaegselt rakendada meetmeid, parandada õppejõudude ja juhtkonna töötulemusi.

Koolijuhtimissüsteem peegeldab nii vertikaalseid kui ka horisontaalseid seoseid, mis viitab selle demokraatiale, tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse kombinatsioonile. Kooliõpilaste koolitamist ja koolitamist hõlmava õppeprotsessi tulemuslikkus sõltub koolijuhtimissüsteemi kõigi osade selgelt koordineeritud, planeeritud ja organiseeritud tööst.

Haridusprotsessi juhtimine toimub läbi koolisisese kontrolli süsteemi, õppekvaliteedi ja õpilaste koolituse taseme, nende tervisliku seisundi, haridustaseme ja universaalse õppetegevuse arendamise seiresüsteemi (ULA). ), ehk õpilaste võime end täiendada läbi uue sotsiaalse kogemuse omandamise. Saadud monitooringu ja kontrolli tulemused võimaldavad teha õigeid juhtimisotsuseid õppeprotsessi reguleerimise ja korrigeerimise osas. Kontroll toimub diagnostilisel alusel, kasutades tehnoloogilisi kaarte, tundide ja õpilaste sooritustulemuste analüüsimise skeeme, infotehnoloogiat, küsitledes ja tehes kokkuvõtteid saadud tulemustest. Kontrollfunktsiooni täidab kas õpetaja või kooli aineõpetajate metoodilise ühenduse juhataja või administratsioon või õpilane ise. Refleksiivne lähenemine haridusprotsessi juhtimisele võib parandada selle kvaliteeti ja tõhusust.

Korraldades hariduslikku suhtlust perega, lahendab õpetajaskond järgmisi probleeme:

luua koolis mugavad tingimused iga lapse isiksuse arendamiseks;

vanemate moraalse, pedagoogilise ja vaimse ühtsuse saavutamine;

koostöösuhete, vastastikuse austuse ja usalduse kujundamine.

Juhtimisotsuste kvaliteedi (efektiivsuse) analüüs organisatsioonis MBOU 117. keskkool

Juhtimisülesannet käsitletakse selle tekke seisukohalt. Probleemi päritolu järgi mõistame selle esinemise ja arengu põhjuseid, nii et palju tähelepanu pööratakse tegurite uurimisele...

Regionaalse riigiasutuse "Habarovski elanikkonna sotsiaalteenuste integreeritud keskus" personalijuhtimise süsteemi analüüs

Uuringu objektiks on piirkondliku riikliku asutuse “Habarovski elanikkonna sotsiaalteenuste integreeritud keskus” töötajad...

Regionaalse riigiasutuse "Habarovski elanikkonna sotsiaalteenuste integreeritud keskus" personalijuhtimise süsteemi analüüs

Tabelis 6 toodud personaliprotseduuride puuduste põhjal võib teha ettepaneku kaaluda soovitusi personaliprotseduuride täiustamiseks, et tagada organisatsioonis kvalifitseeritud töötajate...

Personalijuhtimise parandamise võimalused koolieelsete lasteasutuste arendamiseks

(Krasnojarski territooriumi Zelenogorski linna ühendlasteaed nr 18 "muinasjutt" omavalitsuse koolieelse õppeasutuse näitel) Uuringu aluseks oli Munitsipaalkoolieelne õppeasutus "Koondlasteaed nr 18...

Venemaa haridussüsteemi moderniseerimise kontekstis, mille juhisteks on ligipääsetavus, kvaliteet, efektiivsus, on muudatus nõuetes koolieelsetele õppeasutustele...

Personalijuhtimise parendamiseks soovituste väljatöötamine koolieelse lasteasutuse tegevuse arendamiseks

Juba iidsetel aegadel ütlesid filosoofid, et "inimeste juhtimise kunst on kõigist kunstidest kõige raskem ja kõrgeim". See tõde on olnud tõsi igal ajal, kuid eriti aktuaalseks muutunud praegusel ajal...

Koolieelse haridusasutuse pedagoogide sertifitseerimise parandamine (Sotši MDOBU kombineeritud lasteaia nr 113 näitel)

Koolieelse lasteasutuse õpetaja professionaalne areng on pikk protsess, mille eesmärk on arendada inimest kui oma eriala meistrit, tõelist professionaali...

Riigi õppeasutuse juhtimissüsteemi ja toimimise täiustamine ja hoidmine

Põhineb rahvusvahelistel standarditel ISO 9000:2000, mille eesmärk on parandada haridusteenuseid...

Personalijuhtimise süsteemi täiustamine koolieelse lasteasutuse nr 84 näitel

Haridusasutuse personalijuhtimise süsteemi ülesehitamiseks, arendamiseks ja täiustamiseks kasutatakse mitmeid erinevaid põhimõtteid ja meetodeid, millest selles lõigus räägime...

Personalijuhtimissüsteemi täiustamine ettevõttes MBOU "Keskkool nr 15" näitel

Õpetaja professionaalse arengu taset saame hinnata läbi sellise ürituse nagu atesteerimine. See on hinnang õpetaja tegevusele ja professionaalsele arengule tunnistustevahelisel perioodil. Mõtleme...

Personalijuhtimise olek ja tulemuslikkuse hindamine Tushino Lastelinnahaigla näitel

Asutused suudavad karmis konkurentsis ellu jääda, kui nende juhtkond suudab õigesti ja õigeaegselt hinnata ümbritsevat maailma ja ühiskonna arengu suundumusi. Edukas personalijuhtimine on esikohal...

Riigiasutuse juhtimine asutuse "Kirovi oblasti sõjaväekomissariaat" näitel

Süsteem on omavahel suhetes ja ühenduses olevate elementide kogum, mis moodustab teatud terviklikkuse, ühtsuse. Kõigi põhiomaduste hulgas tuleks nimetada: elementide paljusus, nendevaheline terviklikkus ja ühtsus...

Personalijuhtimise protsessi põhiosadest rääkides tuleb esmalt märkida, et need on koos koolijuhi ja tema alluvate kohustuste loeteluga kaudselt esile tõstetud ühtses kvalifikatsioonikataloogis, muutudes rakendamisel kohustuslikuks. õppeasutuses. Tegelikult on need kirjas koolijuhtide kohustuste loetelus. Seega võib nende hulgast esile tõsta valikut ja palkamist, töötajate soodustuste korraldamist ja motivatsiooni tõstmist, jätkukoolituse süsteemi, töötajate kaasamist õppeasutuse juhtimisprotsessi (Tervise- ja Sotsiaalarenguministeeriumi korraldus). Venemaa Föderatsioon, 26. august 2010 N 761n).

Sarnased elemendid kooli personalijuhtimise süsteemist pakub välja V.N. Volkov. Peamiseks valdkonnaks peab ta viit omavahel seotud valdkonda:

• · personali valik ja paigutamine,
• · õpetajakoolituse süsteem,
• · infotugi õpetajatele,
• · õpetajate motivatsioonisüsteem,
• · õpetajate koolijuhtimisse kaasamise tingimused ja vormid (Volkov, 2011).

Kooli personalijuhtimise protsessi üksikasjalikuks uurimiseks lähtume just Volkovi pakutud süsteemi ülesehitusest. Järgmisena käsitleme järjestikku kõiki neid valdkondi ja analüüsime nende rakendamise põhimõtteid haridusasutustes.

Personali valik ja paigutamine

Personali valiku ja paigutamise valdkond hõlmab eelistuste kindlaksmääramist, mida kool annab kandidaatidele nende palkamisel, samuti juba palgatud töötajate töö korraldamise põhiprintsiipide väljatöötamist (Volkov, 2011).

Uue töötaja töölevõtmise otsuse, nagu varem märgitud, teeb õppeasutuse direktor koos oma asetäitja või asetäitjatega, samuti personalispetsialisti osavõtul. Esiteks juhinduvad nad föderaalstandardist, mis sõnastab üksikasjalikud nõuded õpetajale, sealhulgas tema tegevuse põhisuunad, haridusnõuded, vajalikud oskused ja teadmised. Näiteks peab õpetaja ametikohale kandideeriv kandidaat vastavalt kutsestandardile suutma „kasutada ja katsetada õpetamise erikäsitlusi, et kaasata õppeprotsessi kõik õpilased, sh hariduslike erivajadustega õpilased: õpilased, kellel on üles näidanud silmapaistvaid võimeid ; õpilased, kelle jaoks vene keel ei ole nende emakeel; puuetega õpilased" [Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalkaitseministeeriumi korraldus 18. oktoobrist 2013 N 544n, lk 8].

Sel juhul on haridusasutusse töölevõtmise kriteeriumiteks põhitunnused haridustase, töökogemus (kui see on olemas), kandidaadi sugu, tema kvalifikatsioon, samuti tööle kandideerimise tingimused ja lõpuks mõned tulevase töötaja isikuomadused, mis on kooskõlas või määravad tema aktsepteerimise koolis kehtestatud ettevõttekultuuri põhimõtetega.

Samuti ei saa mainimata jätta, et erinevates õppeasutustes võivad kandidaatide hindamise kriteeriumid nende näitajate järgi erineda. Näiteks võivad kõrge "staatusega" koolid (näiteks gümnaasiumid, lütseumid) olla huvitatud ainult pedagoogilise kõrgharidusega spetsialistide vastuvõtmisest, kui neil on oma erialal kogemus, samuti ülikoolide õppejõude lisakursuste õpetamiseks erialal. klassid. Keskkoolides on seevastu noorte õpetajate ja erialase pedagoogilise hariduseta õpetajate palkamise tõenäosus oluliselt suurem, seda eelkõige vajadusest lahendada üldine personalipuuduse probleem. Lisaks sellele, nagu näitab praktika, on enamikus koolides eelistatud meesõpetajate palkamine (Volkov, 2011).

Tuleb märkida, et tööle võetud kandidaadid on kitsa valdkonna spetsialistid. Seega ei saa matemaatikaõpetaja ametikohale tulnud “ainespetsialisti” õpetajat tema hariduse eripära tõttu üle viia vene keele õpetaja ametikohale. Sel juhul tähendab personali edasine paigutamine pärast töölevõtmist uuele töötajale teatud koormuse (st õpetatavate õppetundide arvu) jaotamist sõltuvalt konkreetse organisatsiooni vajadustest (Guštšina, 2012).